4.3 Деятельность руководителя по урегулированию межличностного конфликта

Межличностные конфликты – объективная реальность и неизбежный процесс окружающей нас действительности. Не обходят они стороной и трудовую (профессиональную) деятельность. При урегулировании таких конфликтов особое место отводится деятельности руководителя, выступающего в качестве медиатора между оппонентами - участниками межличностных перегово-ров. В зависимости от степени контроля руководителя за принимаемым решением выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте: третейский судья, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель.

“Третейский судья” - наиболее авторитарная роль, т.к. обладает наибольшим влиянием на принятие решения. Третейский судья изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который не оспаривается. Примером служит разрешение конфликтов древнерусскими князьями, старейшинами родов, а также решение суда присяжных.

“Арбитр” – роль третьей стороны, заключающаяся в изучении конфликта, обсуждении его с участниками и самостоятельном принятии окончательного решения, обязательного для исполне-ния всеми. Однако стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в вышестоящих инстанциях.

“Посредник” - роль третьей стороны, заключающаяся в обеспечении конструктивного обсуждения проблемы и принятии окончательного решения самими оппонентами. Это более нейтральная роль, т.к. окончательное решение остается за основными участниками конфликта.

“Наблюдатель” - роль третьей стороны, заключающаяся в присутствии в зоне конфликта и сдерживании его участников от нарушения ранее достигнутых договоренностей или от взаимной агрессии. Присутствие наблюдателя создает условия для решения спорных вопросов путем переговоров.

“Помощник” - участие помощника в регулировании конфликта заключается в совершен-ствовании процесса обсуждения проблемы, организации встреч и переговоров и невмешательстве в полемику по поводу содержания проблемы и принятия окончательного решения.

Конфликтологами выделяются условия, в которых целесообразен тот или иной тип медиатор-ства. Высокоавторитарный стиль (третейский судья или арбитр) выгоден, если требуется быстрое решение; если конфликт длителен, позиции сторон определены, но они не могут найти взаимо-приемлемое решение. Он также эффективен при ужесточении конфликта, его нагруженности эмоциями. После того, как участники “остынут”, возможно применение менее авторитарных стилей. При доверии оппонентов к третьей стороне авторитарный стиль воспринимается легче. Наличие у оппонентов навыков обсуждения проблем повышает эффективность неавторитарного стиля (посредник или помощник).

Ситуации, с которыми сталкивается медиатор, сложны и разнообразны. Поэтому процесс медиации при урегулировании межличностных конфликтов не имеет жесткой структуры. Можно выделить лишь три основные этапа (Алешина, 1991).

1. Знакомство с конфликтом и конфликтующими сторонами. Медиатор изучает историю проблемы, требования оппонентов. Многие конфликты носят специфический характер, медиатору приходится вникать в проблему, читать соответствующую литературу, консультироваться со специалистами.

2. Работа с конфликтующими сторонами. Медиатор, как правило, многократно встречается с каждой из сторон с целью их подготовки к проведению совместных переговоров (уточняются требования, снимаются обвинения, смягчаются формулировки и т.д.).

3. Ведение переговоров - наиболее важный этап. В ходе них медиатор выполняет ряд функций: ведущего, тренера, “толкача”, педагога и т.д. Он следит за тем, что и как говорят оппоненты, при необходимости поправляя, подбадривая или осуждая их. Важно, чтобы каждая встреча была отмечена, пускай небольшим, но реальным продвижением вперед.

Рассмотрим более подробно алгоритм деятельности руководителя по урегулированию конфликта между подчиненными. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликтной ситуации заключается в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта (рисунок 3).

Рисунок 3. Этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликта между подчиненными

Получение руководителем информации о конфликте происходит по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разре-шения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства.

Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является предметом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин. Одна-две из них являются доминирующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и допол-нять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из рассмотренных видов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра (Гришина, 1991; 1995).

Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а допол-нительными - роли третейского судьи, помощника и наблюдателя (Анцупов, Шипилов, 1997).

Модель “арбитр” оптимальна в ситуациях, когда: руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом; одна из сторон явно не права; конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка); служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (в условиях Вооруженных Сил и т.д.); отсутствие времени на детальное разбирательство; имеет место краткий незначительный конфликт.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях: равенства должностных статусов участников конфликта; длительных неприязненных взаимоотношений; наличия у сторон хороших навыков общения и поведения; отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами (переговоры) и фиксацию окончания конфликта.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по его регулированию.