- •Т Тема 1 еория организации в системе наук
- •О Тема 2 рганизация как система
- •Коммерческие
- •Некоммерческие
- •О Тема 3 рганизация и управление
- •Подсистемы
- •Основные элементы системы управления
- •З Тема 4 аконы организации: общая характеристика
- •Система
- •З Тема 5 акон самосохранения
- •З Тема 6 акон развития
- •З Тема 7 акон синергии
- •З Тема 8 акон информированности – упорядоченности
- •З Тема 9 акон единства анализа и синтеза
- •З Тема 10 акон композиции и пропорциональности (гармонии)
- •Мясокомбинат
- •Фирма закупки сырья
- •Фирма оптовой торговли
- •Головное предприятие
- •Специфические законы социальной организации
- •Тема 11
- •Административно-правовые
- •Финансово-экономические
- •Социально-психологические
- •Методы воспитания
- •П Тема 12 ринципы организации
- •Линейный руководитель
- •Руководитель
- •Подчиненный
- •Руководитель
- •О Тема 13 сновы проектирования организационных систем
- •О Тема 14 рганизационная культура
- •С Тема 15 убъекты организаторской деятельности
- •П Тема 16 ерспективы развития организационно-управлен-ческой мысли и современных организаций
- •Руководитель
- •Руководитель
- •Заключение
- •Литература
- •Справочный перечень рисунков и таблиц с указанием тем курса:
- •Оглавление
С Тема 15 убъекты организаторской деятельности
Основные вопросы темы
1. Диалектика субъект-объектных отношений в сфере управления.
2. Сущность и содержание основных стилей управленческой деятельности.
3. Специфика организаторской деятельности на внутрифирменном уровне.
1. Субъект – это источник управляющего воздействия или лицо, принимающее решение. Объект – управляемая подсистема, исполнитель распоряжений (человек или машина). Индивид, группа, трудовой коллектив, социальная общность, государство и даже человечество в целом являются одновременно субъектами управления, совершающими определённые действия, и объектами управления, испытывающими влияние таких действий. В этой связи уместно вспомнить категорический императив, сформулированный гениальным немецким философом Иммануилом Кантом (1724 – 1804). Он предписывал каждому человеку действовать по правилу, относительно которого действующий мог бы хотеть, чтобы оно стало всеобщим законом114.
2. Под стилем управления (управленческой деятельности) следует понимать комплекс методов, приёмов и средств, применяемых руководителем для достижения поставленных целей. При внешнем сходстве поведения современных руководителей и процедур управления между ними имеется немало отличий. Особенности темперамента и характера субъекта, его внешние данные, пол, возраст, семейное положение, национальность, политические или религиозные предпочтения, уровень образования и опыт работы, а также аналогичные характеристики подчинённых сотрудников, умноженные на состояние самой организации и обстановку за её пределами, – эти и другие факторы определяют стиль управления.
Существует немало различных классификаций стилей управленческой деятельности. Обозначим лишь наиболее известные и значимые.
Одна из самых простых и распространённых классификаций основана на сопоставлении форм и способов принятия и реализации управленческих решений. В современном менеджменте сложилась традиция115 выделять главную «тройку» стилей: авторитарный, или автократический (крайним проявлением авторитаризма выступает принцип «руководитель – всё, подчинённые – ничто», основными методами реализации такой доктрины являются «кнут» и «пряник»), демократический, или коллегиальный («руководитель – первый среди равных сотрудников организации», и либеральный, или попустительский, или разрешительный (руководитель «отходит» от дел, делегируя свои полномочия и предпочитая управлять организацией более или менее «дистанционно»).
Несмотря на кажущуюся простоту и очевидность, триада «базовых» управленческих стилей имеет существенное значение. Это становится ясно, если принять в качестве методологического «рецепта» целесообразность их сочетания и умелого применения каждым руководителем (см. рисунок 25).
Рис. 25. Соотношение (комбинация) базовых стилей управления.
Учитывая тот факт, что многие современные руководители некритически относятся к себе и имеют выраженную склонность к одному из них (чаще – к авторитарному), обозначим основные достоинства и недостатки трёх стилей.
Таблица 11.
Преимущества и недостатки базовых стилей управления
Базовые стили управления |
Основные преимущества и возможности |
Основные недостатки и угрозы |
Авторитарный |
Экономия времени, определение границ полномочий и ответственности, жесткий контроль |
Подавление инициативы подчинённых, субъективизм и «мания величия» руководителя |
Демократический |
Коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала |
Дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников |
Либеральный |
Делегирование полномочий, предоставление дополнительных прав и свобод подчинённым, экономия средств |
Снижение или потеря управляемости, угроза деградации или краха организации |
Более сложную классификацию стилей управления (руководства) предложил англичанин Том Бойделл. Его книга «Management self-development. A guide for managers, organizations and institutions»116 была опубликована в рамках международного проекта «Сотрудничество центров повышения квалификации руководящего персонала» под эгидой Международной организации труда и при поддержке Программы развития ООН. По мнению Т. Бойделла, основных стилей руководства семь (см. таблицу 12).
