3.4 Мероприятия направленные на повышение удовлетворенности внутренних клиентов

1. Формирование системы показателей по удовлетворенности внутренних клиентов

Определить положение маркетинга в организации сферы общественного питания, сложнее, чем положение других функций управления, потому что маркетинг – это одновременно и корпоративная культура, и стратегия, и тактика.

Задача одновременной ориентации предприятия сферы общественного питания на удовлетворение потребностей клиентов (аспект корпоративной культуры), разработку предложений ценности и конкурентного позиционирования (стратегия), разработку подробных программ маркетинга (тактика) является очень сложной задачей. Увязать эти три аспекта в практической деятельности предприятия сферы гостеприимства удаётся достаточно редко.

Раскрытие возможностей маркетинга зависит от перехода от тактических мероприятий маркетинга к маркетингу, реально ориентированному на интересы и потребности клиентов и конкурентному позиционированию.

Можно выделить три подхода к применению концепции маркетинга на предприятиях сферы общественного питания.

Рисунок 16 – Различные маркетинговые подходы на предприятиях сферы общественного питания.

В настоящее время предприятия сферы услуг общественного питания широко используют тактические приемы маркетинга, нацеленные в основном на продвижении своих продуктов и услуг. В основном ищутся способы поощрения или убеждения клиентов приобрести их. Это взгляд на предприятие со стороны имеющихся у него ресурсов, т.е. предлагается клиентам, то, что есть – продукт или услуга.

Клиенториентированность предприятий сферы общественного питания – это другая крайность, при которой предприятие сферы общественного питания пытается удовлетворить все желания клиентов, что чревато низкой рентабельностью предприятия.

Мы придерживаемся концепции, при которой предприятие сферы услуг общественного питания должно разрабатывать маркетинговую стратегию, исходя из потребностей рынка, но с учётом внутренних возможностей – корпоративных ресурсов. Маркетинг, основанный на ресурсах, позволяет найти соответствие между потребностями рынка и способностью предприятия сферы общественного питания конкурировать на нем. Возможности могут быть использованы только тогда, когда у предприятия есть реальное устойчивое конкурентное преимущество, которое обеспечивается материальной базой предприятия общественного питания, а не достигается при помощи специальных приёмов.

Особо следует подчеркнуть уникальность компании, сформировавшей организационный потенциал и выстроившей такую систему, в которой как материальные, так и нематериальные ресурсы органично сочетаются между собой и с брендом, базирующимся на концепции «предупредительного сервиса».

Таким образом, способность предприятия общественного питания задействовать внутренние маркетинговые активы предприятия и привести их в соответствии с потребностями и ожиданиями клиентов, позволяет достичь уровня «совершенного сервиса», которое будет напрямую ассоциироваться у клиентов с брендом компании и позволит создать долгосрочное конкурентное преимущество, неподдающимся копированию конкурентами.

В связи с этим основной задачей является установление связи между потребностями и ожиданиями клиентов и внутренними процессами формирования модели ценности для клиентов предприятия сферы общественного питания, направленными на удовлетворение этих потребностей.

Выявить связь между потребностями и ожиданиями клиентов и соответствующими внутренними процессами предприятия сферы общественного питания возможно на основе построения модели ценности для клиента.

Модель ценности для клиента включает в себя пять основных элементов, определяющих восприятие ценности клиентом и уровень его удовлетворенности. Это качество самого продукта, качество обслуживания через технологии его предоставления, имидж предприятия, цена и взаимоотношения между поставщиком услуг, клиентом и персоналом предприятия сферы общественного питания.

Реализации модели ценности для клиентов способствуют внутренние маркетинговые активы предприятия сферы общественного питания, к которым относятся следующие элементы:

• Имидж предприятия сферы общественного питания, уровень его корпоративной культуры;

• технология организации процесса качественного обслуживания клиентов, система индикаторов качества обслуживания;

• клиентская база предприятия сферы общественного питания и информационная система данных о мнениях и предпочтениях клиентов;

• система индикаторов качества обслуживания, система отслеживания жалоб клиентов;

• система управления человеческими ресурсами, включая принципы обучения персонала предприятия сферы общественного питания, наделения персонала полномочиями, изучение степени удовлетворенности персонала своей работой, т.е. наличие квалифицированного и мотивированного персонала.

Каждый из этих элементов является непосредственным результатом различных процессов внутри предприятия сферы общественного питания.

Предоставление качественного обслуживания клиентам, позволит предприятию:

• выделиться на фоне конкурентов;

• усилить привлекательность своего имиджа в глазах клиентов;

• свести к минимуму чувствительность к изменению цен;

• повысить прибыльность предприятия;

• повысить степень удовлетворенности и удержания клиентов;

• обрести максимальное количество сторонников предприятия, которые пропагандируют ее услуги;

• поднять уровень репутации;

• повысить степень лояльности персонала.

