3.2. Управленческий учет продаж и расходов по сбыту продукции

Основным источником доходов коммерческой организации является выручка от продаж продукции, товаров, работ или услуг рамках осуществляемой хозяйственной деятельности. Порядок формирования и содержание внутренней информации для управления продажами зависит от правильного определения центров ответственности по продажам и уровня их полномочий. Объем продаж определяется из двух составляющих: количества и отпускной цены реализуемых изделий, работ или услуг. Соответственно центрами ответственности должны быть управленческие структуры, возглавляемые менеджерами, имеющими право решения вопросов номенклатуры, количества и цены отпускаемых изделий. В зависимости от установленной структуры управления это могут быть службы сбыта, финансов, заместители руководителя или сам руководитель организации. Например, вменять полную ответственность по продажам службе сбыта, если ее руководитель не имеет возможности принимать решения в части всех трех показателей, их формирующих нецелесообразно, поскольку в данном случае нарушение принципа соответствия меры полномочий и меры ответственности приведет к фактической неуправляемости процесса продаж со всеми вытекающими из этого негативными последствиями. Предметом контроля в части продаж является портфель заказов и его исполнение. Учетная информация в данном случае может формироваться:

• по сегментам (видам деятельности и территориям),

• по номенклатуре реализуемых изделий,

• по уровню цен,

• по покупателям,

• по отдельным условиям исполнения договоров (срокам, объемам и т.п.),

• по условиям оплаты,

• по менеджерам службы сбыта,

• по другим признакам.

Перечисленная и любая другая аналогичная информация должна представляться лицам, которые имеют возможности выносить решения по представленным в ней обстоятельствам в сроки, позволяющие при необходимости влиять на ход подконтрольных конкретным менеджерам хозяйственных процессов.

В меру ответственности служб, управляющих сбытом продукции организации, необходимо включать также и контроль расходов, связанных со сбытом. При этом в состав затрат по сбыту продукции должны быть включены не только коммерческие расходы по содержанию и обслуживанию сбыта продукции, включая оплату труда работников службы, транспортные расходы по доставке продукции покупателю, но и затраты на хранение запасов, включая складские расходы, и налоги, уплачиваемые на запасы готовой и отгруженной продукции. Кроме того, в состав затрат на службу сбыта целесообразно включать также вмененные издержки, связанные с решениями по объему продаж. Вмененными издержками в данном случае будут являться затраты, которыми пренебрегли в связи с возможностью получения большей выгоды от продаж. Например, дополнительные затраты, связанные переналадкой оборудования против нормальных расчетных параметров его эксплуатации, отходами полуфабрикатов в заделе или неиспользуемого сырья на складах вследствие частого изменения номенклатуры выпускаемой продукции.

В качестве показателей эффективности работы служб, связанных со сбытом продукции организации целесообразно формировать в управленческом учете расчетные показатели, учитывающие специфику деятельности организации. Например, соблюдение определенного уровня затрат по сбыту на условную единицу отпущенной или реализованной продукции в натуральном выражении. При определении эффективности работы конкретных менеджеров возможно применение трансфертных (условно рассчитанных для внутреннего применения) цен на реализуемую продукцию. Трансфертные цены в данном случае можно рассчитывать путем применения понижающих и повышающих коэффициентов, устанавливаемых к объему реализации с учетом стабильности рынка и сложности заданий по продвижению продукции на рынке. Например, повышающие коэффициенты применять при привлечении новых покупателей, работе на новых рынках, введении новых более высоких отпускных цен при неизменном качестве продукции, а понижающие – при работе с постоянными покупателями, на традиционных рынках, в условиях стабильных цен. Трансфертные цены должны также учитывать профессиональную компетентность менеджеров по сбыту, их возможности не только в части складывающейся конъюнктуры рынка, но и инициативы в продвижении на рынок выгодной для предприятия традиционной и новой продукции. Творческая инициатива часто, требует хорошего знания не только рынка, но и психологии покупателя определенных товаров, технологии производства продукции, возможностей ее применения покупателем, что также должно учитываться при оценке труда менеджеров по сбыту.

Руководители служб отвечающих за продажи и сбыт продукции, кроме того, могут нести ответственность за уровень независимости организации при осуществлении продаж, который определяется наличием или отсутствием покупателей-монополистов.

Информация, связанная с оценкой эффективности труда менеджеров по сбыту, должна формироваться и представляться, как руководителям, которые оценивают работу по сбыту, так и в первую очередь лицам ее выполняющим.