Краткая характеристика матрицы бкг

Содержание	Характеристика
Звезда – быстро развивающиеся направления деятельности банка, набирающий силу банковский продукт с высокой долей на рынке	Требуется мощное инвестирование для поддержания быстрого роста. Со временем рост замедляется и они трансформируются в дойных коров
дойные коровы – направления деятельности или продукты банка с низкими темпами роста и большой долей рынка	Требуется меньше инвестиций, приносят высокий доход, который банк использует для покрытия расходов и финансирования перспективных направлений
Трудный ребенок – направления деятельности/продукция банка с небольшой долей на быстрорастущем рынке	Требуются ресурсы для поддержания и раскрутки деятельности,/продукта и увеличения доли на рынке
Собака - направления деятельности/продук-ция банка с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка	Небольшой доход на уровне самоокупаемости, но нет гарантий трансформироваться в существенные источники дохода

Суть матрицы составляют два базовых параметра, по которым ведется анализ продукции: это относительная (относительно конкурентов) доля рынка/рост объема спроса и рост самого рынка.

Темп роста рынка – это совокупный рост сбыта всех субъектов, работающих на этом рынке

Относительная доля на рынке - это доля данного банка в сравнении с ведущими конкурентами (при та­ком подходе на одном рынке 10% могут быть высокой долей, в то время как на другом 20% будут низким показателем).

Каждому из этих типов соответствует определенная стратегия.

Типы продуктов определяются в зависимости от

• темпов роста рынка сбыта того или иного продукта и

• относительной доли банка на этом рынке в сравнении с ведущими конкурентами на нём

Чем больше доля рынка того или иного продукта, тем больше прибыли он приносит.

Продукты с высокими темпами роста требуют вложений и испытывают наибольшее давле­ние конкуренции

Для определения перспектив матрица БКГ предлагает использовать один-единственный показатель - рост объема спроса, игнорируя такие показатели, как рентабельность, факторы нестабильности и риска, факторы успеха, состав конкурентов, привычки покупателей, покупательная способность и многие другие показатели перспектив СЗХ.

Рост объема спроса = темпы роста рынка данного банка задают размер матрицы по вертикали.

Доля на этом рынке = соотношение доли рынка, принадлежащей банку, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту - задает размер матрицы по горизонтали.

Абсолютный показатель доли рынка имеет второстепенное значение, поэтому в качестве точки отсчета используется доля рынка двух или четырех самых крупных конкурирующих банков.

Согласно матрице БКГ соотношение темпов роста рынка данного банка и его доля определяют сравнительные конкурентные позиции банка в будущем.

Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки.

Матрица БКГ выделяет четыре типа СЗХ и предполагает следующие стратегические секторы (стратегии):

- «ДИКИЕ КОШКИ» («ЗНАК ?»; «ТРУДНЫЕ ДЕТИ»; «ТЕЛЯТА»);

- «ЗВЕЗДЫ»;

- «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»;

- «СОБАКИ» («ДОХЛЫЕ СОБАКИ»; «МЕРТВЫЙ ГРУЗ»;

«НЕУДАЧНИКИ»).

Анализ каждого из секторов СЗХ:

«дикие кошки» («знак ?»; «трудные дети», «молодые телята») имеют небольшую долю на рынке (то есть незначительно воздействуют на рынок) в развивающейся отрасли (быстрый рост).

занимает незначительную долю на раз­вивающемся рынке.

В случае наличия в ассортимен­те такого продукта банку необходимо выбрать из двух стра­тегий:

• наступательная стратегия - расширение инвестиций и интенсификация маркетин­говых усилий или

• дезинвестиционная стратегия - сокращение инве­стиций и уход с рынка

Низкая рыночная доля на рынках с высокими темпами развития рынка требуют постоянных вливаний ресурсов банка при крайне низкой отдаче.

Для увеличения рыночной доли требуются большие финансовые средства.

Поддержка со стороны потребителей - минимальна, отличительные преимущества - неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов.

Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны крупные ресурсы. Банк должен решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого рынка.

Выбор стратегии зависит от того, верит ли банк, что данное СЗХ может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

«Трудные дети» могут расти, если предприятие верит в них, финансирует научные исследования, осуществляет развитие, маркетинг и производство.

Клиенты настороженно относятся к таким продуктам. Банку предстоит решить: 1) увеличить расходы на продвижение, 2) активнее искать новые каналы сбыта, 3) улучшить характеристики и 4) снизить цены или 5) уйти с рынка.

Выбор ре­шения зависит от того, насколько велики шансы на улучше­ние конкурентной позиции и превращение товара в «звезду», а также от наличия достаточных финансовых ресурсов (на­пример, в лице «дойной коровы»).

«Звезды» - занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). «Звезда» дает большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста.

Продукты с высокой рыночной долей на интенсивно растущих рынках. Звезды приносят большую прибыль.

Типовая стратегия Звезды - наступательная на базе интенсификации маркетинговых усилий для поддержания и увеличения доли рынка

Долю на рынке можно поддерживать:

- через снижение цены,

- через больший объем рекламы,

- через небольшое изменение параметров продукции,

- путем более обширного распределения.

«Звезда» - это отличительное преимущество банка в условиях растущей конкуренции.

По мере того, как развитие отрасли замедляется, «Звезда» превращается в «Дойную корову».

«дойная корова» - занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или медленно сокращающейся отрасли.

Это продукты с высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Дойные коровы приносят больше, чем в них инвестируют.

Для Дойной коровы характерна стратегия консолидации: часть получаемой прибыли направляется на поддержание её доли на рынке, часть прибыли идет на раскрутку других продуктов

Эта СЗХ обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их привлечь сложно.

«Дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли), так как:

• сбыт относительно стабилен;

• нет значительных затрат на рекламу и другие мероприятия по продвижению товара;

• нет больших затрат на новые разработки.

Деньги СЗХ – «Дойных коров» - поддерживают рост других СЗХ компании. Как правило, прибыль «Дойных коров» используется для финансирования СЗХ – «диких кошек» («знак ?»; «трудные дети»).

«собаки» («дохлые собаки»; «мертвый груз»; «неудачники»)

• это продукт с ограниченным объемом сбыта и низкой долей в зрелом или сокращающемся, малоперспектив­ном рынке с медленным ростом.

Маркетинговая программа банка не сумела привлечь к продукту достаточное количество клиентов, и он отстает от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т.п. Для данного продукта характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

Это продукты с низкой долей и низкими темпами роста рынка. Это неудачники, классический вариант "real turkeys!", как говорят американцы, другими словами — неудачные инвестиции. Продукты такого рода не приносят дохода, а только поглощают ресурсы компании. Для эффективного развития от них рекомендуется избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.

Каковы же могут быть стратегические решения по поводу «Собак»?

Компания, имеющая такую СЗХ, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания, вообще уйти с рынка.

«Мертвый груз» или «неудачники» считаются нежизнеспособными или угасающими областями, они не способствуют росту и не приносят прибыль.

Стратегия в отношении тако­го продукта может быть только одна: дезинвестиционная стратегия и уход с рынка

Проблемы, связанные с Бостонской Матрицей

матрица БСК имеет несколько ограничений

В мире нет ничего идеального, и Бостонская матрица не дает универсальных решений для всех ситуаций.

Во-первых, нередко считают, что чем выше прибыль, тем выше доля рынка. Это не всегда так. Следует учитывать расходы на разработку продукта, которые покрываются в течении продолжительного периода.

Например, когда Боинг запускает в продажу новый самолет, он быстро захватывает рынок, но затраты на разработку покрываются не скоро.

Российский Super Jet может быстро завоевать высокую долю данного сегмента авиаперевозок, но окупаемость затрат продлится годамми

Обычно эта методика применяется для планирования деятельности Стратегических Бизнес Единиц (СБЕ).