Таблица 12.
Характеристика стилей руководства (по Т. Бойделлу117)
Наименование стиля |
Ситуация, в которой рекомендуется применение |
Искажения стиля руководства |
Конфронтационный |
Утверждение собственных идей; желание выразить несогласие; предложение конкретных действий |
Проявление агрессивности, нетерпимости, высокомерия; самовлюблённость руководителя |
Поддерживающий |
Оказание помощи и поддержки; выслушивание собеседника; желание быть терпимым к другим |
Излишняя мягкость, неконкретность и доверчивость; апатия и замкнутость; |
Теоретический |
Аргументация с помощью ссылок на соответствующие теории; желание обобщить опыт; сдача экзамена и иные «контрольные» процедуры |
Излишнее теоретизирование; обращение к литературе и специалистам при решении любых проблем; убеждение, что «книжные» знания и мудрость являются синонимами |
Практический |
Необходимость осуществления внезапных (внеплановых) действий; принятие очевидных и осуществимых решений |
Прагматизм, рационализм, склонность к импровизации; недооценка (игнорирование) предварительного анализа; неспособность к обобщениям |
Планирующий |
Необходимость разработки прогнозов, программ и планов развития; определение целей организации и требуемых ресурсов; |
Создание планов, абсолютно оторванных от реальной жизни; увлечение анализом перспектив вместо решения повседневных проблем |
Оценивающий |
Сравнение контрольных и реальных параметров развития организации; необходимость самооценки; определение трудового вклада подразделений и сотрудников |
«Зацикливание» на прошлых достижениях или неудачах; эйфория по поводу настоящего или будущего – «всё (будет) хорошо» |
Интегрирующий |
Любые ситуации: сочетание теории и практики, прошлого и настоящего опыта, централизации и децентрализации, формального и неформального; диагностика, профилактика и урегулирование конфликтов |
Убеждение руководителя в незыблемости авторитета (харизмы), собственной непогрешимости и наличии оснований «править» людьми; пренебрежение руководителя к интересам сотрудников |
Существенным вкладом в развитие теории организации стали научные исследования проблем взаимосвязи стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций, получившие общее название «ситуативный подход».
Одним из первых такую попытку предпринял Фред Фидлер, выделивший два типа руководства: ориентированное на взаимоотношения (потребности сотрудников) и ориентированное на выполнение рабочих заданий118. Он предложил анализировать конкретные ситуации на основе сочетания трёх параметров (качество взаимоотношений «руководитель – подчинённые», структура задачи, должностные полномочия), каждый из которых рассматривается как благоприятный либо неблагоприятный119.
Идеи Фидлера способствовали появлению концепции «путь – цель». Её авторы – Мартин Эванс и Роберт Хаус – охарактеризовали поведение руководителя как поддерживающее (основанное открытости, доброжелательности и заботе о сотрудниках), директивное (планирование работы, установление графиков исполнения заданий, жёсткий контроль, стандартизация поведения) и ориентированное на достижение цели (определение перспективных целей, уверенность руководителя в подчинённых, оказание им помощи, стимулирование и развитие персонала).
Не менее известной является ситуативной концепция, разработанная Полом Герси и Кеннетом Бланчардом. Они указали на взаимосвязь между стилями поведения руководителя (директивный – S1, убеждающий – S2, участвующий – S3, делегирующий – S4) и степенью готовности подчинённых (низкая, «не способен и не готов, или ненадёжен» – R1, умеренная, «не способен, но проявляет готовность, или надёжен» – R2, умеренная, «способен, но не готов, или ненадёжен» – R3, высокая, «способен и готов, или надёжен» – R4)120. Директивный стиль следует применять в случае низкой подготовленности сотрудников – «S1R», убеждающий и участвующий (содействующий) – если уровень готовности к выполнению производственных задач является средним – «S2R» или «S3R», делегирующий стиль эффективен в отношении наиболее подготовленных работников – «S4R».
Среди классификаций управленческих стилей, предложенных отечественными учёными, выделим концепцию профессора В.П. Медведева. Отталкиваясь от понятия «технология управления», подразумевающего «приёмы, способы и последовательность выполнения операций в процессе управления», он выделил несколько дихотомических типов управленческой ориентации фирмы: а) «демократический» и «автократический», б) «бюрократический» и «инноваторский», или инновационный; в) «технократический» (реально предпочитаемый) и «гуманизаторский», или гуманистический (целесообразный в современных условиях)121.
