Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Курс лекций ТО.doc
Скачиваний:
1
Добавлен:
16.11.2018
Размер:
1.37 Mб
Скачать

С Тема 15 убъекты организаторской деятельности

Основные вопросы темы

1. Диалектика субъект-объектных отношений в сфере управления.

2. Сущность и содержание основных стилей управленческой деятельности.

3. Специфика организаторской деятельности на внутрифирменном уровне.

1. Субъект – это источник управляющего воздействия или лицо, принимающее решение. Объект – управляемая подсистема, исполнитель распоряжений (человек или машина). Индивид, группа, трудовой коллектив, социальная общность, государство и даже человечество в целом являются одновременно субъектами управления, совершающими определённые действия, и объектами управления, испытывающими влияние таких действий. В этой связи уместно вспомнить категорический императив, сформулированный гениальным немецким философом Иммануилом Кантом (1724 – 1804). Он предписывал каждому человеку действовать по правилу, относительно которого действующий мог бы хотеть, чтобы оно стало всеобщим законом114.

2. Под стилем управления (управленческой деятельности) следует понимать комплекс методов, приёмов и средств, применяемых руководителем для достижения поставленных целей. При внешнем сходстве поведения современных руководителей и процедур управления между ними имеется немало отличий. Особенности темперамента и характера субъекта, его внешние данные, пол, возраст, семейное положение, национальность, политические или религиозные предпочтения, уровень образования и опыт работы, а также аналогичные характеристики подчинённых сотрудников, умноженные на состояние самой организации и обстановку за её пределами, – эти и другие факторы определяют стиль управления.

Существует немало различных классификаций стилей управленческой деятельности. Обозначим лишь наиболее известные и значимые.

Одна из самых простых и распространённых классификаций основана на сопоставлении форм и способов принятия и реализации управленческих решений. В современном менеджменте сложилась традиция115 выделять главную «тройку» стилей: авторитарный, или автократический (крайним проявлением авторитаризма выступает принцип «руководитель – всё, подчинённые – ничто», основными методами реализации такой доктрины являются «кнут» и «пряник»), демократический, или коллегиальный («руководитель – первый среди равных сотрудников организации», и либеральный, или попустительский, или разрешительный (руководитель «отходит» от дел, делегируя свои полномочия и предпочитая управлять организацией более или менее «дистанционно»).

Несмотря на кажущуюся простоту и очевидность, триада «базовых» управленческих стилей имеет существенное значение. Это становится ясно, если принять в качестве методологического «рецепта» целесообразность их сочетания и умелого применения каждым руководителем (см. рисунок 25).

Рис. 25. Соотношение (комбинация) базовых стилей управления.

Учитывая тот факт, что многие современные руководители некритически относятся к себе и имеют выраженную склонность к одному из них (чаще – к авторитарному), обозначим основные достоинства и недостатки трёх стилей.

Таблица 11.

Преимущества и недостатки базовых стилей управления

Базовые стили

управления

Основные преимущества

и возможности

Основные недостатки

и угрозы

Авторитарный

Экономия времени, определение границ полномочий и ответственности, жесткий контроль

Подавление инициативы подчинённых, субъективизм и «мания величия» руководителя

Демократический

Коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала

Дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников

Либеральный

Делегирование полномочий, предоставление дополнительных прав и свобод подчинённым, экономия средств

Снижение или потеря управляемости, угроза деградации или краха организации

Более сложную классификацию стилей управления (руководства) предложил англичанин Том Бойделл. Его книга «Management self-development. A guide for managers, organizations and institutions»116 была опубликована в рамках международного проекта «Сотрудничество центров повышения квалификации руководящего персонала» под эгидой Международной организации труда и при поддержке Программы развития ООН. По мнению Т. Бойделла, основных стилей руководства семь (см. таблицу 12).

Таблица 12.

