Групповая динамика и конфликты.

1. Понятие формальных и неформальных групп.

2. Групповые роли.

3. Сущность и типы конфликтов.

4. Причины возникновения и последствия конфликтов.

5. Пути разрешения конфликтных ситуаций.

1)Цель любой организации может быть достигнута определенным количеством людей. Люди при этом вступают между собой в определенные отношения.

Два или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на другое и одновременно само находится под влиянием этих людей, называется группой.

Различают формальные группы, которые создаются сознательно и ,как правило, юридически оформляются, и группы неформальные, которые возникают стихийно и распадаются, когда решены определенные задачи.

Причинами вступления в формальные группы являются:

1. желание реализовать цели организации

2. желание получить вознаграждение

3. из-за соображения престижности организации.

Причинами вступления в неформальные группы являются:

• Удовлетворение, чувство принадлежности (я такой же)

• Взаимопомощь

• Чувство защищенности

• Возможность общения

• Симпатия

• Территориальная близость.

Основными характеристиками неформальных групп являются:

1. социальный контроль, т.е. в группе устанавливается эталон поведения, за нарушения правил могут применяться жесткие санкции

2. сопротивление переменам, которые могли бы привести к распаду группы

3. существование неформального лидера, который часто имеет более сильные личностные качества, чем официальный руководитель.

Факторы, влияющие на эффективность работы групп:

1. количество участников (5-10 человек)

2. состав с учетом степени сходства личностей

3. групповые нормы поведения (положительные или отрицательные)

4. уровень сплоченности, т.е. мера тяготения людей друг к другу

5. статус отдельных членов группы

6. степень конфликтности

7.степень разнообразия групповых ролей.

2)Все люди, которые объединены в группы, могут выполнять различные функции или 3 вида ролей:

• Целевые роли распределяются так, чтобы можно было выполнять групповые задачи

• Поддерживающие роли помогают активизировать жизнь группы (улучшить атмосферу)

Целевые роли:

• Инициирование деятельности–выдвигает идеи, новые подходы, решения и т.д.

• Искатель информации

• Сборщик групповых мнений

• Проработчик

• Координатор, который организует деятельность всех членов группы

• Исполнитель.

Поддерживающие роли:

• Поощритель (дружелюбный, душевный, отзывчивый)

• Человек, обеспечивающий участие (создает условия для работы всех членов группы)

• Человек, устанавливающий нравственные нормы (эталон поведения группы)

• Выразитель чувств группы (душа группы).

3

Конфликт — столкновение противоположно, направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т. д. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны:

Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент

. Разрастание, «эскалация» конфликтов происходит по такой схеме:

Классификация конфликтов:

1. По направленности:

• «горизонтальные», (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу)

• «вертикальные» ( относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого)

• «смешанные».( представлены и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие,. составляют в среднем 70—80%.)

2. По значению для организации :

• делятся на конструктивные (созидательные), когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов

• деструктивные (неконструктивные, разрушительные). в двух случаях:

а) когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны;

б) когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и

унижая его.

3. По характеру причин:

а) объективные. ( порождены объективными причинами).

б) и субъективные порождены субъективными причинами

4. по сфере их разрешения :

• деловой или

• личностно-эмоциональной.

Полное разрешение конфликта заключается в устранении объективных причин, породивших конфликт, и в восстановлении нормальных личных отношений. Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения можно наглядно отобразить в виде схемы

Данная схема может служить инструментом анализа конфликтов. Правильное отнесение конкретного конфликта к тому или иному типу помогает поставить точный «диагноз» и назначить адекватное «лечение».

4.

Известно, что в школах верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбленной лошади, так как знающему человеку понятно, что под опытным наездником лошадь не встанет на дыбы. Так же и в случае руководства людьми: наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, гасит их в зародыше. Значит, чтобы управлять конфликтами, нужно их предвидеть, а чтобы их предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям.

ПРИЧИНЫ КОНСТРУКТИВНЫХ КОНФЛИКТОВ

Обычно это недостатки в организации производства и управления. Перечислим те недостатки, которые наиболее часто приводят к конфликтам:

. Схема для классификации конфликтов

— неблагоприятные условия труда;

— несовершенная система оплаты труда;

— недостатки в организации труда;

— неритмичность работы (простои, «штурмовщина»);

— сверхурочные работы;

— упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);

— необеспеченность заданий ресурсами;

— несоответствие прав и обязанностей;

— отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т. е. забвение такого постулата управления: «Управлять лучше с помощью принципов, а не приказов!»);

— низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

—конфликтогенные (т. е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.

Положительное разрешение конструктивного конфликта — это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти — объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то" устранение их означает усовершенствование производства. И деловое решение конструктивных конфликтов — один из путей развития организации.

ПРИЧИНЫ ДЕСТРУКТИВНЫХ КОНФЛИКТОВ

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководитель видит обычно лучше, чем свои ошибочные действия Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в три направления:

• нарушения служебной этики,

• нарушения трудового законодательства и

• несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

Нарушения служебной этики. Сюда относятся:

— всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

— обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение обещаний;

— нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, зажим критики.

— ущемление прав подчиненных;

— злоупотребление положением начальника (например, использование зависимости подчиненного для навязывания ему поручений внеслужебного характера);

— поручения исполнителю «через голову» непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя);

— утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций);

— критика, принижающая достоинства человека.

Нарушения трудового законодательства. Речь идет о нарушениях как духа, так и буквы законодательства о труде. Происходят они из-за правовой безграмотности руководителей. Значительная часть таких случаев связана с увольнением работников по инициативе администрации. По статистике судьи, более чем в половине случаев обжалования уволенными работниками решения об увольнении, восстанавливают их на работе. Именно здесь руководителям нужно быть особенно внимательными.

Несправедливая оценка руководителем подчиненных. Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных довольно разнообразны. Приведем некоторые из наиболее часто встречающихся:

— ошибки в применении поощрений и наказаний. Они наиболее вероятны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний;

— недостатки в распределении работ между исполнителями;

— установление оклада, нарушающего баланс «вклад — оклад»;

— приглашение работника «со стороны», когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе. Такое приглашение уменьшает у своих сотрудников уверенность в шансах на продвижение, поэтому оно должно иметь веские основания;

— руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного. Он не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается навредить ему, снизить его авторитет;

— огульная критика группы подчиненных. Такая критика неконкретна, т. е. каждый может посчитать, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, критика воспринимается как несправедливая. В то же время она противопоставляет руководителя подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя;

— нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий. В итоге она может привести к несправедливой оценке работы подчиненного, так как независимо от его старания отрицательная оценка предопределена, а в результате — взаимное раздражение. Именно из-за нечеткости заданий получили широкое распространение утверждения подчиненных о руководителях, которые «не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных;

— недооценка руководителем разъяснительной работы.

Недостаток разъяснений, неинформированность нередко приводят к тому, что совершенно объективная оценка руководителем подчиненного воспринимается последним как несправедливая, субъективная.

СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ

1. Приспособление (изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, поступаясь иногда своими интересами).

2. Компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки).

3. Сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон: пусть длительная и состоящая из нескольких этапов, но идущая на пользу делу).

4. Игнорирование, уклонение от конфликта (стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее).

5. Соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции)

.

ЭТАПЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

1. Создайте атмосферу сотрудничества.

2. Стремитесь к ясности общения.

3. Признайте наличие конфликта.

4. Договоритесь о процедуре.

5. Очертите конфликт.

6. Исследуйте возможные варианты решения.

7. Добейтесь соглашения.

8. Установите крайний срок решения.

9. .Воплощайте план в жизнь..

10. Оцените принятое решение.