Тема 8. Технология управления персоналом.

Вопросы:

8.1. Содержание основных элементов технологии управления персоналом.

8.2 Технологии поиска, подбора и отбора персонала

8.3 Технология работы службы управленияперсоналом: основные операции и процедуры

8.4 Технология планирования карьеры

Конкретная ответственность за общее руководство персоналом в крупных органи зациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников кадровыых служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реали зации целей организации, им нужны знания и компетенция в своей области, представлять содержание основных элементов системы управления персоналом в организации и владеть соответствующими кадровыми технологиями.

8.1. Содержание основных элементов технологии управления персоналом.

Обычно система упрвления персоналом состоит из таких элементов, как кадровое планирование, набор кадров, их отбор, опредление заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка деятельности, подготовка резерва и управление развитием, а также служебное повышение или понижение, перевод или увольнением (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Основные элементы технологии управления персоналом

Кадровое планирование является составной частью управления организацией в целом и полагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров. Оно призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять ственные и количественные требования к ней.

В теории и практике кадровой работы существуют различные точки зрения на инструменты кадрового планирования. Согласно одной из них, кадровое планирование сегодня и в будущем целесообразно выполнять с применением математических моделей, несмотря на то, что это дорогостоящий метод. Сторонники другого направления предполагают использование простых методов, что требует небольших затрат.

Достаточно рациональная схема кадрового планирования предусматривает:

-установление целей, специфичных для организации;

- сбор и систематизацию данных о работниках;

-обработку и качественный анализ данных;

-определение охвата и глубины кадрового планирования.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должно­сти и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для него работ­ников. Эта работа должна проводиться по всем категориям специальностей — производствен­ным, экономическим, административным. Необходимый объем работы по набору в значитель­ной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие кадровые факторы, как выход на пенсию, текучесть, уволь­нения в связи с истечением срока договора найма, расширение сфер деятельности организа­ции. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Отбор кадров обычно производится путем определения наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать рекомендуется человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

В целом решение о выборе принимается на основе таких факторов, как образование канди­дата, уровень его профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные каче­ства. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Определение заработной платы и льгот — важный элемент системы управления персоналом организации. Виды и размеры вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Вознаграждения влияют на решение людей о поступлении на работу, трудовую дисциплину, производственную отдачу и т.д.

В мировой практике разработка структуры заработной платы является обязанностью или отдела кадров, или специального отдела по трудовым ресурсам. Структура заработной платы производственников определяется на основе анализа уровня заработной платы и ее соотноше­ния с производительностью и прибыльностью компании. Разработка структуры вознагражде­ния управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам дополнительные льготы (оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, пен­сионное обеспечение, детские учреждения и др.). Традиционный подход к предоставлению льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не всегда учитывается разница между людьми. Поэтому в организациях нередко прак­тикуют предоставление работнику права самостоятельного выбора в установленных пределах того пакета льгот, который наиболее его устраивает.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе существенным образом способствуют повышению производительности труда. Обычно организация использует различ­ные способы, как официальные, так и неофициальные, для того чтобы ввести человека в свой коллектив. Так, некоторые фирмы, например, «1ВМ», «ЗМ», «АРРЬЕ», разработали офици­альные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры. В этих программах указывается, какое поведение организация ожидает от своих работников, чтобы оно соответ­ствовало имиджу корпорации.

Обучение кадров в организации направлено прежде всего на повышение производительно­сти труда. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Поэтому руководству рекомендуют проводить программы систематического обучения и подго­товки работников. Обычно обучение кадров проводится в трех основных случаях.

Во-первых, когда человек поступает в организацию.

Во-вторых, когда служащего назначают на новую долж­ность или когда ему поручают новую работу.

В-третьих, когда выясняется, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. При этом практи­куют такие методы обучения, как ученичество, подготовительное обучение, обучение на рабо­чем месте и обучение вне работы.

В системе управления персоналом оценка трудовой деятельности является следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для выполнения своих обязанностей. Определение степени эффективности труда — такова важней­шая цель оценки результатов деятельности работника. При оценке труда работника принято использовать государственные требования, нормативы и законы. На нее влияет также ли отношение оценщика-эксперта.

Показатели, по которым оцениваются работники, называют деловыми и личностными критериями оценки. К деловым критериям обычно относят качество и объем выполняемой работ значимость и ряд других. Личностными критериями обычно считают инициативность, коммуникабельность, надежность и т.д. Предпочтения, отдаваемые тем или иными критериям оценки работника, определяются конкретными задачами, для решения которых используются результаты оценки.

Основными методами оценки труда управленческого персонала принято считать экспертные оценки, тестирование, метод заданного выбора, описательный метод, метод решающей ситуации, анкетирование, сравнение работников по парам и т.п.

Оценка труда персонала проводится для принятия административных решений. Такими решениями могут быть чаще всего решения о повышении, понижении или переводе работника на другую должность. Продвижение по службе привлекательно для организации тем, что позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Понижение в должности работника используют как меру наказания или в том случае, если работник не справляется с возложенным на него работой. Перевод работника на другую должность часто использу целью расширения его опыта, а также в тех случаях, когда руководство организации считает, что специалист будет работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прежними заслугами руководство считает, что понижение в должности или прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным и нанесет урон имиджу организации.

Наконец, подготовка руководящих кадров в организации как один из важнейших элеме ее системы управления персоналом направлена на то, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Другая сторона работы заключается в том, что она способствует профессиональному росту менеджеров создает предпосылки для успешной карьеры. Подготовка таких кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых в будущей должности для эффективного выполнения своих обязанностей или производственных заданий. Подготовка руководящих кадров может проводи как традиционными методами переподготовки и повышения квалификации, так и еще недостаточно практикуемым в нашей стране, но хорошо известным на Западе методом ротаци на службе. При этом, перемещая руководителя из отдела в отдел на срок от трех месяцев до од года, руководство организации приобщает своего нового руководителя к малознакомым сторонам деятельности подразделений и служб.

8.2 Технологии поиска, подбора и отбора персонала

Прием (наём) на работу — это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлече­ния кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставлен­ных организацией (рис. 8.2).

Процесс приема (найма) персонала включает в себя ряд последовательных стадий, начиная от организации работы службы персонала на рынке труда и заканчивая процедурой первичной адаптации принятого в штат сотрудника.

1. Обеспечение уровня предложения трудовых ресурсов в объеме, позволяющем осуществлять отбор претендентов на конкурсной основе.

К сожалению, до настоящего времени состояние отечественного рынка труда не позволяет на практике реализовать один из базовых принципов зарубежного менеджмента — при замеще­нии вакантной должности отбор должен осуществляться минимум из двух (желательно боль­шего числа) кандидатов. При наличии лишь одного претендента запланированные ранее тре­бования к конкретным рабочим местам часто приходится игнорировать, а следовательно, до­водить нанятого сотрудника до заданного состояния уже в режиме последующего развития с соответствующими затратами. При этом не исключен и вариант зачисления в штат работника, изначально непригодного в силу деловых или личностных качеств для данной организации.

