16. Коммуникации обеспечивают:

- связь между организацией и средой

- взаимодействие всех функций управления и согласованность принимаемых решений.

В каждой организации осуществляется множество коммуникаций

В целом коммуникации можно разделить на две большие группы - формальные и неформальные.

Формальные специально проектируют, описывают, анализируют, совершенствуют. Это основные коммуникации в менеджменте. В них входит обмен информацией организации со средой, а также внутренние коммуникации

Удельный вес неформальных коммуникаций значительно ниже их специально не предусматривают при разработке процессов управления, не обсуждаются, хотя о факте их существования знает каждый работник организации. (анализ настроения отдельных лиц или групп)

Элементы процесса коммуникации

Для осуществления процесса коммуникации необходимы две стороны - отправитель и получатель информации. Отправитель передает информацию получателю с помощью выбранного им средства.

В процессе коммуникации, как правило, выделяют следующие шаги: кодирование передаваемой информации; выбор канала ее передачи; передача сообщения; декодирование полученной информации получателем; подтверждение приема сообщения получателем (обратная связь).

17 Власть. Ист-ки власти.Власть – возм-ть оказ-ть влиян.на повед. др-х людей. Должн-ная власть пред-тся в форм. статусе, личная власть зав-т от нашего личн.возд-вия на других людей. Должностная власть делег. нам вышест. нач-ком. Личная власть хар-зует отнош. к нам со ст-ны подчин. и дается нам подч-ми. Оптим-ная власть – когда рук-ль облад. и долж-ной, и личн.вл-тью. Ист-ки власти –конкр. основа власти, кот. исп-ся. Основа – означ. откуда власть происходит. Ист-ки вл-ти раздел. на 2 г-пы: 1) имеющие личн-ную основу –экспертная власть, власть пр-ра, право на власть, власть. Потр-сти во власти – личное ж-ние иметь влиян.на других 2) Ист-ки власти, имеющ.структурно-орг-ную основу – принят. реш-ий, вознагр., принужд. Авторитет – власть, возник.на основе того, что приним.л-ми, с чем они сог-ны и счит.прав-ным. Сущ-ет 3 ф- мы авторитета: 1) формальный; 2) моральный; 3) функц-ый. Доверие – внутрен. согласие с носит.авторитета и гот-сть дей-ть с его уст-ками.

18. Лидерство представляет совокупность свойств человека и его способность оказывать влияние на группы людей для достижения определенных целей.

Лидерство Является важным аспектом эффективного руководства группой (организацией), которое достаточно сложно поддается исследованию.

Т.е. менеджер всегда должен быть лидером

Стиль рук-ва – совокупность характерныхх методов, приемов и действий мен-ра по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющие его способность влиять на подчиненных для более эффективного достижения целей организации.

Стили руководства стали объектом исследования практически с момента зарождения менеджмента как науки. Но только в 30-50-е гг. 20 в. были предприняты реальные попытки серьезно исследовать проблемы лидерства системной научной основе и в серьезном для практики масштабе.

Известно 3 подхода к формированию теорий лидерства, определяющих основные концепции эфф-го рук-ва:

1) подход с позиции личных качеств;

2) поведенческий подход;

3) ситуационный п.

Подход с позиции личн. кач-в связан с исследованиями, напрявленными на выявление свойств или личностных характеристик руководителей, добившихся эффективной деятельности конкретной организации (эффективных рук-лей).

19. Принятие решения является важной составляющей любой управленческой деятельностью. Решение – это выбор наибольшей принимаемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

выбор альтернативы осуществляется руководителем в рамках его должностных полномочий и целей организации.

Отличительные черты управленческого решения:

1. цели, субъект управления (индивид или группа ) принимает решения в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственную жизнь.

3. Разделение труда. в организации существует определённое разделение труда.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решение в силу своего интеллекта и опыта.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующее вопросы: что делать? как делать?

кому поручить? для кого делать?

Процесс принятия решения сложен и многосторонен и включают ряд операций.

Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедур принятия решения и умение выбрать лучший вариант с учётом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятия управления решения состоит в соблюдении определённой процедуры и выполнения обязательных действий:

1. постановка проблемы. Задача менеджера на этом этапе состоит в том, чтобы обнаружить и оценить проблему.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организационной силы

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения .

4. Реализация решений

5. Контроль за исполнением решения.

принятия управленческих решений можно объединить в 3 группы:

1.Неформальные методы принятия решений.. Неформальные методы – это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителям путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопления опыта. В большей части эти методы базируются на интуиции менеджера.

2.Коллективные методы обсуждения и принятия решения.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа комиссии , но наиболее распространёнными получили следующие:

- метод «мозговой атаки» или «мозгового штурма». Применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией

- метод Дельфы. Данный метод представляет собой многоуровневое анкетирование. Сущность его заключается в том, что руководитель объявляет проблему и представляет подчинённым возможность формулирования альтернатив.

- метод Кингисё. Это японская кольцевая система принятия решения суть которые заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новаций. Данный проект передаётся для обсуждения лицам по списку составленным руководителям.