Весьма интересен и полезен для овладения искусством менеджмента феномен индивидуального стиля деятельности. По мнению известного российского специалиста в области организационной психологии А.Н. Занковского, «это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте». Принято считать, что основным признаком индивидуального стиля деятельности является устойчивая система приёмов и способов деятельности122.
3. Проблема распределения функций и конкретных задач между работниками всех уровней – не так проста, как может показаться начинающим менеджерам. Ещё более важно для руководителя формализовать перечень должностных обязанностей и документально «закрепить» их за каждым сотрудником. Совершенные по форме, стилю и содержанию, написанные и утверждённые «пером» уставы, положения, инструкции и типовые образцы документов позволяют организации рассчитывать на успех в противовес тем «бизнесменам», которые привыкли управлять подчинёнными «на пальцах» и «с колёс».
Должностные (функциональные) обязанности любого руководителя или специалиста – это формализованный документ, как правило, состоящий из трёх частей (разделов).
В первой (вводной) части должностной инструкции обычно содержится информация о том, кому подчинен данный сотрудник, а также для какой категории персонала и по каким вопросам он является начальником. Здесь могут быть указаны его полномочия по отношению к подчиненным.
Во второй (основной) части перечисляются непосредственные обязанности сотрудника, т.е. функции и задачи, за выполнение которых он прямо или косвенно отвечает.
В качестве примера перечислим типовые обязанности некоторых должностных лиц.
Обязанности директора компании:
-
организовывать и координировать деятельность аппарата управления, обеспечивать эффективную работу всех подразделений компании;
-
обеспечивать соблюдение законодательства Российской Федерации и норм международного права;
-
организовывать своевременное и эффективное выполнение решений вышестоящих органов управления;
-
организовывать и контролировать выполнение производственного плана, заключённых договоров и иных соглашений;
-
создавать условия для производительного и безопасного труда, развития персонала, формирования благоприятного психологического климата в коллективе и системы коммуникаций с внешней средой;
-
осуществлять представительские функции во взаимоотношениях с внешней средой (органы законодательной, исполнительной и судебной власти, партнёры, клиенты, конкуренты и пр.);
-
организовывать учёт в компании и представлять отчётность соответствующим органам в порядке, определённом действующим законодательством и уставными документами компании.
Обязанности заместителя директора по производству:
-
согласовывать свои действия с целями и задачами компании;
-
организовывать и контролировать выпуск продукции основными подразделениями и службами предприятия;
-
обеспечивать внедрение в производство прогрессивных методов и систем планирования и организации производства;
-
организовывать и лично контролировать работу цехов (участков, лабораторий), осваивающих новые технологии и/или выпускающие новые изделия;
-
обеспечивать соблюдение утверждённых стандартов и технических условий, внедрение современных методов и средств измерений и испытаний при производстве продукции, а также контроль их состояния и порядка использования;
-
внедрять в практику работы основных подразделений и служб предприятия новейшие системы организации и планирования производства, создавать условия для высокопроизводительного труда персонала;
-
обеспечивать соблюдение трудового законодательства, правил и норм охраны труда, техники безопасности, промышленной санитарии.
Обязанности заместителя директора по маркетингу:
-
согласовывать свои действия с целями и задачами компании;
-
планировать, организовывать и проводить составом маркетинговой службы (отдела) комплексные исследования, связанные с изучением рыночной конъюнктуры и потребительского спроса на продукцию компании;
-
организовывать и совершенствовать:
– систему стимулирования и сбыта продукции;
– работу сервисных центров по эксплуатации, ремонту и техническому обслуживанию выпускаемой продукции;
– долгосрочное, среднесрочное и оперативное планирование маркетингового комплекса и конкретных программ;
– систему сбора, систематизации, анализа и обобщения маркетинговой информации;
– создание баз данных по маркетингу (макро- и микросреда компании);
– участие компании в специализированных международных, национальных, региональных и отраслевых мероприятиях (выставки, ярмарки, юбилеи);
– работу посреднических фирм в области продвижения и сбыта продукции предприятия;
-
разрабатывать предложения по формированию и совершенствованию фирменного стиля, проведению специальных акций с использованием новейших рекламных приёмов и средств (TV, радио, печать, Интернет, наружная реклама, прямой маркетинг);
-
разрабатывать предложения и рекомендации по номенклатуре, количеству и ассортименту производимой продукции на основе изучения текущего спроса и предложения, а также прогнозирования изменений на внутренних и внешних рынках123.
В третьей (заключительной) части обычно содержатся пункты, отражающие специфику функционирования предприятия, управления, а также конкретные ситуации, в которых должностному лицу предписаны определённые действия (например, заместителю директора – исполнение прямых обязанностей директора или совмещение обязанностей в связи с отпуском или командировкой одного из представителей администрации).
Подробнее см.: 1, 2, 4, 7.