Практика применения бизнес-моделирования на российском рынке масс-медиа

Рассматривая бизнес-моделирование как технологию управления бизнесом с помощью современных ИТ-инструментов на основе проце­дур регулярного менеджмента, нужно помнить, что реальная практика в российских СМИ в этом отношении достаточно ограничена. Сегодня можно увидеть лишь немногочисленные попытки бизнес-моделирова­ния отдельных процессов рядовыми участниками рынка. Эти попытки в основном связаны с автоматизацией бухгалтерского учета, работы с клиентами и предпечатной подготовки оригинал-макетов.

Примеров, когда предприятие масс-медиа решилось бы на модели­рование работы всей организации с последующим построением на ос­нове этой модели автоматизированной системы текущего управления ее деятельностью, крайне немного. В России такого рода попытки свя­заны, прежде всего, с платформой 1С 8.0, с решением Microsoft Dynamics CRM. Известно, что в ИД «За рулем», в агентстве «Роспечать», в журна­ле «Афиша», еще в нескольких медиапредприятиях в последнее время ведутся работы по моделированию ряда ключевых бизнес-процессов.

В последнее время появилось достаточно много информации о же­лании той или иной организации усовершенствовать свою работу с по­мощью разнообразных программных решений. При обилии подобных заявлений на рынке неизвестно пока ни одного завершенного проекта в этой области.

На наш взгляд, проблема заключается в следующем. Автоматиза­ция одного или нескольких бизнес-процессов в организации, пусть са­мых важных, не решает главной проблемы, на которую по-прежнему мало кто обращает внимание — не создает рабочей среды проекта. Со­ответственно, все множащиеся предложения по автоматизации отдель­ных процессов в деятельности СМИ не добавляют им системного каче­ства: бизнес все равно продолжает управляться в «ручном» режиме.

Анализ служебных документов ряда компаний, которые решились на автоматизацию отдельных бизнес-процессов, говорит о том, что по­добный «лоскутный» подход не только не упрощает ситуацию с управ­лением бизнесом в целом, но значительно усложняет его. Как мини­мум, создается конфликтная ситуация, связанная с сопротивлением персонала нововведениям, как максимум — компания становится малоуправляемой из-за возникшей громоздкости системы управления, сочетающей в себе «ручной» и автоматизированный режимы. Понима­ние того, что сначала создается рабочая среда проекта (предприятия), ее единая мотивационная платформа, прозрачная система управления, а потом уже запускаются системы автоматизации бизнес-процессов, яв­ляется ключевым в процессе моделирования деятельности современ­ной компании, в том числе работающей в отрасли масс-медиа.

Очевидно, что реальное бизнес-моделирование как основа техно­логии управления предприятиями на базе процедур регулярного менед­жмента в российских СМИ приживается трудно. Но вряд ли стоит дра­матизировать ситуацию. Она — естественное порождение целого ряда процессов, которые шли в обществе в последние десятилетия. Актив­ность, связанная с намерением достаточно большого количества ком­паний масс-медиа перейти на современные методы хозяйствования, дает надежду на улучшение дел. Понятно, что процесс становления реаль­ного медиарынка только начался, а следовательно, вместе с ним начал приобретать внятные очертания процесс становления единицы этого рынка, его субъекта — фирмы, которая вряд ли сможет дальше обой­тись без тотального снижения транзакционных расходов, возможных в немалой степени при внедрении бизнес-моделирования.

Это подтверждается редкими примерами медиапредприятий, осуще­ствившими правильный запуск процедур бизнес-моделирования, опи­рающегося на первоначальное создание оптимальной рабочей среды про­екта (предприятия). Практические примеры, связанные с этим, взяты непосредственно из практики действующих медиакомпаний. Невзирая на полную закрытость конкретных предприятий отрасли, все же суще­ствуют и фирмы, не делающие секрета из собственных технологий.

Рассмотрим конкретный пример деятельности одного из субъектов российского медиарынка. Это группа компаний¹, специализирующая­ся на медиабаинговых услугах с акцентом на продажи рекламы в метро­политене. При этом она известна на рынке также как группа-партнер крупных медиагрупп в области запуска региональных журнальных про­ектов. Штаб-квартира группы находится в крупном областном центре России.