3.Количественные методы принятие решений. В их основе лежит научно практический подход предлагающий выбор оптимальных решения путём обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ и ЭММ. В зависимости от типа математических функций положенных в основу модели различают:

1. линейное моделирование (использование линейная зависимость)

2. динамическое программирование в процессе вводить дополнительное перемещение в процессе решения задач.

3. теория игр

4. Имитационная модель (позволяет экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки и уточнить требования к ним)

20. Разделение производства продукции между различными работками, предприятиями и их подразделениями, отраслями, регионами страны, а также между странами называется разделением труда . Соответственно различают профессиональное, межфирменное и внутризаводское, межотраслевое, межрегиональное и международное разделение труда .

Специализация дает производителю немало преимуществ. Во-первых, специализируясь на производстве того или иного продукта, производитель имеет возможность наиболее эффективно использовать доступные ему или имеющиеся у него экономические ресурсы. Департаментизация и кооперация

Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (продуктовая департаментизация). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж.

Матричная департаментизация максимизирует преимущества и минимизирует слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Связи в организации и координация

В организации координация действий выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации.

Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Масштаб управляемости и контроля

Факторы, влияющие на определение масштаба управляемости:

схожесть работ; территориальная удаленность работ; сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

-уровень подготовки подчиненных;

-уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:

-степень ясности в делегировании прав и ответственности;

-степень четкости в постановке целей;

-степень стабильности (частота изменений) в организации;

-степень объективности в измерении результатов работы;

-техника коммуникации;

-иерархический уровень организации;

-уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

Иерархия в организации и ее звенность

Иерархия в организации это просто структура власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Например, завод - цех - производственный участок - бригада. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.

Распределение прав и ответственности

Системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии.

строится на основе принципа единства подчинения ("елочка");

система двойного или множественного подчинения ("матрешка").

Централизация и децентрализация

Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организаци. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях измеряются с помощью переменных:

число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

важность решения для организации в целом;

степень контроля за исполнением принятого решения.

Дифференциация и интеграция

Дифференциация - это деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном сопрокосновении с организацией.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

21.Линейно-ф-ная, дивизи-ональная и матричные стр-ры упр-ния. Лин-но-функц-ная. Имеет осн. пр-во и обслуж. подразд-я, кот. часто наз. штабом. Как правило созд-ся на ресурс. основе.

«+» проста и понятна. Функц-ная специализ. → высок. квалиф-я у сотр-ков, в ней хорошо реализ. централ-ный контроль. Обеспеч. хорошее использ-е пот-ла сотр-ков.

«-» необход-сть корд-ции за структур. подразд-ми, высокая инертность в принят. реш., т.к. они требуют соглас-ния по уровням, а → замедл. реакция на изменен. внешн. среды, если структура большая. Раз-тие стр-ры огранич-ся масштабом упр-сти. Л-ф стр. оптим-на в масс. пр-ве и явл. обязат. этапом в развит. любой орг-ции, основ-ся на отнош. «нач-к-подч-ный». Дивизиональная. Основа – превращ. 2-х или > подразд-ний в центр прибыли, когда за основу берется продукт, потребит. или рынок. Эту стр-ру наз. скоорд-ной децентр-цией.

«-» могут не сов-дать цели, перераспред. ср-ств.

Матричная – компромисс м/у делением и группир-нием работ вокруг р-сов и вокруг рез-тата. Функцион-я (технич.) часть ответ-на за обеспеч. работы технич. рук-вом, квалиф. перс-лом и его развитие. Прод. (админ.) часть - за план-ние работы, упр-ние и оценку рез-тов, выполн. раб. оп-ций, достиж. целей. Эффект – поддерж. баланса м/у технич. (кач-во работы) и адм. целями → раб-ник в кажд. ячейке матрицы подчин. одновр-но двум рук-лям.

«-»: 1) требует длит-ного периода по подгот-ке и внедр.; 2) очень дорогостоящая; 3) повыш. вер-сти возник-ния конфликта м/у рук-лями, м/у рук-лями и подчин-ми.

22. Эдхократические орг-ции. В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических (от англ. adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность, и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками.Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ В современных условиях динамичного научно-технического и общественного развития предприятия часто подвергаются реорганизации. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и время, преодолевается сопротивление различных звеньев организации, принимаются многообразные меры для поддержания ее стабильного состояния и повышения уровня продуктивной деятельности. Анализ показывает, что противостояние изменениям в организации прямо пропорционально усилиям, прилагаемым в направлении изменений. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стремление к стабильнос­ти. При этом реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к изменениям среды. Обобщение практики и исследования свидетельствуют о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. Такая организация называется многомерной.

Существует три направления разделения труда в организации, а сле­довательно, и три типа организационных единиц:

1. функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строительства, производственные отделения и цехи);

2. структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации);

3. рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).

Предпринимательская организация. Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И, наконец, предпринимательские структуры, как способ вознаграждения отдельных лиц и групп, были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами. Предпринимательские организации ориентированны на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы.