- •Т Тема 1 еория организации в системе наук
- •О Тема 2 рганизация как система
- •Коммерческие
- •Некоммерческие
- •О Тема 3 рганизация и управление
- •Подсистемы
- •Основные элементы системы управления
- •З Тема 4 аконы организации: общая характеристика
- •Система
- •З Тема 5 акон самосохранения
- •З Тема 6 акон развития
- •З Тема 7 акон синергии
- •З Тема 8 акон информированности – упорядоченности
- •З Тема 9 акон единства анализа и синтеза
- •З Тема 10 акон композиции и пропорциональности (гармонии)
- •Мясокомбинат
- •Фирма закупки сырья
- •Фирма оптовой торговли
- •Головное предприятие
- •Специфические законы социальной организации
- •Тема 11
- •Административно-правовые
- •Финансово-экономические
- •Социально-психологические
- •Методы воспитания
- •П Тема 12 ринципы организации
- •Линейный руководитель
- •Руководитель
- •Подчиненный
- •Руководитель
- •О Тема 13 сновы проектирования организационных систем
- •О Тема 14 рганизационная культура
- •С Тема 15 убъекты организаторской деятельности
- •П Тема 16 ерспективы развития организационно-управлен-ческой мысли и современных организаций
- •Руководитель
- •Руководитель
- •Заключение
- •Литература
- •Справочный перечень рисунков и таблиц с указанием тем курса:
- •Оглавление
О Тема 13 сновы проектирования организационных систем
Основные вопросы темы
1. Сущность и специфика проектирования организационных систем.
2. Содержание и методы проектирования организационной структуры.
3. Оценка эффективности и корректировка организационных проектов.
1. Проектирование организационной системы – исключительно важная и ответственная задача, предполагающая создание модели будущей организации, описание механизмов её внутреннего функционирования и взаимодействия с внешней средой, а также составление прогноза её развития. Механизм внутреннего функционирования включает элементы, необходимые для производственной и управленческой деятельности (определение и ранжирование целей, оптимизация состава подразделений, структуры управления и коммуникаций, распределение задач, функций, полномочий по всем звеньям, упорядочение информационных потоков и совершенствование документооборота). Механизм отношений с внешней средой включает элементы, необходимые для формирования и поддержания необходимых связей организации с поставщиками, клиентами, посредниками, а также учета специфики конкурентной борьбы и действия факторов макросреды (политических, правовых, демографических, культурных).
Проектирование новой организационной системы – сложный процесс, включающий несколько этапов и типовых процедур.
1-й этап: Определение главной цели98 организации с учётом факторов внешней среды и потребностей общественного развития.
2-й этап: Конкретизация целей-ориентиров, направленных на достижение главной цели.
3-й этап: Разработка общей стратегии развития.
4-й этап: Разработка тактических способов реализации стратегической концепции в различных условиях внешней среды (стандартных, благоприятных, неблагоприятных).
5-й этап: Создание организационной модели – схемы взаимодействия всех структурных элементов.
6-й этап: Создание организационной структуры управления.
2. В процессе проектирования и создания организационной структуры управления можно выделить три стадии.
Первая стадия процесса связана с формированием общей схемы аппарата управления, распределением полномочий и «зон» ответственности руководителей высшего, среднего и низшего уровней, обоснованием механизма реализации властных отношений, формулированием основных требований к производственному, финансовому, кадровому, информационному обеспечению и организации взаимоотношений с внешней средой.
Вторая стадия процесса заключается в разработке и уточнении состава базовых (самостоятельных) подразделений (структурных единиц) аппарата управления, распределении между ними линейно-функциональных и программно-целевых задач и построении системы взаимосвязей.
Третья стадия процесса предусматривает детальную регламентацию количественного и качественного состава всех подразделений аппарата, основных видов работ и ответственности сотрудников, особенностей взаимодействия подразделений и сотрудников при выполнении трудоёмких и комплексных заданий, показателей эффективности управленческого труда и расчётов затрат на управление.
Проектирование организационных структур управления осуществляется с использованием различных методов, которые дополняют друг друга. По мнению специалистов наиболее эффективными считаются методы:
-
аналогий;
-
экспертно-аналитический (экспертные опросы и оценки, графические и табличные описания организационных структур;
-
структуризации целей (разработка системы («дерева») целей, экспертный анализ вариантов организационной структуры, составление карт прав и ответственности за достижение целей);
-
организационного моделирования (математико-кибернетические, математико-статистические, графо-аналитические и натурные модели)99.
3. Оценка эффективности – важный элемент разработки любых проектов и планов. Неудивительно, что современные организации стремятся уже на стадии проектирования и планирования своих действий предвосхитить реальные события и заблаговременно «пощупать» результаты.
Для оценки эффективности организационной структуры управления используют три группы показателей: 1) характеризующие эффективность управленческой системы (соотношение конечных результатов деятельности организации100 и затрат на управление); 2) характеризующие содержание и организацию процесса управления (соотношение непосредственных результатов (характеристик) управленческого труда101 и затрат на управление); 3) характеризующие рациональность организационной структуры и её технико-технологический уровень (оптимальное количество звеньев, степень централизации и децентрализации управленческих функций, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и др.)102.
Учитывая, что любая структурная реорганизация требует внушительных материальных и духовных (интеллектуальных, волевых, эмоциональных) затрат, руководитель должен тщательно анализировать обстановку и принимать решение о начале «перестройки» лишь в связи с крайней необходимостью. Наиболее критическими ситуациями, стимулирующими процесс существенной корректировки или радикального изменения организационной структуры, представляются следующие:
-
изменение конъюнктуры на внешнем и/или внутреннем рынках;
-
неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение объёма и качества выпускаемой продукции, производительности труда, сокращение объёма продаж и рынков сбыта, недостаток ресурсов);
-
перегрузка управленческого персонала;
-
принципиальные разногласия между руководителями по стратегическим и тактическим вопросам;
-
отсутствие долгосрочных перспектив развития предприятия;
-
изменение масштабов деятельности, технологии производства.
Как показывает опыт, чаще всего руководители ограничиваются плавной корректировкой сложившейся организационно-управленческой системы. Тактика эволюционных изменений оказывается более результативной, хотя, разумеется, и более хлопотной. Она предполагает:
-
систематический анализ и организационное «сопровождение» производственной и управленческой деятельности предприятия для выявления внутренних проблем и внешних угроз;
-
разработку и периодическое уточнение перспективного плана развития организации (в том числе системы управления);
-
последовательную реализацию запланированных мероприятий;
-
оценку нововведений и поощрение сотрудников за вклад осуществление наиболее значительных проектов.
Некоторые руководители предпочитают не замечать «мелочей», откладывая назревающие «реформы» до лучших времён. Признаем, что и «революция» как форма общественного переустройства, и ставка «ва-банк» порой оказываются весьма эффективными. И всё же, любой врач (даже хирург!) скажет, что операция – это крайняя мера, и порекомендует не «запускать» болезнь, а выявлять и лечить больного на ранних стадиях. Так прислушаемся к простому, но дельному совету профессионалов.
Подробнее см.: 2, 4, 7.