Завдання до ситуації

1. 1.   На чому спеціалізується агентство “Метрополіс”?

2. 2.   Які основні відмінності агентства “Метрополіс” від інших рекрутингових компаній?

3. 3.   Які технічні засоби використовуються на підприємстві?

Ситуація 17

У таблиці 1 надається певна ієрархія навичок та їх значимості для керівників нижчої та вищої ланки. Вкажіть, які з цих навичок потребують від керівників відповідно вищого, середнього та нижчого рівня.

Таблиця 1. Навики керівників

Ступінь значимості	А	Б	В
1	Вміння згуртовувати	Технологічні навики	Вміння передбачати
2	Вміння планувати	Вміння згуртовувати	Вміння згуртовувати
3	Технологічні навики	Вміння виявляти ініціативу	Вміння йти на компроміс
4	Вміння йти на компроміс	Вміння йти на компроміс	Вміння приваблювати до себе
5	Вміння передбачати	Вміння планувати	Вміння планувати
6	Вміння творчо мислити	Вміння виховувати підлеглих	Вміння швидко приймати тверезі рішення

Ситуація 18

Проаналізуйте конкретну ситуацію і дайте відповіді на запитання.

Завданням номер один для “Аерофлоту” завжди була, є і буде безпека польотів. Сьогодні безпека польотів забезпечується в нас на гарному рівні. Наша компанія по безпеці входить у десятку кращих авіакомпаній світу. Безсумнівно, це викликано багатьма причинами. Насамперед, наші льотчики за рівнем професіоналізму є одними з кращих у світі. У Центрі підготовки авіаційного персоналу практично кожен квартал проводиться перепідготовка літного складу і бортпровідників.

Принцип роботи нашої авіакомпанії простий: ставлячи на перше місце людей, ми ніколи не зробимо помилки. У “Аерофлоті” працює понад 15 тисяч співробітників. Ця цифра багато років практично не міняється. Безпосередньо в сфері управління персоналом зайнято близько 180 людей. Процес управління персоналом складається з декількох блоків. Перший блок – це кадрова робота. Нею займається близько 60 людей. В авіакомпанії велика соціальна служба. Крім того, рік назад створена служба адміністративного резерву. У випадку, коли співробітник вичерпав себе з професійної точки зору на своєму робочому місці, його переводять у службу адміністративного резерву і займаються працевлаштуванням у рамках авіакомпанії, щоб людина змогла повніше реалізувати себе. Правда, якщо в нього є можливість улаштуватися десь на “волі”, ми цьому не перешкоджаємо. У службі адміністративного резерву займаються перепідготовкою персоналу авіакомпанії. За час роботи служби ми працевлаштували близько 150 чоловік (1 % від числа співробітників). Це дуже багато для нашої авіакомпанії. Люди відкривають у собі такі таланти, про які і не підозрювали.

Ми намагаємося прищепити ідею, що “Аерофлот” – це краща авіакомпанія країни й одна з кращих авіакомпаній світу. І працювати в ній почесно, відповідально.

Ми, одними з перших, стали застосовувати систему “профіт – шеринга”, при якій персонал одержує відсоток із прибутку. Це оцінка роботи авіакомпанії в цілому. Ідея “профітшеринга” полягає у тому, що топ-менеджер повідомляє на початку року величину прибутку, що хоче одержати компанія. Ця інформація відкрита для всіх акціонерів. Якщо цей прибуток є, то 2-3 % від неї поділяються на персонал. Ця система розрахована на нижчий і середній рівень працівників, щоб залучити них, зацікавити. Тому що на навчання і перепідготовку середнього персоналу ми витрачаємо дуже великі гроші і не зацікавлені у тому, щоб людина йшла працювати в іншу авіакомпанію.

Звільняється в нас незначний відсоток співробітників, незважаючи на те, що обсяг робіт падає, продуктивність праці знижується. Ідуть за віком, через хворобу та з інших причин.

Персонал пишається тим, що він працює в “Аерофлоті”. Ми намагаємося прищепити ідею, що “Аерофлот” – це краща авіакомпанія країни й одна з кращих авіакомпаній світу. І працювати в ній почесно, відповідально.