3.4. Понятие и типы организационной структуры управления предприятием

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, слаженность работы которого обеспе­чивается механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работников предприятия - от рабочего до директора.

Функционирование механизма управления обеспечивается админист­рацией предприятия, к которой относятся директор, его заместители и помощники, начальники цехов, отделов и руководители других подраз­делений, а также специалисты, подготавливающиеся руководителей необходимую информацию и документы.

Система управления производством представляет собой единый ме­ханизм, каждое звено которого выполняет предназначенную ему функ­цию, взаимосвязанную с функциями других звеньев.

Органы упр-ния п/п (директор, замы, др. руководители)

Функциональные отделы, лаб-рии, др. непроизводств. службы

Прочие организации (подсобные, социально-бытовые)

Вспомогательные и обслуживающие цехи, склады

Цехи основного производства, филиалы

РАБОЧИЕ МЕСТА

Рис. 3.1. Структура предприятия

Какой-либо устойчивой стандартной структуры предприятия не существует. Она постоянно корректируется под действием производственно-экономической конъюнктуры, научно-технического прогресса и социально-экономических процессов.

Чтобы каждый работник в любой отрезок време­ни делал именно то, что необходимо остальным и всему пред­приятий в целом, нужны управляющие органы. На эти орга­ны возлагается задача определения долгосрочной стратегии, координация и контроль текущей деятельности персонала, а также наем, оформление и расстановка кадров. Все струк­турные звенья предприятия таким образом связаны между собой с помощью системы управления, которая становится его головным органом.

Принципиальная схема структуры предприятия, показанная на рис. 3.1, отра­жает не реальную структуру какого-либо конкретного предприятия, а его функцию.

Отделы и лаборатории тоже непосредственно классифи­цируются в зависимости от конкретных задач. Так, группа технических отделов может включать до десятка отделов главного конструктора по каждому изделию, которое серийно выпускается на предприятии. Отдельно могут создаваться отделы главного технолога, главного металлурга, главного химика, модельера и т. д. Заместителей директора порою ста­новится при этом значительно больше, чем число работни­ков, занятых на малом предприятии. Например, на Московс­ком автомобильном заводе им. И. А. Лихачева (ЗИЛ) в 1992 г. имелось 12 заместителей генерального директора. Их функ­ции дифференцировались по конкретным видам деятельнос­ти завода, таким как основное и вспомогательное производ­ство, капитальное строительство, подсобное хозяйство и др. Имелись заместители по управлению отдельной группой ос­новных цехов и отдельной группой вспомогательных и обслу­живающих цехов.

В отличие от крупных предприятий функции структур­ных звеньев малых предприятий не дифференцируются, а наоборот, интегрируются иногда до такой степени, что даже у директора не оказывается ни одного заместителя, а во время его отсутствия функции руководителя берет на себя главный бухгалтер или мастер. Последние также могут со­вмещать множество функций, включая материально-техни­ческое обеспечение предприятия, сбыт продукции, организа­цию ремонта оборудования, транспорта и пр.

Характер перечисленных связей определяет тип организационной струк­туры управления.

Тип организационной структуры управления.

Структуры управления на многих современных организациих (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером. Она содержала следующие принципиальные положения: 1. четкое разделение труда, иерархичность управления, при которой 2. нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. 1. Линейная структура управления – разновидность иерархического типа. Это наиболее простой тип организационной структуры.

При линейной схеме четко и единолично определены руководите­ли подразделений, которые полностью отвечают за выполнение всех поставленных задач, определенных вышестоящими линейными ру­ководителями. Во главе каждого подразделения назначается руко­водитель, который единолично и полностью отвечает за финансово-экономическое состояние вверенного ему подразделения. Например, начальнику цеха в его должностных обязанностях четко определя­ются его обязанности и права, он отвечает полностью за состояние цеха перед директором предприятия по всему обозначенному кругу вопросов за выполнение плана производства продукции, расходова­ние материальных и других ресурсов, состояние трудовой дисцип­лины в цехе и т.д. Однако по мере возрастания объема и сложности задач по анализу, планированию, организации и управлению произ­водством линейные руководители подразделении начинают с ними не справляться. Таким образом, при определенных достоинствах, связанных с четким разграничением полномочий, линейная схема перестает действовать эффективно при решении сложных вопросов анализа и планирования производства продукции. Отметим досто­инства и недостатки линейной схемы управления предприятием. К достоинствам линейной схемы следует отнести:

1. Полную ответственность линейного руководителя за финансо­во-экономические результаты работы подразделения.

2. Наибольшую эффективность на малых и средних предприятиях, выпускающих массовую продукцию в небольших объемах при огра­ниченной номенклатуре.

3. Быстрое принятие простых оперативных решений.

4. Подчиненность исполнителей одному руководителю.

