53

МІНІСТЕРСТВО АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ

ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

«ХЕРСОНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ АГРАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»

Кафедра обліку і аудиту

СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ

(МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДЛЯ ПРАКТИЧНИХ ЗАНЯТЬ ДЛЯ СТУДЕНТІВ СПЕЦІАЛЬНОСТІ „ОБЛІК І АУДИТ” 8.050.106)

Упорядники:

д.е.н., професор Мармуль Л.О.

к.е.н., доцент Руснак А.В.

к.е.н., доцент Собченко А.М.

ХЕРСОН – 2011

Мармуль Л.О., Руснак А.В., Собченко А.М. Стратегічний аналіз: методичні вказівки для практичних занять для студентів спеціальності „облік і аудит” 8.050.106. – Херсон, 2011. – 52 с.

Мета методичних вказівок – закріплення та перевірка практичних знань студентів з дисципліни.

Методичні вказівки призначені для студентів 6 курсу спеціальності “Облік і аудит”.

Рецензент:

Зоріна В.Н., кандидат економічних наук, доцент, завідувач кафедрою обліку і аудиту Херсонського економіко-правового інституту

Методичні вказівки розглянуто і ухвалено методичною комісією економічного факультету зі спеціальності “Облік і аудит” .

Протокол № ___ від ”___” ____ 2011 р.

ВСТУП

Ринкове середовище, у якому зараз функціонують господарські суб'єкти різних форм власності, протягом останніх років суттєво змінюється: постійно зростає ступінь його невизначеності, з'являються невраховані чинники ризику.

Сучасне управління бізнесом повинно пристосовуватися до ринкового саморегулювання. Все частіше починають говорити про нові підходи до стратегічного управління в умовах перехідної економіки.

В останні десятиліття менеджмент поступово переорієнтовує свою діяльність: вектор його зусиль все частіше спрямовано із зовні всередину, а результати діяльності будь-якої організації існують тільки за її межами, у зовнішньому середовищі. Набуває актуальності нова парадигма сучасного управління, сформульована видатним теоретиком менеджменту Пітером Друкером: «У сферу уваги і відповідальності менеджменту входить все, що будь-яким чином впливає на продуктивність організації і результа­тивність Ті діяльності - всередині організації або за її межами, в підконтрольних або неконтрольованих сферах.

Наведене твердження суттєво відрізняються від тих, які домінували у нашій країні протягом багатьох років. Отже, головне завдання нового менеджменту - подолання консервативних традицій, які не відповідають об'єктивним реаліям сучасного світу економіки, бізнесу, політики та соціального розвитку.

Традиційний економічний аналіз має ретроспективний характер і не дозволяє отримати інформацію, необхідну для управління в режимі реального часу. Стратегічний аналіз ліквідує цю проблему - він спрямований на вирішення довгострокових глобальних проблем з метою посилення конкуренто­спроможності підприємства та його ринкової привабливості.

Стратегічний аналіз потрібен підприємству для виходу на новий якісний рівень розвитку, а для того, щоб його проводити, потрібні кваліфіковані фахівці, особливо з числа професійних економістів, аналітиків, бухгалтерів та аудиторів.

Зміст перспективного економічного аналізу полягає у вивченні ретроспективних тенденцій, виробленні прогнозів, визначенні варіанту (перспективи) розвитку і розробці перспективного плану для певної галузі, централізованого міністерства або відомства. Ті ж самі завдання, тільки на рівні окремого підприємства (корпорації), виконує і стратегічний аналіз, але з однією

- і дуже суттєвою - відмінністю. Стратегічний аналіз вивчає, в першу чергу, чинники зовнішнього середовища, досліджує їх можливий вплив на розвиток підприємства, визначає оптимальний шлях досягнення цільових орієнтирів із врахуванням необхідності: а) адаптації до зовнішнього середовища; б) впливу на зовнішнє середовище за рахунок внутрішніх сильних сторін, які називають чинниками утворення конкурентних переваг.

По-друге, було виявлено, що стратегічний аналіз фактично виконується різними людьми на різних рівнях управління підприємством чи корпорацією - починаючи від членів Ради директорів і менеджерів до безпосередніх виконавців (бухгалтерів-аналітиків, економістів, працівників відділів стратегічного планування, маркетингу тощо). Отже, стратегічний аналіз є суттєво "розподіленою" за структурними підрозділами функцією підтримки управління.