Рис.8.2. Процесс найма персонала

Подобная вероятность существенно сокращается при осуществлении конкурсного отбора, что полностью окупает дополнительные затраты, связанные с активной работой на рынке труда.

2 Определение наиболее рационального для конкретной организации принципиального подхода к привлечению персонала.

Данное требование подлежит практической реализации на стадии формирования стратегии управления персоналом и связано с выбором одного из возможных подходов или определен­ного их сочетания.

3. Наличие формализованных процедур отбора персонала, решающих задачи как рассматривае­мой, так и смежных операционных подсистем.

На этой стадии целесообразно обеспечить хотя бы приближенное выявление общего потен­циала сотрудника в части реализованных и до настоящего времени нераскрытых его возможно­стей. Эти данные необходимы для других операционных подсистем управления персоналом, прежде всего развития и управления резервом на выдвижение.

4. Включение в подсистему специальных контрольных элементов, позволяющих на практике проверить правильность решения о найме конкретного сотрудника.

Специфика труда в организациях не позволяет в полной мере выявить соответствие деловых и личностных качеств кандидата установленным требованиям на стадии непосредственного найма. Исправление же неправильного решения (т.е. вынужденное увольнение зачисленного в постоян­ный штат сотрудника) связано не только с трудоемкими процедурами организационно-юридичес­кого характера, но и с разглашением коммерческой тайны. Поэтому целесообразно использовать такие давно апробированные методы, как испытательный срок и предварительная стажировка.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс при­ема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабо­чему месту и кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема на работу (рис. 8.3). Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенции или другого документа), отдел человеческих ресурсов может присту­пить к реализации следующего этапа — привлечению кандидатов, основная задача которого — создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующе­го отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбо­ра кандидатов. Опыт первого объявления о приеме на работу компании «Макдональдс» в Киеве, на которое откликнулись десятки тысяч кандидатов, является хорошо известным примером того, как организация, неверно спланировавшая свою кампанию по привлечению кандидатов, может оказаться в критической ситуации, будучи не в состоянии справиться с их наплывом.

Прием на работу — важная составная часть работы с персоналом. Эта работа чрезвычайно многогранна, сложна и представляет собой практически систему, которая включает в себя:

1) выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции производственной или

Рис.8.3 Процесс приема на работу

управленческой деятельности;

2) порядок найма (зачисления) сотрудника в соответствии с его функциональным предна­значением;

3) порядок, причины и условия увольнения сотрудника;

4) государственную поддержку и социальную защиту уволенных или безработных сотрудни­ков.

Принципиальная схема найма персонала представлена на рис8.4

При осуществлении приема необходимо соблюдать следующие принципы: комплексность — всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения о нем коллег).

объективность — повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при по­вторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

непрерывность — постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов; формирова­ние кадрового резерва для руководящих должностей;

научность — использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Многие организации при наборе персонала большое внимание придают его соответствию так называемым корпоративным стандартам. Представитель компании «Соса-Со1а»подчеркивает «Мы охотно нанимаем на работу студентов различных вузов, владеющих английским языком. Они занимают должности торговых представителей, юристов, маркетологов, бухгалтеров и т.д., и неважно, что они еще не получили диплом. Самое главное, чтобы сотрудник подходил нам по психологическим качествам — был целеустремленным, ответственным и умел работать как в команде, так и самостоятельно».

Хорошо известна практика некоторых вузов, когда студенты работают по Научно обоснованный подбор кадров позволяет избежать широко распространенной ошиб­ки — субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.

Успешность подбора зависит от: наличия информации о потребности в персонале (каче­ственный, количественный, временной аспекты; целей организации в этой работе; знания ситуации на внешнем рынке труда; действующих норм трудового законодательства; мобильно­сти работников; демографической ситуации.

При приеме в процессе оценки происходит не только сбор информации о кандидате, но и предоставление ему определенного комплекса сведений: содержание предполагаемой работы, возможности продвижения и повышения квалификации, вопросы оплаты и услуг. Здесь воз­можности кандидата соотносятся с осознанностью желания работать и развиваться в данной организации, что также является немаловажным психологическим моментом для отбора и дальнейшей адаптации на производстве.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работода­телем, со способностями кандидата.

В зависимости от избранного типа производственной философии прием кадров может иметь те или иные особенности. При ставке на последующее обучение и развитие кадров могут быть приняты на работу лица, не обладающие достаточными знаниями или навыками, но способ­ные к обучению и усвоению нового. Организация готова формировать свои кадры сама и за свой счет, однако хочет удостовериться, что претендент на рабочее место или должность спо­собен к обучению. Усиление внимания к способностям человека связано с тем, что в развитых странах, как и в Украине, наблюдается старение населения. В то же время происходит револю­ция в микроэлектронике и ужесточение конкурентной борьбы. Зачастую фирмы бывают вынуж­дены нанимать пожилых лиц, чья адаптивность в целом имеет тенденцию к снижению, поэто­му отбор, особенно среди пожилых, ведется жестко.

Однако если организация сориентирована в кадровой политике на вариант «покупки» гото­вых кадров, то при приеме она также будет проводить испытания, но акцент будет сделан на уже имеющиеся знания и опыт. Естественно, при такой направленности организация будет стремиться приобретать в первую очередь высококвалифицированных рабочих и специалистов. Покупка кадров происходит также при новом найме или замене прежних работников, при поиске талантов на стороне, что касается как руководителей, так и рядовых сотрудников.

РЫНОК ТРУДА	ГОРОДСКОЙ (РЕГИОНАЛЬН0Й)СИСТЕМЫ
Специалисты функцио­нирующих организаций	Выпускники профильных образовательных учреждений	Безработные специалисты других отраслей

Рис. 8.4 Организация подсистемы привлечения, отбора и первичного развития персонала

Преимущества работы по найму заключаются в следующем:

1) Гарантированный уровень жизни:

надежное рабочее место;

соответствующая оплата труда;

социальные услуги.

2) Реализация (развитие) индивидуальных способностей:

деятельность, отвечающая индивидуальным способностям, умению и запросам работника (комплексность и масштаб задач, их разнообразие);

возможность приобрести новые знания, умения и навыки;

ощущение осмысленности работы.

3) Степень свободы и возможности самоопределения:

степень свободы в принятии решений относительно сферы решаемых задач, методики и интенсивности труда;

степень свободы в принятии решений относительно внешних условий труда (например, це­лей работы, оформления рабочего места и т.д.).

4) Признание, успех, влияние:

признание в организации и за его пределами;

шансы сделать карьеру;

завоевание формального (неформального) потенциала власти.

5) Социальный контакт (соответствующий организационный климат):

возможность общения, контактов и коммуникации;

отсутствие (относительное) конфликтов с начальством и коллегами (возможность разре­шать конфликты);

высокий уровень информированности;

четкость и неизменность (относительная) организационных структур и процессов (смеще­ния, ограничения сферы полномочий).