Достижение устойчивого конкурентного преимущества предприятием сферы общественного питания возможно на основе внедрения концепции внутреннего маркетинга.

Для предприятий сферы общественного питания понятие внутреннего маркетинга заключается, на мой взгляд, в совмещении мотивации сотрудников и формирования их профессиональных знаний на тождественность бренду. Мотивация и высокий уровень знаний сотрудников является источником высококлассных услуг. Внутренний маркетинг на предприятиях сферы общественного питания должен предшествовать внешнему маркетингу и маркетингу взаимоотношений с клиентами.

В предлагаемых западными исследователями моделях маркетинга услуг, признаётся необходимость использования внутреннего маркетинга в качестве дополнительных стратегий. Характерной чертой этих моделей является отношение к персоналу предприятия сферы услуг как к внутреннему клиенту. Мотивация персонала, удовлетворение их потребностей способствуют росту качества обслуживания клиентов.

Объектом внутреннего маркетинга являются сотрудники ресторанного комплекса «Самарская площадь» и её внутренняя среда, рассматриваемые с точки зрения ожиданий и восприятий клиента.

Задача внутреннего маркетинга – создание внутри предприятия среды, максимально ориентированной на клиента. Для этого предприятие должно рассматривать своих сотрудников как внутренних клиентов. Процесс их наиболее эффективной мотивации (удовлетворения)  и есть предмет внутреннего маркетинга.

Подход к персоналу предприятия сферы общественного питания как к внутренним клиентам и обеспечение их продуктом, который удовлетворяет их потребности, преобразует традиционные управляемые параметры маркетингового комплекса (продукт, цена, доведение продукта до покупателя и продвижение продукта) в следующие категории:

продукт — возможность оказания услуг, которую предприятие сферы общественного питания предоставляет своему контактному персоналу;

цена — степень мотивации сотрудника или усилия, которые сотрудник готов приложить для выполнения своих должностных обязанностей;

способ доведения продукта до клиента — организационная структура предприятия сферы общественного питания;

продвижение продукта — уровень корпоративной культуры предприятия сферы общественного питания.

Основными задачами разработки и внедрения программы внутреннего маркетинга являются:

• изменение отношения к клиентам и поведения контактного персонала (работников и менеджеров), т.е. персонала, непосредственно взаимодействующего с клиентами;

• повышение лояльности персонала к предприятию;

• развитие организационной культуры предприятия в направлении большей клиентоориентированности и готовности к изменениям.

На мой взгляд, предлагаемая программа внутреннего маркетинга для предприятия сферы гостеприимства должна состоять из следующих блоков:

Рисунок 17 – Программа внутреннего маркетинга для предприятий сферы услуг общественного питания

Процессу разработки программы внутреннего маркетинга должен предшествовать анализ уровня состояния процессов внутреннего маркетинга на предприятии сферы общественного питания. С этой целью предлагается провести аудит этих процессов. Аудит маркетинга является важной составной частью процесса управления маркетингом на предприятии. По результатам аудита внутреннего маркетинга и на основе полученных данных можно скорректировать внешнюю стратегию маркетинга предприятия сферы общественного питания. Аудит маркетинга определяется как “комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы и задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы.

Для проведения аудита внутреннего маркетинга на предприятии ресторанного комплекса «Самарская площадь» предлагается применить методику «анализа “важность—исполнение”» (рис 18) в сочетании с теорией мотивации труда Ф. Герцберга.

После проведения опроса рассчитывается средний балл по категориям «Важность» и «Исполнение» по каждому из критериев.

На заключительном этапе атрибуты в виде знаков наносятся на карту для анализа. Карта представляет собой две пересеченные оси координат “важность” и “состояние”, которые делят пространство на четыре квадрата: (2) “успешный результат”, (4) “возможная переоценка”, (3) “низкий приоритет” и (1) “сосредоточиться на этом”.

Рисунок 18 – Анализ атрибутов «Важность» и «Состояние»

Квадрат “успешный результат” указывает на атрибуты «внутреннего продукта», которые важны для персонала и которыми они удовлетворены. Задача руководства заключается в сохранении этого состояния дел.

Квадрат “возможная переоценка” указывает на возможное перерасходование ресурсов на атрибуты «внутреннего продукта», которые являются маловажными для персонала и клиентов и не влияют существенно на их покупательское поведение.

Квадрат “низкий приоритет” указывает на атрибуты, которым руководство уделяет мало внимания и ресурсов. На эти атрибуты не рекомендуется тратить дополнительные средства, так как они являются маловажными.