Метою створення даних методичний вказівок - допомогти студентам оволодіти базовими поняттями, методикою і організацією стратегічного аналізу на такому рівні, щоб після закінчення навчання вони могли на високому професійному рівні проводити аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства з орієнтацією на довгострокову перспективу, приймати зважені стратегічні рішення, спрямовані на посилення позицій підприємства у ринковому середовищі.

МОДУЛЬ№1

Тема 1: стратегія і бізнес

Завдання 1.1.:

Виберіть правильний варіант відповіді на питання.

1. Розуміння стратегії як управління ресурсами фірми було характерним:

а) у другій половині XIX - на початку XX століття;

6) починаючи з 1926 року до початку 60-х років;

в) у 60 - 70-х роках;

г) у 80 - 90-х роках.

2. Реальна стратегія підприємства складається з:

а) маркетингової, виробничої і фінансової стратегій;

б) комплексу стратегічних планів;

в) запланованої стратегії і стратегії, визначеної впливом конкурентів;

г) продуманих цілеспрямованих дій та реакції на непередбачений розвиток подій і на конкуренцію, що зростає.

3. Досягнення синергізму серед пов'язаних господарських підрозділів і перетворення його на конкурентну перевагу є частиною:

а) корпоративної стратегії;

б) ділової стратегії;

в) функціональної стратегії;

г) операційної стратегії.

4. Виробнича стратегія розробляється відповідно до:

а) організаційної стратегії

б) фінансової стратегії;

в) маркетингової стратегії;

г) корпоративної стратегії.

5. Обслуговування конкретної цільової групи і досягнення конкурентних переваг у вузькому секторі - це:

а) стратегія диференціації;

б) стратегія лідера;

в) стратегія зосередження;

г) стратегія згортання.

6. Метою зміни стратегії вузької спеціалізації на стратегію диверсифікації є:

а) збільшення прибутковості компанії;

б) вигідне інвестування тимчасово вільних коштів;

в) залучення нових джерел капіталу;

г) зменшення ринкового ризику.

7. Стратегічний план підприємства складається для такої мети:

а) надання менеджерам різного рівня інформації про стратегічні наміри вищого керівництва;

б) допомогти акціонерам (власникам) отримати уявлення про стратегію, яка обрана керівництвом;

в) допомогти підприємству максимально використати можливості у середовищі, що постійно змінюється;

г) створення основи для розробки поточних планів діяльності.

8. Вивчення навколишнього середовища є початковим етапом підготовки стратегічного плану за умови застосування:

а) підходу "від досягнутого";

б) оптимізаційного підходу;

в) адаптаційного підходу;

г) планування з виділенням невизначених подій.

Завдання 1.2.:

Аудиторська фірма ТзОВ "СуперАудит" була створена і зареєстрована в грудні 1993 року у Прикарпатському регіоні України. Протягом 1994 - першої половини 1995 років фірма переважно займалася наданням консультаційних послуг в галузі оподаткування невеликим комерційним підприємствам. У другій половині 1995 року основним видом діяльності став обов'язковий аудит фінансової звітності. Коло клієнтів фірми значно розширилося; вона почала обслуговувати великі та середні акціонерні компанії, що займалися різними видами діяльності. Штат співробітників фірми "СуперАудит" збільшився з 6 чоловік, що працювали на момент створення фірми, до 36 чоловік у грудні 1995 року. Було створено три відділи: загального аудиту, консалтингу і обслуговування корпоративних клієнтів.

Протягом 1996 року склад клієнтів і доходи фірми були стабільними. Але на початку 1997 року аудиторська фірма була вимушена скоротити штат співробітників до 22 чоловік, особливо за рахунок відділу загального аудиту, оскільки у зв'язку з відміною обов'язкового щорічного аудиту для господарських товариств доходи фірми значно зменшилися. Труднощі виникли і в роботі відділу обслуговування корпоративних клієнтів: багато компаній відтерміновували проплати за надані бухгалтерські і аудиторські послуги.

В середині 1997 року керівництво фірми вирішило провести реорганізацію свого бізнесу і об'єднатися з декількома невеликими аудиторськими фірмами, що працювали в інших містах Прикарпатського регіону. Ці фірми увійшли до складу ТзОВ ''СуперАудит" на правах філій. Пріоритетним напрямом діяльності фірми "СуперАудит" став консалтинг, а для посилення позицій у цьому секторі бізнесу і масового залучення клієнтів фахівці фірми почали регулярно проводити семінари для бухгалтерів і видавати професійний щомісячний журнал "Супер Бухгалтер". На реалізацію цих бізнес-проектів було взято кредит в банку "Великий Кредит".