Основные недостатки работы по найму:

1) Технологические проблемы:

неблагоприятные условия труда на рабочем месте;

обременяющее воздействие факторов-помех (зашумленность, вредные вещества); стрессо­вые ситуации (например, нестабильность), завышенные или заниженные интеллектуальные или физические требования, неблагоприятное расписание рабочего времени, плохое управле­ние.

2) Ущерб здоровью:

обусловленные работой психические (психосоматические) заболевания (короткие/длитель­ные).

3) Ущемление личности:

способности «зарываются в землю»;

апатия в свободное от работы время;

вызванные работой заболевания типа алкоголизма и приверженности к медикаментам.

Организации должны вызывать интерес высококвалифицированных кандидатов посредством «маркетинга персонала», представляющего собой одновременно и философию, и стратегию управления персоналом, которые, ориентируясь на жизненные и трудовые запросы работни­ка, одновременно отвечают интересам политики организации*.

Первоначальное взаимодействие между индивидуумом и организацией в процессе найма можно представить в виде схемы (рис.8.5).

ИНДИВИДУМ ОРГАНИЗАЦИЯ	Потребности и ожидания индивидуума
	Учет состояния рынка труда
	Потребность в рабочей силе
	Социальные и технические критерии приема на работу

Рис.8.5 Общая схема взаимодействия между организацией и индивидуумом на первоначальной стадии приема

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Таким образом, прием (наём) на работу в свою очередь подразделяется на набор, отбор и включение в процесс работы.

Набор (recruitment) — система мер для привлечения работников в организацию. Цель, пре­следуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работни­ками, с тем чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами организации. Необ­ходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между налич­ной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расши­рение сферы деятельности организации.

Масштабы и методы набора рабочей силы в организации определяются двумя основными обстоятельствами: факторами как внутреннего характера (стратегией развития фирмы и ре­зультатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров), так и положением на национальном рынке рабочей силы.

Конкурентоспособность организации на рынке труда — это способность организации быть выбранной в качестве места работы, или, другими словами, совокупность предоставленных работникам условий, которые выгодно отличают данную организацию от других, аналогичных по профилю.

В качестве покупателей, оценивающих положение организации на рынке труда, могут быть использованы:

1. Уровень удовлетворенности работников организацией количественно оцениваемый коэф­фициентом (Ку):

Ку = 1 - Чсж / Ч,

где Чсж — количество работников, уволившихся из организации по собственному желанию за определенный период;

Ч — среднесписочное количество работников организации за этот же период. При помощи данного показателя можно в первом приближении определить, насколько удов­летворен спрос, предъявленный работниками к предприятию, т.е. насколько конкурентоспо­собна организация на рынке труда с позиций удовлетворения потребностей работников.

К маркетингу персонала относятся:

-понимание требований и запросов кандидатов;

-самоформирование потенциальных кандидатов;

-воздействие на субъективное восприятие преимуществ организации кандидатом;

-проведение сегментирования рынка рабочей силы;

-для каждого сегмента рынка (технические работники, коммерсанты и т.д.) существуют различные факторы привлечения (например, для коммерсантов шансы роста более важны, чем для техников).

2. Уровень укомплектованности кадрами — показатель, рассмотрение которого в динамике позволит определить не только популярность организации на рынке труда, но и степень актив­ности кадровой политики и, в частности, эффективность процедур набора персонала. Этот уровень может быть рассчитан следующим образом (Уп):

Уп = Ч /Чпр

где Чпр — проектная (расчетная) численность персонала.

В условиях, когда рабочее место все более широко используется как планово-учетная едини­ца для определения потребности в рабочей силе и сбалансированного развития личного и вещественных факторов производства, данный показатель может быть рассчитан по формуле:

Уп =Чф / Мф

где Чф — фактическая численность персонала, чел.;

Мф— фактическое число рабочих мест в организации, ед.

В виду того, что на одном рабочем месте могут последовательно или параллельно трудиться несколько работников, в связи с чем для полного укомплектования рабочих мест требуется большее число работников, плановая численность работников, необходимая для полного уком­плектования рабочих мест (Чпл) может быть рассчитана по формуле:

Чпл = Мпл • Ксм • Кн,

где Мпл— число рабочих мест в плановом периоде;

Ксм — плановый коэффициент сменности;

К н — коэффициент наполняемости рабочих мест. Если на одном рабочем месте занят один рабочий, то Кн= 1.

3. Средняя заработная плата. Величина этого показателя рассматривается в динамике. При этом сравниваются темпы роста средней заработной платы в организации с темпами средней заработной платы в регионе. Заработная плата, будучи одним из факторов удовлетворенности работника организацией, выделяется особо как в связи с ее стимулирующей ролью, так и в связи с инфляцией, нарастание которой не может не сказаться на ориентациях работников.

4. Качество трудовых ресурсов организации. Оценка качества трудовых ресурсов осуществля­ется укрупненно, исходя из социально-демографической структуры коллектива организации. Известно, что наибольшую производительность обеспечивают работники конкретной возраст­ной группы, и трудовой потенциал организации в определенной степени зависит от того, каков удельный вес работников этой возрастной группы в общем числе работников. Кроме того, могут быть выделены наиболее производительные группы по стажу работы в организации и определен их удельный вес в общей численности работников. На основании результатов расчета можно судить, насколько привлекательна организация для работников, обеспечиваю­щих высокую производительность труда.

5. Наличие льгот, предоставляемых организацией работникам, что в настоящее время явля­ется существенным фактором конкурентоспособности организации на рынке труда.

6. Местоположение организации и ее положение по отношению к транспортной сети города, что особо важно для больших городов и для организаций, на которых используются сквозные профессии.

Учет этих обстоятельств приводит к использованию двух возможностей (источников): при­влечение персонала своей организации и наём персонала со стороны (рис. 8.6).

Отбор (Selection) — это процесс изучения кандидатов. Организация отбирает из списка со­искателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). Критерии пригодности того или ино­го кандидата задаются степенью самостоятельности той должности, на которую он претендует. Философия отбора персонала основывается на том, что исходя из заранее сформулированных требований ищут подходящих людей на конкурсную должность, причем их соответствию до­лжности придается очень важное значение. Таким образом, в процессе отбора (подбора), с одной стороны, организация решает вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с другой — сам кандидат решает, принимать ли ему предложение.

Сам процесс отбора может быть разбит на ряд этапов:

-создание комиссии по отбору персонала;

-формирование требований к рабочим местам;

-объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

-медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

-оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

-анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

-комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

-заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

-утверждение в должности, заключение контракта;

-оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Перечень типовых документов, необходимых для приема в организацию.

1. Листок по учету кадров.

2. Личное заявление о приеме на работу.

3. Трудовая книжка.

4. Рекомендательное письмо (характеристика).

5. Копия документа об образовании.

6. Фотографии сотрудника.

7. Бизнес-план работы в должности (для руководителя).

После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их в организацию необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2—3 недели.

Подбор сотрудника (пример последовательного анализа вариантов решения)

Вам необходим сотрудник. Вы оцениваете:

хорошего сотрудника - 3 балла,

удовлетворительного - 2 балла,

посредственного - 1 балл.