Кратко о самой группе:

■ в 2003 г. выведено на рынок региональное деловое издание, входя­щее в национальную медиагруппу, запущен аналитический центр журнала, создан современный мультимедийный пресс-центр;

■ в 2006 г. запущен и выведен на рынок еше один, уже городской журнал, входящий в пул печатных изданий крупнейшей нацио­нальной мультимедийной корпорации;

■ в 2007 г. запущен национальный молодежный журнал как со­вместный проект с одним из ведущих вузов страны;

■ издает собственный журнал для пассажиров метрополитена.

Есть некоторые особенности ведения бизнеса упомянутой группой. Это чрезвычайно малолюдный бизнес с выручкой на одного сотрудника в пределах 500 тыс. руб. в месяц и с огромным документооборотом (око­ло 1000 договоров и приложений в месяц). Все, кому довелось ознако­миться с бизнесом группы (а она не делает из него секрета), испытывают удивление. Компания работает с производительностью в несколько раз выше, чем на аналогичных рынках. Если исходить из показателя выруч­ки на одного сотрудника, то он превышает среднеотраслевую цифру при­мерно в 10 раз.

Секрет подобной производительности труда прост — с 2004 г. груп­па работает на основе программного продукта класса ERP. Уникальность подобного продукта заключается в следующем — программа разработа­на и внедрена самой группой.

Программные продукты класса ERP — это корпоративная инфор­мационная система, которая служит для первоначального создания ра­бочей среды предприятия, а затем вбирает в себя все остальные инстру­менты управления бизнесом. Программа может работать как действую­щая в режиме реального времени модель предприятия, адаптированная к конкретным рынкам, в том числе к рынку масс-медиа. Издание жур­налов с помощью программы — это создание модулей и алгоритмов, которые позволяют создать рабочую среду проекта на основе процедур регулярного менеджмента, вывести издания на самофинансирование. Обратим внимание на то, что ключевым посылом при разработке биз­нес-процессов, связанных, например, с продажами рекламы, служит задача сокращения временных затрат на доведение первоначальной ком­муникации с клиентом до реального финансового результата (подписа­ния акта сдачи-приемки работ).

На основе плана мероприятий планомерно сокращаются времен­ные затраты на упомянутую цепочку. В результате сегодня весь пакет документов может быть подготовлен в течение достаточно сжатого пе­риода времени - от 10 мин (если клиент уже размещался и предоставил все необходимые материалы в нужном виде) до 30 мин (если клиент обратился в первый раз). Понятно, что могут быть исключения из пра­вила, но средние временные затраты на одного клиента за время работы программы упали в десятки раз.

При создании программы использовался подход «сканирования» рабочего дня с целью выявления «узких мест» в работе организации. По сути, «ручная» работа организации шаг за шагом перемещалась в про­граммное поле. При этом проявлялись ошибки, неизбежные при столк­новении теории и практики. Они описывались, разрешались на про­граммном уровне, программа корректировалась с учетом замечаний практиков.

Моделирование процесса управления компанией, занимающейся медиабизнесом, связано с решением еще и такой проблемы, как дос­тупность интерфейса для пользователя, его дружелюбность. Какой бы ни была сложной программа по своей архитектуре, для пользователя она должна быть предельно простой и понятной, иначе издержки на обучение сотрудника, временные затраты сведут на нет все усилия, свя­занные с моделированием.

Опытом подобного «позитивного упрощения» стала работа над со­зданием опций, связанных с моделированием контента журналов. При анализе обращений клиентов, после бесед с практиками медиарынка выяснился целый ряд позиций, поддающихся программированию. Упо­мянем наиболее частые:

■ о существенном проценте событий, интересных для «формат­ного» делового журнала, известно заранее, как минимум, за год-два вперед — это выставки, экономические форумы, визиты го­сударственных лиц, запуск крупных проектов, юбилеи, профес­сиональные праздники и т.д.;

■ количество полос издания жестко привязано к количеству со­бираемой рекламы;

■ реклама привязана к материалам, связанным с рейтингованием, оценкой или обозрением узких рынков (работа аналитичес­кого центра);

■ материалы аналитического центра поддаются 100%-ному тема­тическому программированию на год вперед. Соответственно, поддается программированию контент коммерческой службы (коммерческие предложения, анонсы номеров, специальные предложения);

■ к целому ряду рейтингов и спецпроектов привязаны семинары и конференции, которые проходят в пресс-центре журнала, со­ответственно, также весь алгоритм программируется.

