Насколько необходимо планирование или ошибки: из зарубежного опыта

в Англии по данным Лоры Казинет

во-первых, лишь небольшое число крупных и средних ком­паний составляют развернутые планы, содержащие:

1. текущий и перспективный анализ положения компании

2. стратегию ее развития

3. перечень конкретных действий: кто, что и когда должен делать

4. бюджет

во-вторых, 60% компаний занимаются кое-каким планированием – формальным – на удовлетворительно

в компании всегда существует проблема выделения и распределения ограниченных ресурсов, в т.ч. финансовых

финансами, денежными ресурсами командует семейство Кащея бессмертного: финансовый директор или бухгалтер, или банковский менеджер, которые

1. конт­ролируют денежные запасы

2. выдают деньги при наличии разумного плана их использования

3. такой план должен доказать, что денежные средства, отданные в чужие руки, непременно прирастут и принесут доход

4. деньги выдаются при наличии у них права ежемесячного контроля за ходом выполнения планов

эти жесткие требования финансистов многими рассматриваются как тяжелая, но необходимая обязанность составления плана, без выполнения которой невозможно добиться финан­сирования проекта

как показывает анализ англ. предпринимательства среди причин планирования 32% приходится на финансовый контроль

такой принудительный план даёт руководству лишь иллюзию контроля ситуации

опасность заключается в том, что многие менеджеры считают, что составили обоснованные планы

но эти планы имеют формальный характер и разработаны для контроля со стороны финансовых работников

в итоге, план построен на заблуждениях:

1. искажение оценки рыночной ситуации, возможностей маркетинга и способностей компании

2. план корректируется лишь в ответ на уже произо­шедшие (и далеко не всегда правильно интерпретированные) события

3. неудачные меры при принятии решений об изменении политики компании на рынке, вызванные необходимостью быстро и без подготовки реагировать на действия потребителей, розничной торговли или конкурентов

4. ненужная сложность решений и непоследовательность предпринимаемых мер

5. сохранение того, что должно быть упразднено

6. отсутствие гибкости, нежелание вносить изменения в уже утвержденные планы или формальный подход к пересмотру

7. ненужная частая ротация менеджеров, что не позволяет им накапливать опыт маркетингового планирования

эти заблуждения формируют негативное отношение к планированию:

1. в Англии и США 60% менеджеров считают планирование неэффективным и несоответствующим условиям рынка

2. 18% управля­ющих не обладают ресурсами для планирования либо им приходится противосто­ять сильному сопротивлению в процессе планирования

почему составляются слабые планы?

многие исполните­ли прекрасно понимают, что план – это бумага или электронный носитель, которые не изменят мнение руководства или ответственных сотрудников

если ме­неджер, распоряжающийся ресурсами, удовлетворен предыду­щим планом и его исполнителями, в числе которых может быть и он сам, его не очень заботит точность планирования и запись на бумаге своих будущих дей­ствий

к тому же компания действует в условиях непредвиденных изменений рыночной конъюнктуры, что также снижает эффективность планирования, поскольку:

1. изменяется ресурсная база компании

2. изменятся конкуренция

3. изменяется спрос и платежеспособность

4. отсутствует необхо­димая повышенная гибкость

5. отсутствует возможность обоснован­ных прогнозов развития ситуации

6. стереотипное мышление, основанное на накоплении собственного опыта: то, что про­изойдет завтра, слишком похоже на то, что случилось вчера

результат:

• всякий раз совершается одна и та же ошибку, так как практический опыт подсказывает, что необходи­мость радикальной корректировки действий отсутствует

забвение народной мудрости:

• умный учится на ошибках других и второй раз на одни и те же грабли не наступит

современные специалисты по стратегиям (Гари Хэмел) утверждают:

1. детальное планирование есть пустая трата времени

2. компания дол­жно иметь стратегию

3. детали разрабатываются по мере движения впе­ред

4. решения, принимаемые в последнюю минуту, вряд ли окажутся правиль­ными, а преждевременные действия означают растрату ресурсов и потерю времени

некоторые практики утверждают, что эффективность планирования зависит от понимания

1. когда необходимо заняться планированием и

2. в какой момент следует остановиться

3. лучше начинать его немного позже, чем подсказывает интуиция

4. останавливаться чуть раньше, чем подсказывает внутренний голос

5. сужение области планирования приводит к экономии ресурсов и улучшению качества плана

6. усилия по составлению плана нередко превышают эффект от его реали­зации

7. нередко детально разработанные планы получаются в результате простой экстраполяции достигнутых показателей дея­тельности компании, что не позволяет говорить о сколько-нибудь эффективном планировании

как видно, необходимость планирования для многих сомнительна

по данным исследования Бостонской консультационной группы

1. процесс формального планирования не имеет никакого отношения к развитию марки или расширению ассортимента продукции

2. управление планированием и принятие решения — два абсолютно разных, непере­секающихся процесса

причиной неудачи планирования может быть:

1. либо собственно сам план составлен слабо

2. либо в процессе его исполнения были допущены серьезные ошибки

3. либо несогласованность целей разных подразделений

практически любой план можно откорректировать

план – это маршрут движения к намеченной цели, а маршрут можно изменить

главное при составлении плана — ответить на вопросы:

1. какими практи­ческими навыками обладает банк и его сотрудники

2. насколько конкурентоспособны позиции банка

3. как хорошо его работники умеют справляться с заданиями и возникающими нестандартными трудностями

4. как пра­вильно использовать имеющиеся ресурсы

подведем плюсы и минусы

1. контроль играет важную роль в бизнес-систе­мах, но не главный

2. планирование создает иллюзию контроля, что может быть опасным

3. планирование дает возможность отрепетировать действия компании в различных ситуациях в будущем и усовершенствовать сам процесс планиро­вания

4. необходимо критически оценить объем ресурсов, выделяемых для осуще­ствления планирования

5. процесс планирования должен быть максимально эффективным, занимать минимум времени и по возможности осуществлять­ся именно в тот момент, кода возникает необходимость принять ответствен­ное решение

6. планированием должны заниматься специалисты

планирование как процесс приобретения знаний

в свое время ещё Наполеон Бонапарт считал, что значение имеют не столько планы, сколько процесс пла­нирования

цель планирования — изменение мнения

в результате планирования у банка, его руководства и работников меняется представление о необходимости конкретных мер

результат планирования должен заклю­чаться в следующем:

1. консенсус в отношении предпринимаемых шагов

2. четкое о них представление

чтобы понять необходимость планирования, прокомментируйте следующую цель:

• добиться увеличения рыночной доли продаж на 1%

= ? = что такое 1% рыночного прироста объема продаж

ежегодный темп прироста продаж диетической колы превысил в 80-х годах 30%, и к 1990 г. на нее приходилось более 11% рынка безалкогольных напитков

• это в отрасли, где каждый процентный пункт доли рынка безалкогольных напитков эквивалентен 250 млн. долл.

• на рекламную компанию по выводу диетической колы на рынок было выделено 20 млн.долл.

• в итоге годовые продажи "Diet Coke" приблизились к 3 млрд. долл.

• для достижения таких прибылей надо иметь четко разработанный КММ, план по товару

• ради такой прибыли стоит разработать план