Вероятность их появления 0,2, 0,5 и 0,3 соответственно.

К сожалению, появляются кандидаты на должность последовательно, а возможностей Вам предоставлено только три.

Рис. 8.6. Подбор альтернатив

Решение

Среднее значение оценки

Это Ваши сравнительные оценки:

3-й кандидат 3-0,2+2-0,5+1-0,3=1,9;

2-й кандидат 3 • 0,2 + 2 - 0,5 + 1,9-0,3 = 2,17,-1-й кандидат 3 -0,2+2,17-0,5+2,17-0,3=2,336.

Усложнения

А если каждый отказ - это дополнительные расходы?

А если привлечь экспертов?

А если число попыток бесконечно?

А если взять и обучать?

Техника подбора кадров была детально отработана в научной литературе 50—80-х гг. В основе подбора лежат деловые качества кандидатов и требования должностей. Нет недостатка внима­ния к этой проблематике в исследованиях современного менеджмента. Практика менеджмента персонала выявила три основные трудности подбора независимо от его разновидностей и ме­тодов.

Во-первых, субъективная зависимость качества подбора от того, кто его делает: непосред­ственный шеф, вышестоящий руководитель, кадровая служба, посредник или специальная комиссия. Личное убеждение руководителя, как показывают опросы сотрудников, играет часто решающую роль.

Во-вторых, различия в требованиях к кандидатам на должности, которые отражены в про-фессиограммах (картах оценки качеств кандидатов на должность).

В-третьих, различия в методах подбора персонала, несистемное их использование.

Преодоление этих трудностей происходит с помощью системы подбора кадров. Данная сис­тема включает разновидности подбора, которые представлены на рис.8.7.

В понятие подбора кадров входит прежде всего установление числа назначений, т.е. опреде­ление реального размера программы подбора. Это понятие опирается на назначение кадров на определенную должность и резерв кадров.

Число назначений определяется тремя последовательными шагами. На первом шаге анализи­руется штатное расписание и устанавливается число имеющихся управленческих должностей. Целесообразно опираться на развитие организационной структуры, ее будущее состояние. По­этому задача является комплексной и включает планирование персонала.

На втором шаге исследуется текучесть кадров, чтобы установить среднее ежегодное количество назначений на должности и тенденции этих назначений. На этом этапе определяется спрос на новых сотрудников, а также составляются персональные графики их продвижения, планируется карьера, классифицируются менеджеры по перспективе своего продвижения или уходу в отставку.

На третьем шаге определяется число сотрудников, из которых предстоит отобрать после обучения и тестирования тех, кто займет вакантные должности.

Рис.8.7. Система подбора персонала

Соотношение между количеством отбираемых кандидатов и количеством вероятных вакан­сий в организациях неодинаково: от консервативного 1:1 до пессимистичного 10:1. Отобранные кандидаты подвержены текучести не менее остальных.

Таким образом, сущность подбора состоит в том, что на основе общих и конкретных требо­ваний, предъявляемых к кандидату на занятие данной должности, и оценки всех имеющихся кандидатов по этой должности принимается решение по выбору наилучшего из кандидатов. Провести принципиальную границу между подбором и расстановкой кадров сложно — одно вытекает из другого и оба момента дополняют друг друга.

При этом подбор может осуществляться в трех разновидностях:

а) набор — назначение (или конкурс), которые связаны с вовлечением в сферу управления работников со стороны, ранее на предприятии не работавших;

б) выдвижение — назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую по вертикали, должность;

в) ротация — назначение, при котором место работы, должность могут меняться по гори­зонтали (в отличие от выдвижения, когда происходят вертикальные перемещения).

Последний этап найма рабочей силы — включение в процесс работы, адаптация на новом месте.

При выборе того или иного варианта приема исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:

-при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;

-издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отноше­нию к результатам;

-сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;

-не пострадал психологический климат организации;

-личные надежды работников организации были воплощены в жизнь.

При отборе претендентов аксиомой в кадровых службах считается положение, при котором число рассматриваемых кандидатов на должности как минимум должно быть в 2 раза больше, чем количество имеющихся вакансий. Число же интервьюируемых для допуска в претенденты должно быть еще в 1,5 раза больше.

Если вы решили заняться замещением вакантной должности (и уже получено на это разре­шение), следующим вашим шагом должна стать разработка списка претендентов. Для этого вы будете использовать один или несколько вариантов вербовки, описанных далее. Вербовка — важное дело, потому что чем больше кандидатов, тем лучше, но вместе с тем и труднее прово­дить собеседование и делать выбор. Если на две вакансии претендуют два кандидата, то у вас не такой уж большой выбор, но если претендентов 10 или даже 20, то вы можете проводить различные собеседования и проверки для выбора самого лучшего.

Некоторые предприниматели используют пирамиду продуктивности вербовки, чтобы оп­ределить число необходимых претендентов на определенное количество мест. Как показано на рис.8.8, пирамида графически показывает отношение людей, которых вы должны заинте­ресовать этой работой, к требуемому числу новых служащих. В данном примере компания знает, что в следующем году ей нужно ... новых бухгалтеров. По опыту известно, что отноше­ние между теми, кому сделано предложение, и теми, кто будет нанят, составляет 2:1. Также фирма знает, что отношение между кандидатами, которые будут приглашены на собеседова­ние, и теми, кому сделают предложение, будет 3:2, в то время как отношение между канди­датами, приглашенными на собеседование, и кандидатами, пришедшими на него, составля­ет 4:3. Кроме того, отношение между найденными кандидатами и приглашенными составляет 6:1. Другими словами, из шести человек, узнавших из рекламы, в колледже или из других источников информацию о вакансии, только один получает приглашение на собеседование. Зная это соотношение, фирма может определить, что для того, чтобы пригласить на собесе­дование 200 достойных кандидатов, необходимо заинтересовать 1200 человек. В результате до интервью доберутся приблизительно 150 человек из приглашенных. Из них 100 получат пред­ложения. А уже из этих 100 половина (или 50) будет принята.

Рис.8.8. Пирамида продуктивности вербовки

Разумное использование имеющегося персонала может позволить организации обойтись без нового набора. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по слу­жебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях. В данном случае возможно использование следующих принципов:

-обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, при­мерно за неделю до начала набора со стороны;

-опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отда­ваться тем, кто имеет -большой стаж работы на данном предприятии);

-опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;

-распространение достаточного количества бланков заявлений;

-информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предпо­лагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.

И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как достоинства, так и недостатки (табл. 8.1).

Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополни­тельная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмеще­ние должностей.

При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы: рассылка ин­формации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;

обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и зна­комых.

Внешний отбор осуществляется с помощью пяти основных методов:

-набор специалистов из университетов и колледжей;

-тщательный отбор тех претендентов, которые непосредственно обращаются в организацию (некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии) за работой;

-наём кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой информации (радио, телевидение, газеты, журналы);

-обращение в государственные агентства по содействию найму;

-обращение в частные агентства по содействию найму.