Еще одна контент-позиция, которая требует программирования, — борьба с набором типичных ошибок сотрудников журнала. Эти ошиб­ки были связаны, прежде всего, с достаточно сложным форматом жур­нала. Сложность заключалась еще и в том, что документа, описываю­щего этот формат, в природе не существовало, что типично для россий­ских СМИ, хотя при этом существовали локальные документы и реаль­ные «носители» формата — сотрудники головного издания. В итоге был разработан алгоритм, который позволил каждому сотруднику региональ­ной редакции получить доступ к материалам, связанным с уточнением формата каждого выпущенного в свет номера.

Главная сложность — создание рабочей среды. В описываемом слу­чае она была связана с адаптацией интерфейса к пользовательскому уровню большинства сотрудников редакции. Тем не менее эта пробле­ма решилась на основе принципа — от простого к сложному. В резуль­тате был выработан «путь» сотрудника в «рабочую среду», к получению необходимых навыков работы в программе. Он выглядит следующим образом:

■ на первом этапе сотрудник получает доступ к опции «обмен со­общениями» — коммуникационной площадке, через которую он оказывается на прямой связи с любым сотрудником компании, включая первых лиц. При всей простоте подобной процедуры она имеет огромное организующее и обучающее значение. В этой опции сотрудник может не только задать свои вопросы, но и уви­деть работу коллег, понять алгоритм их труда. В ней задается план работы на день, выясняются все текущие вопросы деятельности компании, пишутся служебные записки по самым разным воп­росам, делаются заявки самым разным службам. По сути «обмен сообщениями» — первый этап включения в рабочую среду, серь­езнейший ресурс для экономии рабочего времени;

■ на втором этапе реализуется опция «отдел кадров». Здесь сосре­доточена вся информация о сотрудниках компании, включая коммуникационные каналы быстрого доступа к ним — элект­ронную почту, служебные, домашние, мобильные телефоны, фотографию сотрудника, дату его рождения. В реальной жизни компании эта информация иногда оказывается бесценной для решения того или иного вопроса, экономит массу времени;

■ на третьем этапе находится опция выставления счетов клиенту (для коммерческого отдела). Этот процесс в компании полнос­тью автоматизирован и связан с генерацией всего необходимого набора документов в привязке к прайс-листу компании. Сегодня менеджеру необходимо совершить очень простые действия, для того чтобы был подготовлен весь рабочий пакет документов. Про­грамма автоматически рассчитывает стоимость заказа, прописы­вает все необходимые сроки и т.д. Вмешательство руководства в этот процесс сведено к нулю, если идет речь о стандартном дого­воре. На этом же этапе организован доступ сотрудников редак­ции к опции «мониторинг», где в режиме реального времени вы­кладываются события, интересные для издания;

■ на дальнейших этапах, разобравшись с предыдущими опциями, сотрудник получает доступ к просмотру годового плана журна­ла, состояния текущего номера, к финансовым опциям, к лич­ной странице.

Практически уже через неделю после начала работы сотрудник на­чинает участвовать на равных во всех процедурах и процессах компа­нии, связанных с полноценным исполнением его должностных обязан­ностей, полностью включается в рабочую среду проекта.

Сведенная в одном месте информация экономит силы редакции, позволяет достаточно слаженно работать коммерческой службе и жур­налистскому коллективу. Надо подчеркнуть, что в начале работы над программой управления ресурсами журнала никто и не предполагал, каким огромным объемом информации необходимо оперировать изда­телю и журналистскому коллективу в режиме реального времени, что­бы сделать конкурентоспособный продукт.

Главным результатом работы коллектива программистов, имеющих интегральные компетенции и в издательском деле и в программирова­нии, стало понимание того факта, что создать программу, смоделиро­вать процесс издания, выпуска в эфир СМИ, действующего в условиях рынка, вполне возможно.

Ценность примера о группе компаний в том, что сегодня — он один из немногих в практике российских масс-медиа, когда моделирование начинает реально работать в качестве инструмента управления и разви­тия бизнеса на основе процедур регулярного менеджмента. При этом стоит сказать, что программа, на основе которой осуществляется про­цесс управления ресурсами предприятия, находится в состоянии уточ­нения и доработки, сейчас создается ее третья версия.

1 Название группы компаний не упоминается во избежание подозрений в коммерчес­ком характере приведенной информации. Редакция учебника располагает всеми необхо­димыми доказательствами, подтверждающими достоверность изложенной информации.