Основная цель применения — скорее планирование бизнеса, чем отдельных единиц продукции (для этого больше подходит матрица Ансоффа).

Во-вторых, Матрица БКГ упрощает сложный процесс принятия решений. На практике не все рекомендации, вырабатываемые на основании Бостонской матрица, приемлемы.

Нередко для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда Собак и удаление Cобак повлечет за собой отток клиентов. Поэтому для принятия важных решений нужно опираться на точную маркетинговую информацию о рынке и отчасти на интуицию.

Например, в оплате коммунальных платежей доминирует терминал. Это прогрессивно и снижает расходы банка, но часть пожилого населения придерживается старой системы оплаты – через оператора. В наличии всегда имеются все четыре вида продуктов, которые составляют товарный портфель. Важно соблюдать равновесный баланс между Дойными Коровами, Трудными Детьми, Звездами и Собаками.

Суть управления ассортиментным портфелем в том, чтобы развивать Трудных Детей в Звезды на средства, полученные от Дойных Коров. Со временем Звезды переходят в класс Дойных Коров, а некоторые из Трудных Детей превратятся в Собак.

Анализ банковского ассортимента с помощью Бостонской матрицы позволяет спрогнозировать перспективу банковских продуктов, выявить, какие из банковских услуг могут играть роль «дойной коровы», а какие из «трудных детей» имеют перспективы стать «звездами».

На роль дойных коров больше всего подходят традиционные банковские услуги (кредиты, займы, депозиты и др.), а на роль звезд – такие финансовые инновации, как интернет-банкинг, пластиковые карты.

Матрица БКГ хорошо подходит для анализа товарного портфеля банка с целью выявления перспектив банка, если конкурентные позиции банка можно определить по его доле на рынке.

Матрица БКГ способствует выполнению двух функций:

1. принятию решений о намеченных позициях на рынке и

2. распределению стратегических средств между различными продуктами/зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

• все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

• внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен.

Матрица «товары - рыночная определенность»

Мат­рица «товары - рыночная определенность» является модификацией матрицы «товары-рынки» И. Ансоффа и Бостонской матрицы. В отличие от последних имеет не 4, а 9 квадрантов, что увеличивает количественную (вероятностную) оценку возможностей реализации данного продукта на данном рынке и делает стра­тегические решения более обоснованными (табл. ).

Рис. Матрица «товары - рыночная определенность», %

Товары Рынки	Имеющийся, существующий	Новый, но свя­занный с имею­щимся, сущестующим	Совершен­но новый
Предлагаемый в настоящее время	90	60	30
Новый, но связанный с предлагаемым	60	40	20
Совершенно новый	50	20	10

Труднее продать клиентам новый продукт по сравнению с прежним, к которому они уже привыкли. Требуется разработать маркетинговую программу по продвижению нового продукта. Аналогично сложно продвигать существующие продукты на новые рынки. Здесь также требуется маркетинговая программа.

Максимальный объем продаж и соответственно максимальный охват рынка (90%) достигаются при стратегической ориентации банка на реализацию существующего в настоящее время ассортимента услуг имеющимся потребителям – на существующих рынках.

Стремление банка продвигать новые продукты на новых рынках снижает вероятности реализации продукта и охвата рынка. Соответственно снижаются все показатели (10%).

В матрице «товары - рыночная определенность» следует заполнить все квадранты.

Показатель в каждом квадранте представляет произведение соответствующей вероятности (вероятность -???) на величину потенциального объема продаж

Заполненные квадранты позволяют количест­венно определить планируемые объемы продаж или при­оритетные направления развития бизнеса:

• на каких категори­ях клиентов следует сосредоточить внимание,

• какие игнорировать,

• производство каких видов продуктов следует раз­вивать, а каких - нет

Стратегия сокращения.

Менее популярной и редко вы­бираемой является стратегия сокращения, поскольку все планируемые показатели устанавливается ниже предыдущих (достигнутых в прошлом).