Значительным внешним источником пополнения обычно являются случайно зашедшие в поисках работы люди. Частные агентства по найму помогают многим служащим, а также рас­пределяют обратившихся на работу во многие сферы экономики. Администрация и учителя школ также могут помочь распределению своих выпускников. Государственные службы по тру­доустройству помогают в основном предприятиям промышленности и бытового обслуживания. При наличии столь разнообразных источников работодатели обычно используют лишь неболь­шое их количество.

Несмотря на то что эффективность государственной службы по трудоустройству высока, толь­ко небольшая часть вакансий заполняется с ее помощью, причем это преимущественно рабочие места, требующие низкой квалификации. Так, в Швеции всего 35% ищущих работу вступают в контакт с бюро занятости. Во Франции через государственные агентства трудоустраиваются 15% всей потребности в рабочей силе. Даже в США лишь 5% лиц получают работу через службу содействия найму. Дело в том, что целый ряд причин затрудняет функционирование агентств. Так, предприниматели, имеющие выгодные вакансии, и хорошие работники редко пользуются их услугами, предпочитая искать то, что им нужно, через родственников и знакомых или с помощью объявлений и прямых контактов. Подсчитано, что большинство трудящихся (56%) получают информацию о рабочих местах от друзей или родных. Во-вторых, работодатели часто не заявляют о своих вакансиях, боясь раскрытия коммерческой тайны. В связи с этим в некоторых странах их законодательно обязывают делать это («Закон об обязательной регистрации свобод­ных рабочих мест» в Швеции); кстати, по Закону о занятости населения в Украине служба занятости населения «имеет право запрашивать у работодателей данные о потребности в рабочей силе».

В-третьих, сложности в оценке как предлагаемых работ, так и рабочих не просто снижают успех деятельности бюро, но и уменьшают их престиж. Во многих случаях частные агентства по трудоуст­ройству оказываются более перспективными.

Наконец, национальную службу занятости часто рас­сматривают как учреждение для поиска работы неудачникам, а предприниматели воспринимают присланных им из бюро людей как худшую часть рабочей силы.

Таблица 8.1.

Сравнительная характеристика источников набора персонала

ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
Внутриорганизационное привлечение рабочей силы
Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психоло­гический микроклимат на производстве) Незначительные затраты на привлечение рабочей силы	Меньше возможностей для выбора При известных условиях высокие затраты на повышение квалификации Возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного
Знание претендентом данной организации Знакомство с работником, наличие представлений о его умениях Поддержание уровня оплаты труда в данной ор­ганизации (в случае срочного приема на работу в условиях завышенной оплаты данного вида труда, существующей в данный момент на рынке труда) Возможность более быстрого заполнения штатной должности	работника Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов
Освобождаются первоначальные должности для молодых кадров «Прозрачность» кадровой политики Управляемость за счет кадрового планирования Целенаправленное повышение квалификации персонала Избежание неэкономичной текучести кадров	Занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира» Нежелание сказать «нет» сотруднику, прорабо­тавшему длительное время в данной организации Снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!) С точки зрения количества перевод на новую долж­ность не удовлетворяет потребность в рабочей силе, а с точки зрения качества это происходит часто лишь в случае повышения квалификации, а при вертикальном назначении на должность — вместе с обучением выполнению руководящих функций
Привлечение рабочей силы вне рамок организации
Более широкие возможности выбора Новые импульсы для организации Человеку со стороны легче добиться признания Прием на работу непосредственным образом по­крывает потребность в рабочей силе	Более высокие затраты на привлечение рабочей силы Большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы («Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!») Отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации Более высокая степень риска испытательного срока Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени) Расход большего количества времени на занятие штатной должности Новому для организации человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности В случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутризаводским повышением по работе Блокирование возможностей служебного роста

В последнее время в Украине наряду с государственными службами, занимающимися трудо­устройством, появилось много частных фирм (только в Киеве их насчиты­валось десятки).

Посредники на рынке труда бывают двух типов: агентства по подбору персонала; агентства по трудоустройству.

Первые удовлетворяют потребности работодателей в поиске новых работников, а вторые помогают безработным устроиться на новое место. Первые берут плату за свои услуги с работо­дателей, обычно привязывая ее к месячному или годовому окладу найденного для клиента ценного кадра. Если специалист по тем или иным причинам не подошел, то его бесплатно заменяют другим, не менее ценным, или вовсе возвращают деньги заказчику. В некоторых случаях эти агентства могут попросить плату с обеих сторон.

Существуют также специальные агентства по найму, так называемые «охотники за голова­ми», которые занимаются поисками высококвалифицированных специалистов, особенно в управленческой сфере. У «охотников за головами» имеются хорошие банки данных на менедже­ров среднего и высшего уровня. Если организация решает пригласить агентство по найму для оказания помощи в поисках сотрудников, ей следует получить сведения о прошлом самого агентства, поскольку надо вна­чале выяснить, является ли оно организацией с хорошей репутацией. Агентство по найму, подобно любой другой организации, может выработать нежелательную практику, несущую в дальнейшем проблемы организации, с которой им предстоит работать. В свою очередь элитные рекрутинговые агентства в Украине имеют контракты по найму рабочей силы только с компа­ниями и банками, отвечающими высоким требованиям агентств по этике профессионального общения. И тут не важно, российский это работодатель или западный. Качество общения, про­явленное сотрудниками организации на собеседовании, далеко не безразлично вам. Это буду­щая деловая этика организации-работодателя в отношении вас.

Как показал опыт Украины, агентства по подбору персонала хороши при поиске тиражируе­мых профессий среднего и низшего звена обслуживания и управления. Высших менеджеров организация чаще всего покупает самостоятельно, ориентируясь в первую очередь на целедо-стигающие личности.

Многие менеджеры по найму отмечают, что главное в работе по найму — клиент, а с ним надо говорить на одном языке. Среди проблем, с которыми прежде всего профессионально сталкиваются менеджеры по набору персонала, стоят: на первом месте — изматывающий поток кандидатов-«пустышек», на втором — требования (установки), капризы и причуды заказчика. Так, желание некоторых инофирм — опыт работы в крупной западной компании (обычно долгосрочный), рекомендации. Ясно, что в украинских условиях такой кандидат скорее всего трудоустроится, минуя агентство.

Удовлетворение потребности организации во временном найме также осуществляется через специальные агентства. Наличие фирм-посредников удобно для обеих сторон, так как сокра­щает время поисков работы, а организациям гарантирует определенную квалификацию со­трудника и оформление найма требуемой рабочей силы в течение нескольких часов.

Лизинг персонала означает подбор кадров на временные рабочие места. Это своеобразная краткосрочная или среднесрочная аренда персонала другой фирмы. Лизинг обусловливается краткосрочной потребностью организации в определенных кадрах из внешних источников при­обретения.