Квадрат “сосредоточиться на этом” указывает на проблематичные атрибуты. Эти атрибуты являются чрезвычайно важными для потребителей и персонала и существенно влияют на их покупательское поведение, но руководство не уделяет им достаточного внимания и ресурсов.

Применение данной методики позволит отойти от одномерного измерения удовлетворенности потребителей по одному из критериев: “важность” или “исполнение”.

После проведения опроса средний балл по категориям “важность” и “исполнение” определяется по каждому из атрибутов. Поскольку на первом этапе было установлено 16 атрибутов «внутреннего продукта», то в итоге мы получаем тридцать два средних балла (16 по шкале “важность” и 16 по шкале “исполнение”).

Таблица18 - Результаты проведенного опроса ресторанного комплекса «Самарская площадь» методом анализа «важность - исполнение»

Описание атрибута	Важность	Исполнение	Положение на карте
1	2	3	4
Режим работы	4,5	3,5	Сосредоточиться
Интересная работа	3,9	3,5	Низкий приоритет
Самостоятельность в работе	3,9	3,0	Низкий приоритет
Достижение личных целей относящихся к работе	4,3	3,0	Сосредоточиться
Возможность долговременных отношений с работодателем	4,5	4,1	Успешный результат
Перспективы служебной карьеры	4,4	3,1	Сосредоточиться

Продолжение таблицы 18

1	2	3	4
Возможность получать новые навыки и знания	4,0	2,9	Сосредоточиться
Престижность предприятия	4,2	4,1	Успешный результат
Получение достойной заработной платы	4,4	2,9	Сосредоточиться
Возможность получения социального пакета	4,3	3,4	Сосредоточиться
Уровень организации труда на предприятии	4,3	4,3	Успешный результат
Отношения с коллегами	4,7	4,4	Успешный результат
Соответствие работы своим личным способностям	4,1	3,5	Успешный результат
Быть по достоинству оцененным своим руководителем	4,6	3,0	Низкий приоритет
Информирование о результатах своей работы	4,1	3,7	Низкий приоритет
Участие в принятии решений	3,6	1,9	Низкий приоритет

• Средний балл по оценке «важность» был получен по пятибалльной шкале Лейкерта: «очень неважно», «неважно», «безразлично», «важно», «очень важно»;

• Средний балл по оценке «исполнение» был получен по пятибалльной шкале Лейкерта: «очень неудовлетворен», «неудовлетворен», «безразлично», «удовлетворен», «очень удовлетворен».

На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Из шестнадцати атрибутов четыре атрибута - «Возможность долговременных отношений с работодателем», «Уровень организации труда на предприятии», «Престижность предприятия» и «Отношение с коллегами» оказались в квадрате “успешный результат”.

Шесть атрибутов – «Интересная работа», «Самостоятельность в работе», «Соответствие работы своим личным способностям», «Быть по достоинству оцененным своим руководителем», «Информирование о результатах своей работы», «Участие в принятии решений» оказались в квадрате “низкий приоритет”.

Шесть атрибутов - «Режим работы», «Достижение личных целей относящихся к работе», «Перспективы служебной карьеры», «Возможность получать новые навыки и знания», «Получение достойной заработной платы», «Возможность получения социального пакета», оказались в квадрате “сосредоточиться на этом”.

В квадрате “возможная переоценка” не оказалось ни одного атрибута.

Внимания заслуживают атрибуты, попавшие в квадрат «сосредоточиться на этом», а также следует уделить особое внимание атрибутам с большими разрывами в рейтингах важности и исполнения.

Как показал опрос ресторанного комплекса «Самарская площадь», наиболее серьёзные расхождения наблюдается по следующим атрибутам, представленным в таблице:

Таблица 19 - Рейтинг наиболее серьёзных расхождений по результатам аудита внутреннего маркетинга ресторанного комплекса «Самарская площадь»

Атрибут	Важность	Исполнение	Расхождение
1	2	3	4
Участие в принятии решений	3,6	1,9	1,7
Быть оцененным по достоинству своим руководителем	4,6	3,0	1,6
Получение достойной заработной платы	4,4	2,9	1,5
Возможность получать новые навыки и знания	4,4	3,1	1,3
Достижение личных целей	4,3	3,0	1,3
Перспективы служебной карьеры	4,4	3,1	1,3

Расхождения по этим характеристикам соответствуют современному состоянию ресторанного бизнеса.

Проблемы внешней маркетинговой среды комплекса «Самарская площадь», связанные с кадровым потенциалом отрасли, нашли своё дальнейшее продолжение в слабых сторонах предприятия. Невнимание и в дальнейшем к этим атрибутам со стороны высшего руководства предприятия может вызвать со стороны персонала невнимательность по отношению к внешним клиентам, снижении качества их обслуживания, большой текучести кадров, что, к сожалению, и происходит в настоящий момент.

