7.1.3 Структури за ступенем централізації.
Стуень централізації визначається рядом факторів зокрема, важливість і кількість управлінських рішень ступінь контролю за дія-тю.
Кожна із стр-р Б-в, що відрізняється ступенем централізації має свої переваги та недоліки, які необхдіно враховувати при делегуванні повноважень нижче стоячим ланкам управління.
Не зважаючи на різницю між Б-ми ряд фун-цій залишається в руках вищого керів-ва. Функ-й, що виконує вище кер-во: 1. Встановлення цілей і завдань Б-у, 2. Виробка стратегії Б-у. 3. Визначення перспективних напрямків дія-ті. 4. Розробка нормативної документації. 5. Визгачення вимогу до обліку та звітності.
Децентралізація є перспективною тільки в тому випадку, якщо буде проведене таке чітке розмежування фун-й центру і нізових ланок управ-ня, яке буде найкращим чином балансувати інтереси окремих структурних підрозділів Б-у вцілому.
7.2. Роль ма-гу у відділені б-у.
1. - МА-г. 2. - Банк-ка діял-ть. 3. - фінанси. 4. - персонал. 5. Споживач..
Рольові варіанти банк-го мар-гу
1. Мар-г - одна з рівних функцій. А:
2. Мар-г - більш важлива фун-ція Б:
3. Ма-г - найбільш важлива функція. В.
4. Споживач виконує контрольну функцію. Г
5. Споживач - контрольна функція. Мар-г - інтегруюча функція. Д
А Б В Г
Д
7.3. Об'єкт контролю маркетигу.
Контроль Ма-гу це постійна систематична і неупереджена перевірка та оцінка положення і процесів у галузі Ма-гу, зіставлення норм і реального стану справ.
Об'єкти контролю Ма-гу: 1. Результатию. 2. Збут. 3. Частка ринку. 4. Результати дія-ті служби збуту. 5. Не еконо-ні показники. 6. Інформація. 7. Ревізвя Ма-гу. Заходи і цілі стратегії. 9. Організаційні процеси і стру-ри.
Завдання та цілі контролю МА-гу: 1. Встановлення ступеня досягнення цілей. 2. Виявлення можливостей поліпшення. 3. Перевірка на скільки пристосованість Б-у до зміни умов зовніш середовища відповідає бажаній.
Етапи процесу контролю. 1. Становлення стандартів. Дозволяє визначити певні орієнтири відносно яких буде оцінюватись дія-ть Б-у. До стандартів відносять кількісні зміни, якісні зміни і тимчасові рамки. 2. Зміна фактично досягнутих результатів. Ця зміна забезпечує співві-ня досягнутих результатів зі встановленими на попередньому етапі стандартів. Розмір допустимих відхилень залежить від 3-х факторів: А) Хар-ки самого контрольного стандарту. Б) Маштаби діял-ті Б-у. В) Б-ка стратегія. 3. Здійснення необхідних дій. Після виміру фактично досягнутих результатів і спів-ня їх з конкретиним стандартами починається заключний етап, на якому передбачаються необхідні корегуючі дії: 1. Не застосовувати ні яких дій. (!) 2. Довести фактичні результати до рівня стандартів. 3. Коригувати самі стандарти.
7.3.2 . Контроль за рентабельністю.
Необхідність кон-лю за рент-тю, обумовлена тим, що діял-ть КБ-у повинна бути зорієнтована на досягнення максим-го прибутку. Але не можна однозначно розуміти ці вимоги оскільки є відповідні нормативи ліквідності банківського балансу.
З ?-ням прибутковості і рента-ті дія-ті Б-у тісно пов'язан його імідж, який може бути розглянутий з 2-х сторін. По-перше, Б-к, який володіє надійний джерелом отримання прибутку завжди є крашим для клієнта і надійним, з яким не страшно мати діло. Але з іншого боку. Б-к, спрямований до мак-ції свого поточного прибутку. Може розглядатися клієнтами як організація, яка не піклується об інтересах своїх клієнтів.
Рентабельність дія-ті Б-у може хар-ся рядом показників. 1. Рентабельність окремих послуг. 2. Рен-ть банк-ї діяльності. 3. Рен-ть окремих міроприємств (ліквідність Б-а). 4 Рен-ть окремих територій (імідж Б-у) 5. Рент-ть ринкових сегментів. 6 Рен-ть сис-м доставки.
Таким чином., робота Б-у в поточному періоді, проаналізована з використанням перелічених показників, повина бути належним чином оцінена. На основі цих оцінок треба зробити необхідні висновки на майбутнє і прийніти міри щодо нормалізації ситуації яка склалася.