В странах рыночной экономики идея лизинга персонала получила широкое распространение и активное развитие, начиная с 80-х годов. В Украине он появился с середины 90-х годов, но до настоящего времени для такого рода деятельности в нашей стране нет соответствующей зако­нодательной базы. Временный наём имеет специфику, породившую соответствующие агентства по такому найму. Их еще называют рекрутинговыми агентствами. Слово recruitment означает комплектование лич­ным составом, вербовку, набор (в армию) новобранцев. Рекрутер как предпринимательская профессия появилась на Западе еще в 50-х годах XX в. Смысл рекрутмента — платные услуги по подбору персонала для фирмы-работодателя. При этом стоят задачи отыскать, отобрать, убе­дить, переманить и предоставить заказчику для принятия окончательного решения о времен­ном найме кандидатов на вакантные должности.

Итак, в случае необходимости лизинга (аренды) персонала заказчик прибегает к услугам своего рода «прокатных» фирм, которые выдают «напрокат» свою рабочую силу другим фир­мам-заказчикам за определенное вознаграждение. Квалифицированного специалиста на вре­менную работу (до 6 месяцев) найти бывает сложно. Люди всегда ищут рабо­ту надолго. Поэтому подбор на временную работу (например, для уборки урожая) в рекрутерском бизнесе Украины перестал быть малодоходным, но популярность данного вида предпринимательской деятельности затруднена не только отсутствием соответствующих зако­нодательных актов, но и тем, что работодатель имеет возможность расплачиваться с работни­ками без заключения трудового договора.

Предприниматели охотно принимают сезонных рабочих, но у них возникают технические проблемы временного найма, например, юридического характера. К тому же, возникают труд­ности поиска, ибо сделать это надо очень быстро. Быстро надо от работников и избавиться, как только закончится сезонный аврал. Для этого необходим определенный опыт ориентации в специфической нише рынка рабочей силы. Многие фирмы, и не только агропромышленного профиля, имеют свои особые «сезоны». Выгоднее держать в своих штатах людей для этих сезо­нов, чем прибегать к услугам специальных агентств по лизингу персонала. Такие агентства, а впоследствии и целые рекрутерские компании, находили и принимали в свои штаты людей, готовых работать на временной основе. Далее эти компании предлагали уже своих номинально собственных сотрудников в аренду другим фирмам, которые заинтересованы в определенных специалистах на определенное время, следовательно, заказчик получал временный персонал, с которым он юридически почти не связан. В этом его удобства. Ответственность за работу предоставленных лиц несет кадровое рекрутерское агентство. По договору заказчик перечисля­ет агентству стоимость рабочей силы предоставленного работника (его зарплату), полагающи еся налоги, а также определенную обговоренную сумму комиссионного вознаграждения за услуги. Иначе говоря, все расчеты с персоналом и налоговой инстанцией производятся лизин­говой фирмой.

Заказчику остается грамотно составить договор и вместо многих физических лиц он будет иметь дело с одним юридическим, которое никак не подменяет работу отдела кадров, но содействует кадровому регулированию. Поэтому кадровые службы не имеют ревностного отно­шения к рекрутерским фирмам.

Основная функция посреднических фирм — обеспечение учреждений и организаций кадра­ми временных работников на договорной основе. Предприятие, пользующееся услугами фир­мы, выплачивает ей определенную сумму, куда входят заработная плата работника и оплата услуг фирмы. Временный персонал, подчиняясь режиму организации или учреждения, где он работает, получает заработную плату от посреднической фирмы, которая несет ответствен­ность за уровень квалификации сотрудника, его дисциплинированность и качество работы.

Как правило, наниматели предъявляют достаточно высокие требования к уровню квалифи­кации работников. Поэтому фирмы-посредники предпочитают нанимать лиц, имеющих удо­стоверения об окончании соответствующих курсов. Они осуществляют также оценку уровня квалификации своими силами. Более крупные фирмы создают у себя краткосрочные курсы по обучению персонала или повышению его квалификации.

Заявки от клиентов поступают заблаговременно, не позже чем за день-два до начала работы. Но возможны экстренные случаи, когда необходимо найти работника в течение нескольких часов. Для удовлетворения таких заявок фирма должна иметь большой штат временных работ­ников.

Работодатели извлекают из временного найма рабочей силы максимум социальных и эконо­мических выгод, получая возможность:

маневрировать рабочей силой и легче приспосабливаться к колебаниям конъюнктуры, что позволяет сохранять полную занятость постоянного персонала;

избегать экономических и социальных последствий увольнений;

занижать списочный состав, определяющий процент производственного травматизма, на­логи на ученичество, строительство и т.д.;

использовать временный наём для отбора рабочей силы исходя из профессиональных крите­риев и профсоюзной принадлежности.

К числу важнейших экономических факторов, которые заставляют предпринимателей все чаще обращаться к услугам этой категории работников, относится высокая производитель­ность труда. Это объясняется тем, что временные работники стараются трудиться эффектив­нее, с тем чтобы со временем их зачислили в штат постоянных работников. Кроме того, вре­менный персонал привык к частой сменяемости рабочих мест, поэтому затраты времени на вхождение в работу сокращаются и их труд сразу же становится производительным.

Для предпринимателей временный наём выгоден еще и тем, что сокращает общие расходы, связанные с использованием рабочей силы (позволяет им сэкономить на премиях, социальных выплатах и т.д.). Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики и последовательности работы в фирме, а это действительно мешает эффективной работе организации.

Для многих тружеников временная работа — способ активного поиска постоянного места, возможность рационально организовать свое рабочее время или уменьшить его продолжитель­ность.

Однако положение временных работников отличается от положения постоянных. Временный персонал, например, не пользуется законодательными гарантиями защиты от увольнений (они не обеспечиваются ни пособием по увольнению, ни пособием по безработице). Временного ра­ботника можно как принять, так и уволить в любое время, в зависимости от требований выпол­няемой работы. Уровень заработной платы их ниже, чем у постоянных работников (иногда разни­ца составляет более 20% ), законом не предусмотрено автоматическое распространение на вре­менных работников тех социальных благ, которыми пользуются постоянные работники.

Среди лиц, предпочитающих данную форму занятости, подавляющее большинство — жен­щины, сочетающие работу и ведение домашнего хозяйства. Для некоторых это способ найти постоянную службу или заработать деньги во время отпуска. На временную работу поступают выпускники вузов в ожидании работы по специальности.

Особый вид временной работы — приглашение на договорной основе инженерно-техничес­ких работников: инженеров, конструкторов, программистов. Характер деятельности здесь посреднических фирм примерно тот же, что и в других сферах, однако масштабы их деятельности значительно шире, вплоть до международного обмена специалистами. Такая фирма не подби­рает специалистов, а передает данное право клиенту, предоставляя ему досье ряда специалис­тов нужного профиля. Иногда специалисты, состоящие в штате фирмы-посредника, выполня­ют на дому разовые работы (проектирование, расчеты).