В рамках этой стратегии может быть не­сколько вариантов:

• ликвидация

• отсечение лишнего

• переориентация

Ликвидация, радикальный вариант - полная распродажа материальных запасов и ак­тивов банка;

Отсечение лишнего - продажа некоторых подразделений или отказ от определенных видов деятельности. Так, коммерческий банк может полностью отказаться от об­служивания населения, закрыть отдел факторинговых или лизинговых услуг и т.д.;

Переориентация – вынужденный уход с рынка под прессом конкуренции и проникновение на другие рынки.

Стратегия сокращения используется при хроническом ухудшении деятельности организации условиях экономического спада или резкого измене­ния конъюнктуры.

Для крупных диверсифицированных банков характерно сочетание стратегий роста и сокра­щения:

• по одним подразделениям или ассортиментным пози­циям происходит рост, по другим - сокращение.

Для банковской деятельности характерны одновременное применение стратегии роста и сокращения. Какую стратегию и когда применять может определить маркетинг: инструментарий портфельного анализа

Матрица компании General Electric (GE). Матрица GE

рынок

эффективность деятельности банка

высокая средняя низкая

Пр ивлекательность рынка	В ы с окая	1 = защищенная позиция 1) максимальные инвестиции в развитие 2) концентрация усилий на поддержании эффективности	2 = инвестиции в расширение производства 1)стремление к лидерству 2)избирательные инвестиции по критерию эффективности 3) укрепление уязвимых мест		3 = избирательное расширение производства 1)специализация на избранных направлениях 2)поиск путей преодоления слабостей 3)ликвидация в случае отсутствия стабильного роста
	Средняя	4 = избирательное расширение производства 1)интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты 2)создание предпосылок успешной конкуренции 3)увеличение доходности за счет повышения производительности	5 = избирательность / управление, нацеленное на доходы 1)защита существующей программы 2)концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска		6 = ограниченное расширение или уборка «урожая» 1)поиск возможностей расширения с низкой степенью риска 2)если они отсутствуют — сокращение инвестиций и рационализация операций
	н и з к а яизкая	7 = Защита и переориентация 1)управление текущими доходами, 2)концентрация на привлекательных сегментах рынка 3)поддержка эффективности производства	8 = Управление, ориентированное на доходы 1)защита позиций в наиболее доходных сегментах рынка 2)совершенствование производства. 3)сокращение инвестиций		9 = Ликвидация 1)выбор момента для продажи СБЕ по максимальной стоимости 2)сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций

продукция банка

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных продуктов

Факторы привлекательности рынка и конкурентной позиции мультифакторной модели бизнес – портфеля GE:

Привлекательность рынка	Эффективность деятельности банка
Общий объем рынка Показатель темпов роста в год Маржа прибыли (в динамике за несколько лет) Технологические требования Влияние инфляции Энергоемкость Воздействие окружающей среды Социальный фактор Политический фактор Клиентский фактор Юридические аспекты	Доля рынка Темпы роста доли рынка Качество продукции Репутация марки, бренд Распределение продукции Эффективность продвижения Возможности Эффективность производства Расходы подразделений и банка в целом Эффективность маркетинга Управленческий аппарат

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

• инвестирования для обеспечения высоких темпов роста

• концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

• специализации на основе сильных сторон деятельности;

• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

• ухода с рынка, если отсутствуют тенденции приемлемого роста объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

• концентрации на привлекательных сегментах;

• защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

• модернизации продуктовой линии;

• минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;

• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

Индекс/степень силы позиции продукта определяется с учетом

• показателя относительной рыночной доли,

• динамики ее изменения,

• величины получаемой прибыли,

• имиджа,

• степени конкурентности цены,

• качества продукта,

• эффективности сбыта,

• географических преимуществ рынка,

• эффективности работы сотрудников.

три уровня градации индекса силы позиции продукта:

• сильная,

• средняя,

• слабая.