Через декілька місяців ЗАТ "СуперАудит" завершило звітний 1997 рік з великими збитками. Ситуація практично не поліпшилася і протягом 1998 року. Доходи від великих корпоративних клієнтів постійно скорочувалися. Старі клієнти поступово переходили на обслуговування до інших фірм, незадоволені тим, що провідні фахівці "СуперАудиту" постійно працювали на семінарах і готували матеріали для журналу, а підготовку звітності і аудиторські перевірки проводили молоді недосвідчені аудитори. Семінари себе не виправдовували, оскільки більшість бухгалтерів відвідували семінари інших аудиторських фірм, які розпочали їх проведення ще в 1993 році. Видання журналу "СуперБухгалтер" також виявилося нерентабельним через те, що фірма була практично невідомою в інших регіонах України, не проводила належну рекламну кампанію і не мала відповідних каналів збуту.

Зрештою, на початку 1999 року керівництво аудиторської фірми прийняло рішення про припинення діяльності і ліквідацію.

Необхідно проаналізувати ситуацію і визначити:

1. Які стратегії використовувала фірма "Супер Аудит" на різних етапах свого існування?

2. Які помилки були допущені керівництвом фірми у виборі стратегії?

3. Які стратегії можна було би порекомендувати фірмі для виходу з проблемних ситуацій?

Завдання 1.3.:

Коли у 1988 році Джон Е. Престон був призначений президентом Avon Products, Inc., ця компанія переживала нелегкі часи. Ціна її акцій впала до рекордно низької позначки і багато хто вважав, що компанія не зможе протягнути довше, ніж п'ять років. Намагаючись продати косметичні фірми, придбані Avon раніше з метою диверсифікації, Престон зіштовхнувся з чотирма спробами заволодіти компанією. Тому він повинен був працювати швидко і "реанімувати" Avon до того, як якийсь потужний конкурент зможе її поглинути.

Нова стратегія Престона передбачала зосередження уваги виключно на інтересах жінок. Але перед цим Avon повинна була змінити свій імідж і стати сучасною, доступною і привабливою компанією в очах жінки 1990-х.

У 1993 році, витративши $1 млн. на проведення досліджень, Престон розпочав РR-кампанію під гаслом "Жінки прекрасні!", під час якої увага можливих споживачів акцентувалася на тому, що продукція Avon стала доступною не тільки через представників-реалізаторів, але й через почту, телефон або факс.

Щоб краще задовольняти потреби жінок, співробітники Avon запровадили для них спеціальні семінари, присвячені проблемам боротьби із стресом, ведення домашнього господарства, запобігання раковим захворюванням, тощо.

Всередині компанії Престон запровадив систему оплати за досягнутими результатами, яка дозволила забезпечити високу продуктивність і відповідальність працівників. Також було скорочено дві ланки у системі управління компанією, що забезпечило просування нових ідей і більш ефективне виконання стратегії у всіх господарських підрозділах.

Після запровадження нової стратегії Avon поступово почала виходити з кризи. Вже наприкінці 1993 року Avon досягнула 4,9%-го зростання обсягів продажу і 24,7%-го збільшення чистого доходу порівняно з 1989 роком.

Обсяги продажу і доходи Avon продовжували зростати протягом 1990-х і на початку 2000-х років. Зокрема, у 2001 році зростання обсягів продажу склало 5% порівняно з 2000 роком ($5,95 млрд. і $5,67 млрд. відповідно). В Європі темпи зростання продажу становили 14%, переважно за рахунок Росії, України та Польщі, де кількість клієнтів Avon стрімко зросла.

Необхідно дати відповіді на такі питання:

1. Які переваги і недоліки прямого маркетингу, який використовує для збуту своєї продукції компанія Avon ? Яким чином стратегія Джона Е. Престона підсилила маркетингову діяльність компанії?

2. Чому компаніяAvon обрала стратегію зосередження і відмовилася від широкої диверсифікації, яку проводила раніше?

3. За рахунок яких чинників компанія Avon забезпечує постійне зростання протягом 1990-х - початку 2000-х років? Визначте особливості діяльності Avon на ринку, а також: у внутрішній політиці.