Услугами фирм-посредников в этой области широко пользуются предприятия наукоемких отраслей промышленности — авиационной, судостроительной, электронной. Специалистов на временную работу приглашают в связи с резко возрастающим объемом инженерных работ (разработка большого проекта, крупное строительство). Замена отсутствующих сотрудников не практикуется. Заявки на специалистов подаются заранее и на определенные периоды — в ос­новном на срок от 6 до 12 месяцев. Нередко договорная работа длится и около двух лет. Переход на постоянную работу при этом, как правило, не практикуется. Заработок ИТР, занятых на указанных условиях, выше, чем у специалистов, работающих постоянно. Данная форма за­нятости привлекает также постоянной сменой обстановки и длительными командировками. Основной контингент указанных форм — молодые инженеры в возрасте 25—35 лет.

Следующей сферой, к которой организация может обратиться в поисках персонала, — это сред­ства массовой информации. Наиболее распространенным является публикация в журналах и еже­дневных газетах объявлений типа «Требуется...» Для публикации подобных объявлений использу­ются также специальные издания, доски для объявлений, вывешивание объявлений в обществен­ном транспорте, передачи по радио и телевидению, а также звонки по телефону. Существуют некоторые технические журналы, например по менеджменту или маркетингу, имеющие тираж, необходимый для оповещения тех людей, в найме которых заинтересована фирма. Объявления о найме должны размещаться таким образом, чтобы позволить читателю иметь достаточно времени просмотреть все тщательно. Как следствие, большинство объявлений о найме выходят в конце недели (в воскресных изданиях). Это частая практика на Западе, потому что читатель потратит больше времени, просматривая газету по воскресеньям, чем в другие дни недели.

На Западе существуют почтовые формы, позволяющие отправить письмо-ходатайство по­тенциальному работнику. Эти почтовые формы могут предоставляться через профессиональ­ные организации (инжиниринговые и подобные профессиональные ассоциации).

В Украине наиболее часто объявления о потребности в персонале помещаются на страницах периодических и специальных изданий. Некоторые люди, ищущие работу, поступают наоборот:

- они сами публикуют объявления о том, какая работа им необходима, и выплачивают вознаграждение тем, кто даст им необходимую информацию.

Грамотно составленное объявление в газету или журнал, по мнению специализированных агентств, дает большой эффект.

В последнее время созданы компьютерные системы данных о предприятиях, нуждающихся в работниках определенного профиля.

Ряд компаний предоставляют платные услуги клиентам за помещение информации о себе в банк данных компьютера компании.

Когда источники рабочей силы не дают достаточного количества работников или когда фирма невелика и мало известна, некоторые организации проводят праздники для привлече­ния потенциальных работников.

Другим подходом к выполнению специальных (в основном сезонных) заданий, который широко используется рядом организаций, является работа со студентами во время летних ка­никул. Подобные программы преследуют сразу несколько целей. Они позволяют организациям выполнить специальные проекты, раскрывают внутреннюю жизнь организации молодым та­лантливым людям, которые впоследствии могут стать работниками этой организации.

С точки зрения студентов, практика во время летних каникул становится возможностью подработать, окунуться в мир работы, испробовать свои потенциальные возможности, а также использовать свои таланты в реальной рабочей обстановке. В некотором роде эта система явля­ется комбинированной формой метода обучения «учеба-практика».

Для набора в вузах некоторые организации посылают вербовщика, который проводит бесе­ды с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. Одновременно с визитом вербовщика печатаются и распространяются брошюры и другие материалы, описыва­ющие деятельность организации. Полезными бывают семинары, где служащие фирмы расска­зывают о разных сторонах деятельности организации. Часто эти мероприятия проходят в рамках так называемых «дней карьеры».

После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирму. Остальным студентам, находящимся в списке кандидатов, сообщается, что их кан­дидатуры рассматриваются, а в случае неявки на встречу ранее выбранных кандидатов пригла­шаются и они.

Студентам, которые приглашаются для беседы, дается дополнительная информация, для них проводятся встречи с их потенциальными начальниками и тестирование. Все затраты берет на себя организация. Если организация желает принять на работу кого-либо из студентов, ему делается предложение до того, как он покинет организацию, или вскоре после этого по теле­фону или почтой. Затем кандидат решает, принимать приглашение или отказываться от него. Процесс найма требует внимания всего персонала и администрации, но основным влиянием пользуется все же вербовщик (рекрутер).

Вербовщик осуществляет отбор и подбор, именно его видит заявитель и именно его он изучает как представителя фирмы. Вербовщики неэффективны, если руководствуются только стереотипами, или под впечатлением более поздних бесед забывают о других желающих, бесе­ды с которыми проводились раньше. Эффективность работы рекрутера, занимающегося най­мом, можно определить через уравнение связи таких факторов, как скорость набора новичков, затраты на это мероприятие и качество отобранных людей.

Понятие «профессиональный отбор» зародилось в экономической и социологической лите­ратуре в начале XX в. В 20-х годах профессиональные консультации и другие формы профессио­нального отбора были широко распространены в нашей стране. В то время была переведена на русский язык значительная часть иностранной литературы в этой области. Сейчас пришло вре­мя критически изучить опыт, накопленный в нашей стране и за рубежом, и разработать систе­му отбора применительно к требованиям нынешнего этапа развития экономики.

Системы подбора персонала в различных странах имеют свои особенности.

Например, японские схемы служебной карьеры включают испытательный срок, подготовку к основной служ­бе, ротацию. За испытательный срок (максимум 3 года):

-устанавливается реальная ценность вузовского диплома путем сдачи экзамена:

- специалист проходит курс ориентации в делах корпорации и проверки на лояльность. После испытатель­ного срока происходит зачисление на работу и в течение 2-3, а на некоторых фирмах даже 8—10 лет происхо­дят ротация, стажировки, заграничные командировки, даются все более усложняющиеся зада­ния. К 30 - 36 годам специалист уже известен фирме, и она может обоснованно регулировать его карьеру.

На американских фирмах методика подбора отличается тем, что в США первоначально обращают боль­ше внимания на специальные знания и опыт, которые необходимы для ускоренного вхождения в должность. В Японии делают акцент на качестве общего образования и личном потенциале.

Объясняется это тем, что японский служащий принимается, как правило, на очень длительный срок, за­чис­ляясь вначале на рядовую должность. Отбор в средние и высшие звенья управления фирмой в Японии идет из числа работников самой фирмы. В США не проводят различий между внутренними и внешними источ­ни­ками, там ошибки кадровой работы оперативно исправляются увольнениями и заменами. В Японии эти про­цедуры более обоснованны и надежны.

В системе управления американской организацией каждая должность точно определена, и задача отбора состоит в том, чтобы человек точно «исполнял» эту должность. Многие органи­зации США часто не проводят различий при рассмотрении кандидатур из числа своих работ­ников или со стороны. Для США с высокой мобильностью персонала и иными принципами кадровой работы отбор на должность в большей степени призван решать текущие задачи.