Характеристика стилей руководства (по Т. Бойделлу117)

Наименование

стиля

Ситуация, в которой

рекомендуется применение

Искажения

стиля руководства

Конфронтационный

Утверждение собственных идей;

желание выразить несогласие;

предложение конкретных действий

Проявление агрессивности,

нетерпимости, высокомерия;

самовлюблённость руководителя

Поддерживающий

Оказание помощи и поддержки;

выслушивание собеседника;

желание быть терпимым к другим

Излишняя мягкость, неконкретность

и доверчивость;

апатия и замкнутость;

Теоретический

Аргументация с помощью ссылок на соответствующие теории;

желание обобщить опыт;

сдача экзамена и иные «контрольные» процедуры

Излишнее теоретизирование;

обращение к литературе и специалистам при решении любых проблем;

убеждение, что «книжные» знания и мудрость являются синонимами

Практический

Необходимость осуществления

внезапных (внеплановых) действий;

принятие очевидных и осуществимых решений

Прагматизм, рационализм, склонность к импровизации; недооценка (игнорирование) предварительного анализа;

неспособность к обобщениям

Планирующий

Необходимость разработки прогнозов, программ и планов развития;

определение целей организации

и требуемых ресурсов;

Создание планов, абсолютно оторванных от реальной жизни;

увлечение анализом перспектив вместо решения повседневных проблем

Оценивающий

Сравнение контрольных и реальных параметров развития организации;

необходимость самооценки;

определение трудового вклада подразделений и сотрудников

«Зацикливание» на прошлых достижениях или неудачах;

эйфория по поводу настоящего или будущего – «всё (будет) хорошо»

Интегрирующий

Любые ситуации: сочетание теории и практики, прошлого и настоящего опыта, централизации и децентрализации, формального и неформального; диагностика, профилактика и урегулирование конфликтов

Убеждение руководителя в незыблемости авторитета (харизмы), собственной непогрешимости и наличии оснований «править» людьми;

пренебрежение руководителя к интересам сотрудников

Существенным вкладом в развитие теории организации стали научные исследования проблем взаимосвязи стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций, получившие общее название «ситуативный подход».

Одним из первых такую попытку предпринял Фред Фидлер, выделивший два типа руководства: ориентированное на взаимоотношения (потребности сотрудников) и ориентированное на выполнение рабочих заданий118. Он предложил анализировать конкретные ситуации на основе сочетания трёх параметров (качество взаимоотношений «руководитель – подчинённые», структура задачи, должностные полномочия), каждый из которых рассматривается как благоприятный либо неблагоприятный119.

Идеи Фидлера способствовали появлению концепции «путь – цель». Её авторы – Мартин Эванс и Роберт Хаус – охарактеризовали поведение руководителя как поддерживающее (основанное открытости, доброжелательности и заботе о сотрудниках), директивное (планирование работы, установление графиков исполнения заданий, жёсткий контроль, стандартизация поведения) и ориентированное на достижение цели (определение перспективных целей, уверенность руководителя в подчинённых, оказание им помощи, стимулирование и развитие персонала).

Не менее известной является ситуативной концепция, разработанная Полом Герси и Кеннетом Бланчардом. Они указали на взаимосвязь между стилями поведения руководителя (директивный – S1, убеждающий – S2, участвующий – S3, делегирующий – S4) и степенью готовности подчинённых (низкая, «не способен и не готов, или ненадёжен» – R1, умеренная, «не способен, но проявляет готовность, или надёжен» – R2, умеренная, «способен, но не готов, или ненадёжен» – R3, высокая, «способен и готов, или надёжен» – R4)120. Директивный стиль следует применять в случае низкой подготовленности сотрудников – «S1R», убеждающий и участвующий (содействующий) – если уровень готовности к выполнению производственных задач является средним – «S2R» или «S3R», делегирующий стиль эффективен в отношении наиболее подготовленных работников – «S4R».

Среди классификаций управленческих стилей, предложенных отечественными учёными, выделим концепцию профессора В.П. Медведева. Отталкиваясь от понятия «технология управления», подразумевающего «приёмы, способы и последовательность выполнения операций в процессе управления», он выделил несколько дихотомических типов управленческой ориентации фирмы: а) «демократический» и «автократический», б) «бюрократический» и «инноваторский», или инновационный; в) «технократический» (реально предпочитаемый) и «гуманизаторский», или гуманистический (целесообразный в современных условиях)121.

Весьма интересен и полезен для овладения искусством менеджмента феномен индивидуального стиля деятельности. По мнению известного российского специалиста в области организационной психологии А.Н. Занковского, «это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте». Принято считать, что основным признаком индивидуального стиля деятельности является устойчивая система приёмов и способов деятельности122.

