Торгующего розничными товарами

На крупных предприятиях даже управление по одному направле­нию, например, по управлению финансовыми средствами имеет сле­дующие управленческие уровни и функции: 1 )совет директоров ком­пании; 2) президент компании; 3) вице-президент по финансам; 4) казначей по управлению наличностью, ценными бумагами, кре­дитами компании; 5) главный бухгалтер-контролер по ведению про­изводственного и финансового учета, а так же по ведению налоговых операций.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая 4. дивизиональная структура (от англ. слова division – отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования – к 60-70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (организаций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п.

Дивизиональная структура отличается от линейно-функ­циональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является ее основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений. Основные достоинства обеих структур представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Сравнительные достоинства линейно-функциональной и дивизиональной структур

Линейно-функциональная	Дивизиональная
1. Стабильность (наиболее эффек­тивна в стабильной среде)	1. Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде)
2. Экономия на управленческих расходах	2. Оперативность принятия решений
3. Специализация и компетентность	3. Междисциплинарный подход
4. Быстрое решение простых про­блем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	4. Быстрое решение сложных меж­функциональных проблем
5. Ориентация на стабильную тех­нологию и сложившийся рынок	5. Ориентация на новые рынки и тех­нологии
6. Ориентация на ценовую конку­ренцию	6. Ориентация на неценовую конкуренцию

Дивизиональная структура обладает и весьма существен­ными недостатками. Это — противоречия интересов подраз­делений и всего предприятия, дублирование функций уп­равлений и, следовательно, рост управленческого аппарата и неэкономичность структуры. С ростом предприятия эти не­достатки могут привести к потере управляемости.

Например, при ухудшении финансово-экономических показателей, так и в сторону ослабления, например, при хороших показателях прибыли, ликвидности, производительности труда. Последнее обстоятельство может быть связано с квалифицированной и крепкой командой ме­неджеров на местах. В случаях разных финансово-экономических ситуаций и разных финансово-экономических показателей разных филиалах могут применяться разные уровни централизации и децент­рализации аппарата управления.

Формы дивизиональной структуры: а) по выпуска­емой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), б) по ориентации на потребителя (потребитель­ская специализация), в) по обслуживаемым территориям (реги­ональная специализация).

а) Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 3.6) одна из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производите­лей потребительских товаров с диверсифицированной про­дукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структу­ры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответ­ственным за заданный тип продукции. Руководители вспомо­гательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, отвечающих запросам нескольких круп­ных групп потребителей или рынков. Каждая группа или ры­нок имеет четко определенные или специфические потреб­ности. Если два или более таких элемента становятся особен­но важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, б) ориентированную на потреби­теля, при которой все ее подразделения группируются вок­руг определенных групп потребителей (рис. 3.7).

Данный тип организационной структуры применяется в достаточно специфичных областях, например, в сфере об­разования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалифика­ции и т. д. Пример активного использования организацион­ной структуры, ориентированной на потребителя, коммер­ческие банки.

Основные группы потребителей, пользующихся их услу­гами, — индивидуальные клиенты (частные лица), пенсион­ные фонды, трастовые фирмы, международные финансо­вые организации. Организационные структуры, ориентиро­ванные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие гео­графические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной в) организационная структура по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений (рис. 3.8.). Региональная структура облегча­ет решение проблем, связанных с местным законодатель­ством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход уп­рощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Хорошо знакомым примером региональных организаци­онных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Руководство

Общие подразделения

Производственные подразделения

Отдел финансов

Отдел кадров

Отделение продукта А

Отделение продукта Б

Производство

Сбыт

Производство

Сбыт

Рис. 3.6. Схема продуктовой структуры управления.

Руководитель группы энергопользования

Отдел использования энергии в промышленности

Отдел использования энергии в торговле

Отдел обслуживания потребителей

Рис. 3.7. Схема организационной структуры, ориентированной на потребителя

Фирма Х

Отделение в регионе 1

Отделение в регионе 2

Отделение в регионе 3

Рис. 3.8. Схема региональной организационной структуры

Дивизиональные структуры управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 60-70-е годы, когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций.

Первым в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы производственные объединения в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 г. их число выросло до 672. Каждое объединение должно было представлять собой производственно-технический комплекс, составные части которого – организации и организации – частично сохраняли свою самостоятельность, остальные превращались в производственные единицы.

Рис. 3.9. Типичная дивизиональная структура управления крупной организации

В результате были сформированы крупные объединения различного типа: массового и крупносерийного производства в автомобильной и тракторной промышленности, сельскохозяйственном машиностроении (ЗИЛ, ВАЗ, КамАЗ и др.); комбинаты в металлургической промышленности, химической, нефтехимической и некоторых других отраслях промышленности; машиностроительные объединения серийного и единичного производства; территориальные производственные объединения монопродуктовых отраслей промышленности (угольная, нефтяная, газовая); крупнейшие многопрофильные производственные объединения в машиностроении (Уралтяжмаш, ХЭМЗ, Атоммаш) и в других отраслях промышленности.

Рис. 3.10. Организационная структура управления АООТ "Кировский завод"

В качестве примера на рис. 3.10 приведена схема организационной структуры управления акционерного общества "Кировский завод", производящего различные виды машиностроительной продукции (сельскохозяйственные тракторы, строительно-дорожную и промышленную технику, ремонтное, транспортное и сервисное оборудование и т.д.). Она была разработана с целью глубокого проникновения рыночных отношений на средний и низовой уровни управления. Для этого в составе завода были выделены 27 структурных подразделений, которые получили название хозрасчетных комплексов и стали хозрасчетными единицами, не являясь юридическими лицами. Им была предоставлена значительная хозяйственная самостоятельность, а также возможность открытия расчетного счета в банке.

В то же время генеральный директор оставлял за собой право осуществлять финансовый контроль, а также назначать и снимать директоров комплексов. В результате заметно укрепилась экономика самостоятельных подразделений, которые стали более активно заниматься вопросами сокращения излишних и нерациональных затрат. Уже через год количество таких комплексов возросло до 70.

Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.

5. Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. На рис. 3.11 представлены два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами), другой – без такового.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Матричная схема управления возникает в условиях диверсификации, когда предприятие осуществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т.д. Она представляет собой синтез линейно функциональной и дивизиональной структур (рис. 3.11).

Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции – руководителями проектов. Последние являются лицами, принимающими решения, наделяются специальными полномочиями, объединяют и интегрируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, контролируют ход реализации проекта.

Ее преимущества – гибкость, динамизм, инновационная активность, личная заинтересованность руководителя проекта.

Рис. 3.11. Варианты организационных структур матричного типа

Главная функция организационной структуры — обеспечение контроля и координации деятель­ности подразделений предприятия.

В орга­низационной структуре каждый ее элемент имеет опрёделенное место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов (прямые и обратные связи).

Связи элементов структуры классифицируют как линейные, функциональные и межфункциональные.

Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель подчинен другому (директор — начальник цеха — мастер).

Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях уп­равления при отсутствии между ними административного подчинения (начальник цеха — производственно-диспетчер­ский отдел по вопросам формирования производственной программы цеха).

Межфункциональные связи возникают между подразде­лениями одного и того же уровня управления (между на­чальниками разных цехов или руководителями разных фун­кциональных подразделений предприятия).