Проведенный аудит состояния процессов внутреннего маркетинга ресторанного комплекса «Самарская площадь», позволил подойти к разработке структурированной программы внутреннего маркетинга. Программа внутреннего маркетинга связана с выявлением целей на внутреннем рынке предприятия. Выявление внутренних сегментов основывается на определении той роли, которые будут принадлежать различным категориям персонала предприятия сферы общественного питания в процессе внедрения внешней стратегии.

Программа внутреннего маркетинга определяет, что потребуется от каждого сегмента внутреннего рынка для достижения поставленных маркетинговых целей.

2. Мероприятия, направленные на повышение удовлетворенности внутренних клиентов ресторанного комплекса «Самарская площадь»

Довольно часто руководители фирм задаются вопросом – «Как заставить сотрудников переживать за результат деятельности предприятия? Как полностью втянуть людей в процесс производства?»

Первое, что справедливо приходит на ум, конечно же, материальная заинтересованность – лучшее средство. Однако практика показывает, что решить вопрос заинтересованности работников в улучшении качества и количества своего труда методом простого постепенного повышения оплаты не так уж и просто. Нужно создать свою собственную, подходящую конкретно специфике данного предприятия, систему премирования и вознаграждения сотрудников.

Выплачивая ежемесячную фиксированную зарплату и такую же фиксированную ежемесячную премию, руководство фирмы просто заставляет людей вовремя приходить на работу и вовремя с нее уходить. В такой системе премирования, нет стимула работнику, выкладываться на работе полностью, ведь он и так получит свою оговоренную ранее сумму. К такой же категории премий относится и, выдаваемая в конце года, дополнительная зарплата. Она всего лишь стимулирует сотрудника оставаться в компании до конца текущего года, то есть до момента выплаты этой премии.

На эффективность же труда могут повлиять разнообразные виды премирования, зависящие от конечного результата труда работника и достигнутых им целей. Например, официанты могут премироваться определенным процентом от произведенных ими продаж. Важно, чтобы человек заранее знал, какая премия ему положена за его достижения и всегда мог самостоятельно рассчитать ее размер. Тогда премирование скажется на качестве работы и повысит производительность а, соответственно, и прибыль. Более того, мобильная и открытая система премий помогает избегать таких неприятных явлений, как укрывание средств, «откаты», воровство. Стоить заметить, что все это сработает, если руководство будет целиком и полностью выполнять заявленные принципы начисления премий. Допустим, сотрудник принес своими действиями предприятию прибыль в размере полумиллиона евро, а премия ему полагается десять процентов от прибыли. Руководитель обязан выплатить 50 тысяч евро, иначе доверие исчезнет и эффективность понизится.

И все же лучшие результаты достигаются на предприятиях, где сотрудники чаще получают дополнительное вознаграждение за достижение высоких показателей.

В данной работе предложена система премирования официантов ресторанного комплекса «Самарская площадь».

В ресторанном комплексе «Самарская площадь» важнейшим показателем является «Гостевая оценка» данного предприятия. Будем от нее и отталкиваться. За высокие показатели ежемесячной «Гостевой оценки» ресторанного комплекса будем их премировать.

По предложенной мною «Гостевой оценки» (таблица 16) ресторанного комплекса «Самарская площадь» зададим параметры выполнения 70% всех показателей «Гостевой анкеты». При выполнении заданного плана будет выдаваться ежемесячная премия. Размер премии будет зависеть от процента всех показателей «Гостевой анкеты». Максимальная сумма премии 2000 руб. при выполнении всех показателей «Гостевой анкеты» на 100%. В случае не выполнении данных параметров, весь обслуживающий персонал остается без премии.

Расчет премии высчитывается:

Пр= , (2)

где

Пр – размер премии

ГО – результат гостевой оценки.

При таком внимательном, небезразличном отношении со стороны руководства предприятия к результатам работы своих сотрудников достигается взаимная заинтересованность в высоких показателях работы компании. Сотрудники автоматически будут «болеть» за результаты своей работы, ведь в итоге их ждет реальная и прогнозируемая награда.

Кроме каких-то достижений, которые можно измерить цифрами, хорошо бы награждать персонал за достижения нематериального характера, которые окажут свое влияние на прибыль в будущем. Речь идет о сотрудниках, успешно прошедших обучение или повысивших свою квалификацию. В компании «РОСИНТЕР РЕСТОРАНС» есть свой тренинг менеджер, который проводит обучение как вновь пришедших, так и опытных сотрудников ресторанов. Повышение квалификации официантов, проходит на наших тренингах где участники сформируют клиенториентированную позицию и освоят навыки, необходимые, для того чтобы обеспечить высокий уровень качества обслуживания гостей.