3. Проблема распределения функций и конкретных задач между работниками всех уровней – не так проста, как может показаться начинающим менеджерам. Ещё более важно для руководителя формализовать перечень должностных обязанностей и документально «закрепить» их за каждым сотрудником. Совершенные по форме, стилю и содержанию, написанные и утверждённые «пером» уставы, положения, инструкции и типовые образцы документов позволяют организации рассчитывать на успех в противовес тем «бизнесменам», которые привыкли управлять подчинёнными «на пальцах» и «с колёс».

Должностные (функциональные) обязанности любого руководителя или специалиста – это формализованный документ, как правило, состоящий из трёх частей (разделов).

В первой (вводной) части должностной инструкции обычно содержится информация о том, кому подчинен данный сотрудник, а также для какой категории персонала и по каким вопросам он является начальником. Здесь могут быть указаны его полномочия по отношению к подчиненным.

Во второй (основной) части перечисляются непосредственные обязанности сотрудника, т.е. функции и задачи, за выполнение которых он прямо или косвенно отвечает.

В качестве примера перечислим типовые обязанности некоторых должностных лиц.

Обязанности директора компании:

  • организовывать и координировать деятельность аппарата управления, обеспечивать эффективную работу всех подразделений компании;

  • обеспечивать соблюдение законодательства Российской Федерации и норм международного права;

  • организовывать своевременное и эффективное выполнение решений вышестоящих органов управления;

  • организовывать и контролировать выполнение производственного плана, заключённых договоров и иных соглашений;

  • создавать условия для производительного и безопасного труда, развития персонала, формирования благоприятного психологического климата в коллективе и системы коммуникаций с внешней средой;

  • осуществлять представительские функции во взаимоотношениях с внешней средой (органы законодательной, исполнительной и судебной власти, партнёры, клиенты, конкуренты и пр.);

  • организовывать учёт в компании и представлять отчётность соответствующим органам в порядке, определённом действующим законодательством и уставными документами компании.

Обязанности заместителя директора по производству:

  • согласовывать свои действия с целями и задачами компании;

  • организовывать и контролировать выпуск продукции основными подразделениями и службами предприятия;

  • обеспечивать внедрение в производство прогрессивных методов и систем планирования и организации производства;

  • организовывать и лично контролировать работу цехов (участков, лабораторий), осваивающих новые технологии и/или выпускающие новые изделия;

  • обеспечивать соблюдение утверждённых стандартов и технических условий, внедрение современных методов и средств измерений и испытаний при производстве продукции, а также контроль их состояния и порядка использования;

  • внедрять в практику работы основных подразделений и служб предприятия новейшие системы организации и планирования производства, создавать условия для высокопроизводительного труда персонала;

  • обеспечивать соблюдение трудового законодательства, правил и норм охраны труда, техники безопасности, промышленной санитарии.

Обязанности заместителя директора по маркетингу:

  • согласовывать свои действия с целями и задачами компании;

  • планировать, организовывать и проводить составом маркетинговой службы (отдела) комплексные исследования, связанные с изучением рыночной конъюнктуры и потребительского спроса на продукцию компании;

  • организовывать и совершенствовать:

– систему стимулирования и сбыта продукции;

– работу сервисных центров по эксплуатации, ремонту и техническому обслуживанию выпускаемой продукции;

– долгосрочное, среднесрочное и оперативное планирование маркетингового комплекса и конкретных программ;

– систему сбора, систематизации, анализа и обобщения маркетинговой информации;

– создание баз данных по маркетингу (макро- и микросреда компании);

– участие компании в специализированных международных, национальных, региональных и отраслевых мероприятиях (выставки, ярмарки, юбилеи);

– работу посреднических фирм в области продвижения и сбыта продукции предприятия;

  • разрабатывать предложения по формированию и совершенствованию фирменного стиля, проведению специальных акций с использованием новейших рекламных приёмов и средств (TV, радио, печать, Интернет, наружная реклама, прямой маркетинг);

  • разрабатывать предложения и рекомендации по номенклатуре, количеству и ассортименту производимой продукции на основе изучения текущего спроса и предложения, а также прогнозирования изменений на внутренних и внешних рынках123.

В третьей (заключительной) части обычно содержатся пункты, отражающие специфику функционирования предприятия, управления, а также конкретные ситуации, в которых должностному лицу предписаны определённые действия (например, заместителю директора – исполнение прямых обязанностей директора или совмещение обязанностей в связи с отпуском или командировкой одного из представителей администрации).

Подробнее см.: 1, 2, 4, 7.