Индекс/степень привлекательности рынка (отрасли) определяется с учетом

• размера и разнообразия рынков,

• скорости роста рынка,

• числа конкурентов,

• среднеотраслевой величины прибыли,

• цикличности спроса,

• структуры отраслевых затрат,

• ценовой политики,

• законодательства,

• трудовых ресурсов.

Используется три уровня градации индекса привлекательности рынка:

• высокая, сильная

• средняя

• низкая, слабая.

Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны:

• зону, в которую организация должна инвестировать;

• зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и

• зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Матрица GE

Привлекательность отрасли	Высокая	3. Избирательность	2. Инвестирование и рост	1. Инвестирование и рост
	Средняя	6. Сбор урожая / Уход с рынка	5. Избирательность	4. Инвестирование и рост
	Низкая	9. Сбор урожая / Уход с рынка	8. Сбор урожая / Уход с рынка	7. Избирательность
		Низкая	Средняя	Высокая
		Сила позиции продукта (бизнеса)

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

• инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

• концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство:

• выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности;

• укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

• специализации на основе сильных сторон деятельности;

• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

• ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты:

• поддержание способности противодействовать конкурентам;

• обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности:

• концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или “сбор урожая”, обеспечивается за счет

• поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском,

• при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

• концентрации на привлекательных сегментах;

• защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:

• защиты позиций в наиболее прибыльных сегментах;

• модернизации продуктовой линии;

• минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;

• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Преимущества и недостатки стратегических моделей

Модель	преимущества	Недостатки
Матрица Ансоффа	1.Наглядное структурированное представление сложных и многообразных факторов конъюнктуры 2.Простота использования	Односторонняя ориентация на рост – обусловлено исторически Оценка по двум характеристикам (рынок и продукт) недостаточна, если другие способствуют успеху
Матрица БКГ	1.Возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем 2.Пригодна как модель для генерирования стратегий 3.Простота использования 4. Доля рынка и темпы его роста определяются с небольшими затратами	1.Оценка осуществляется только по двум критериям, остальные не принимаются во внимание 2. Матрица из четырех квадрантов не позволяет точно определить значимость продуктов в средней позиции, но на практике это как раз и важно
Маьтрца АДЛ	учитывается множество факторов возможна оценка в динамике	1.Требуется большой объем информации для оценки того или иного фактора 2. Факторы трудно анализируемы 3. Возможна различная оценка продукта разными клиентами
Матрица Мак-Кинзи / GE	Возможна дифференцированная оценка продукта	1.Требуется большой объем информации для оценки того или иного фактора 2. Факторы трудно анализируемы 3. Возможна различная оценка продукта разными клиентами

Преимущества и недостатки стратегических моделей

Модель	преимущества	Недостатки
Матрица Ансоффа	1.Наглядное структурированное представление сложных и многообразных факторов конъюнктуры 2.Простота использования	Односторонняя ориентация на рост – обусловлено исторически Оценка по двум характеристикам (рынок и продукт) недостаточна, если другие способствуют успеху
Матрица БКГ	1.Возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем 2.Пригодна как модель для генерирования стратегий 3.Простота использования 4. Доля рынка и темпы его роста определяются с небольшими затратами	1.Оценка осуществляется только по двум критериям, остальные не принимаются во внимание 2. Матрица из четырех квадрантов не позволяет точно определить значимость продуктов в средней позиции, но на практике это как раз и важно
Маьтрца АДЛ	учитывается множество факторов возможна оценка в динамике	1.Требуется большой объем информации для оценки того или иного фактора 2. Факторы трудно анализируемы 3. Возможна различная оценка продукта разными клиентами
Матрица Мак-Кинзи / GE	Возможна дифференцированная оценка продукта	1.Требуется большой объем информации для оценки того или иного фактора 2. Факторы трудно анализируемы 3. Возможна различная оценка продукта разными клиентами