5. Возможность коллективного обсуждения решения проблем, задач, но принятие окончательного управленческого решения оста­ется за руководителем.

К недостаткам линейной схемы следует отнести:

1. Резкое увеличение объема и сложности управленческих реше­ний особенно на крупных предприятиях.

2. Невозможность принятия менеджерами квалифицированных решений особенно при увеличении объема выпускаемой продукции, ее сложности, номенклатуры.

3. Чрезмерную бюрократизацию и возможность злоупотребление властью линейными руководителями: власть разрушает систему, а аб­солютная власть разрушает систему абсолютно.

4. Ухудшение горизонтальных и диагональных связей при согласо­вании и планировании производственных связей.

Директор предприятия

Начальник загот-ного цеха

Начальник механич. цеха

Начальник сборочного цеха

Мастера, начальники участков загот. цеха

Мастера, начальники участков сбор. цеха

Мастера, начальники участков механ. цеха

Работники сборочного цеха

Работники механического цеха

Работники заготовит. цеха

Рис. 3.2. Схема линейной организационной структуры управления.

2. Функциональная структура. При функциональной струк­туре (рис. 3.3) руководители функциональных подразделений (отдел анализа и планирования, бухгалтерия и т.д.) специализируются в определенной области деятельности; и отвечают за реализацию соответствующих функций, непос­редственно дают распоряжения производственным подраз­делениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Ос­новные преимущества функциональной структуры — пря­мое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток — сложность и неэкономичность (много подразделений, следо­вательно, и каналов управления). Множество функциональных направлений размывает основную экономическую цель, одни и те же сотрудники должны подчиняться и получать согласие от несколь­ких функциональных руководителей и в итоге оперативность реше­ния вопросов снижается.

Опыт показывает, что функциональную структуру целе­сообразно использовать на предприятиях, выпускающих от­носительно ограниченную номенклатуру продукции, действу­ющих в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотех­нической промышленности, в отраслях, производящих сы­рьевые материалы.

Функциональная схема используется при более сложных управлен­ческих решениях, когда линейные руководители не в состоянии при­нять квалифицированные решения по многим вопросам, например, по конкретным финансово-экономическим, бухгалтерским, конструкторско-технологическим и другим вопросам, по которым необ­ходимо принимать быстрые и квалифицированные решения.

Руководитель п/п

Функциональные руководители (подразделения)

Функциональные руководители (подразделения)

Функциональные руководители (подразделения)

Рис. 3.3 Схема функциональной структуры управления

Для преодоления этих недостатков осуществляется синтез линей­ной и функциональной схем управления, в результате которого обра­зуется 3. линейно-функциональная схема управления. Последняя схема позволяет объединить вертикаль линейных структур, регулирующих властные решения с решениями горизонтальных, функциональных подразделений аппарата управления предприятием. При этом деталь­ные и многоплановые обсуждения, квалифицированная подготовка управленческих решений производятся в функциональных подраз­делениях, а окончательное принятие решений остается за линейным руководителем. Например, такие функциональные руководители, как начальники бухгалтерского, финансового, планового отделов, составляют финансовые отчеты и планы развития предприятия, а ут­верждает их линейный руководитель, в данном случае директор пред­приятия.

Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, являясь практически единственным вариантом организации предприятий в нашей стране, и вполне соответствовала ко­мандно-административным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной техно­логии, массового и крупносерийного производства.

В быстро меняющихся макроэкономических условиях, предпочтениях и ценностях потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления, преиму­щества линейно-функциональной структуры не столь очевид­ны (стабильность, экономия на управленческих расходах, быстрое решение простых проблем, ориентация на стабильную тех­нологию, сложившийся рынок, ценовую конкуренцию), а недостатки становятся ощутимее. К ним относятся: мед­ленное движение информации и, соответственно, принятие решений; конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений; узкая специализация ру­ководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и отторгающая нововведения; стремление руководителей сни­зить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

Директор предприятия

Функциональные руководители (гл. бухгалтер, плановик)

Начальник заготовительного цеха

Начальник механического цеха

Начальник сборочного цеха

Мастера, начальники участков загот. цеха

Мастера, начальники участков механ. цеха

Мастера, начальники участков сбор. цеха

Работники сборочного цеха

Работники заготовит. цеха

Работники механического цеха

Рис. 3.4. Схема линейно-функциональной структуры управления.

В современном виде линейно-функциональная схема управле­ния предприятием имеет многоуровневую и многозвенную систе­му управления. Если же речь идет о малом предприятии, имеющем, например, численность 20 человек и небольшую выруч­ку, то вполне нормальной является трехуровневая система управ­ления предприятием.

Директор малого предприятия

Менеджер по производству

Бухгалтер-финансист

Продавцы, грузчики, охрана

Рис. 3.5. Схема управления малым предприятием на примере магазина,