Отбор кадров - это весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудника высшего эшелона управления оцениваются десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей - тыся­чами. Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них здесь являются: пред­вари­тельная отборочная беседа; заполнение заявления и анкеты; собеседование с менеджером по найму;

тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр. По их результатам линей­ный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает оконча­тельное решение о принятии на работу. В зарубежной практике при отборе кадров принято руководствовать­ся следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколь­ко человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завы­шены и их нужно пересматривать;

- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

-обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содер­жа­нием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состоя­ние);

-ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

При отборе применяются пять основных инструментов проверки знаний и личных качеств кандидата, а именно:

1. Анализ анкетных данных по бланку заявления: уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок и др. Причем содержа­ние анкеты устанавливается конкретной кадровой службой.

2. Наведение справок в учебном заведении или на прежней работе (чем выше должность, тем полнее собирается информация).

3. Тесты в самом широком смысле. Психологические тесты в целях подыскания лучших кандидатов на работу стали применяться в широких масштабах на Западе после второй миро­вой войны, но в настоящее время данный метод отбора не пользуется прежним авторитетом. Следует отметить, что применение метода тестов требует сложной и длительной подготовки. К тому же они весьма условно выявляют потенциал, поскольку для его обнаружения и реа­лизации необходимы определенные производственные условия, которых не может быть при процедуре найма. Практика свидетельствует, что тесты годятся как инструмент первичного отсева самых худших кандидатов, но не для определения самых лучших. Обычно тесты делят­ся на три группы:

А. Психомоторные, цель которых — анализ рефлексов и сноровистости.

Б. Интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мыш­лению, анализу, нахождению существа проблемы и т.п.

В. Личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера. Последняя группа тестов, по мнению западных ученых, наиболее спорна, ибо затрагивает моральные проблемы.

Если в какой-то степени можно оправдать психологические методы определения компетент­ности и профессиональной подготовки человека, то «изыскания» в отношении его личных качеств и убеждений подвергаются серьезным сомнениям. Наряду с моральным осуждением личностных тестов западные социологи пришли к выводам, что с научной точки зрения пси­хологические тесты дают весьма механистичный и статичный образ работника, без учета его развития и потенциальных возможностей.

4. Проверка навыков в центрах оценки.

5. Собеседование, или интервью. Это заключительный этап проверки. Он применяется прак­тически во всех фирмах и учреждениях западных стран. В собеседованиях должны фигурировать три главные темы:

А. Определение целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем.

Б. Профессиональная адаптация работника на рабочем месте или решение им порученной задачи.

В. Потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места (служебного поста). Собеседования следует вести по заранее составленному плану (на основе специального воп­росника-формуляра), а собранные сведения направлять в отдел (управление, службу) кадров, где они используются для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров, для управления продвижением работников и, наконец, для координации решений об увеличении зарплаты работникам в рамках общей политики в этой области.

Отбор персонала в настоящее время на предприятиях Украины в основном производится сти­хийно. Вместе с тем по мере усложнения трудовой деятельности, повышения требований к качеству и темпу работы все большее значение приобретает профессиональный отбор, осно­ванный на учете индивидуально-психических свойств исполнителей.

При профессиональном отборе необходимо учитывать противопоказания к тому или иному виду труда: медицинские, психофизиологические (неорганизованность, неспособность к со­трудничеству, отсутствие чувства ответственности и т.д.). При определении соответствия лич­ных качеств работника установленным требованиям хорошие результаты дают специальные психофизиологические исследования. В тех случаях, когда это невозможно, рекомендуется про­водить испытание работника путем использования различного рода тестов. С их помощью опре­деляется скорость реакции испытуемого, степень его внимательности, способность к счету и т.д. Предлагаемые тесты должны воспроизводить особенности будущей трудовой деятельности.

Невнимание к проблемам профотбора ведет к весьма отрицательным последствиям. Они проявляются прежде всего в низкой производительности труда работников, считающих, что они заняты не своим делом, в медленном освоении ими смежных профессий и специально­стей, в стремлении сменить вид работы и, как следствие этого, в текучести кадров.

Кроме того, при отборе должен быть учтен потенциальный запас знаний работника, кото­рый дает ему возможность быстро повышать свою квалификацию, овладевать смежными про­фессиями и специальностями.

Надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь круп­ные организации могут их использовать. Разработка таких методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если организация имеет большое число вакансий, но количество претендентов невелико, сложные методы отбора не требуются. Харак­теристика основных методов, применяемых при отборе, приведена на схеме (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Методы отбора персонала

Категория способностей	Важнейшие методы
Способности (т.е. одаренность)	Тесты на интеллектуальный уровень, способности, специальные тесты на двигательные (моторные) и сенсорные способности
Способности социальные: способность к контактам склонность к конфликтам	Интерактивные методы: интервью, дискуссии в группах (групповое тестирование)
Мотивация результата: готовность идти на риск готовность прорываться	1) Тесты (опросники и невербальные) 2) Отражение мотивации к достижению в ходе тестирования других способов исследования 3) Документы соискателей и их интервью
Свойства личности: характер эмоциональная стабильность	1) Характериологические тесты (опросники и невербальные) 2) Исследование устойчивости к стрессу путем интервью и специальных методик
Профессиональные способности	1) Тесты профессиональных способностей (пробная работа) 2) Тесты на знания («Знание») 3) Документы соискателей (дипломы с оценками, характеристики, резюме и т.д.)
Профессиональный опыт	1) Документы соискателей (трудовая биография, резюме) 2) Интервью

Наряду с уже упоминавшимися методами при отборе и оценке персонала применяют и ряд новых методов: графологию, «сценарий жизни», специальные вопросники, изучение деятель­ности мозга человека с помощью ЭВМ и др.

К психологическим тестам примыкает метод графологии. К нему можно отнести всю крити­ку, которую западные ученые высказывают в адрес психологических тестов. Но если использо­вание последних на практике сокращается по причине их дороговизны, то графологический метод в последнее время часто применяется при найме рабочей силы. Указанный метод дает всего лишь 10 % погрешностей. Чтобы успешно владеть им, необходимо три года учиться и несколько лет работать в организации или в учреждении. Особенно полезен этот метод во время предварительного отбора кандидатов на основании полученных заявлений с биографическими сведениями. Анализ почерка и манеры письма позволяют, по мнению специалистов, опре­делить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Опытный графолог без труда способен выявить характерные черты кандидата и соответствие их особенностям ва­кантного поста.

Суть метода оценки кандидата на работу с помощью так называемого сценария жизни, т.е. информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни, заключается в том, что во многих людях заложены «послания» от родителей, которые впоследствии значительно влияют на образ жизни и поступки. Вьмснение обстоятельств жизни с самого детства происходит во время беседы с сотрудником кадровой службы. «Сценарий» — это план жизни, основанный на решении, принятом в детстве, получившем поддержку родителей и оправдание в ходе последу­ющих жизненных событий. Указанный прием — вспомогательный и не может заменить традици­онных методов оценки кадров на основе представленных документов и подробных бесед.

В США начиная с 1981 г. некоторые промышленные компании практикуют отбор, ориента­цию и прием на работу кандидатов после анализа функций их мозга. В основе данного метода лежат научные изыскания французских и американских медиков. Дело в том, что деятельность левого и правого полушарий человеческого мозга, которые, в свою очередь, состоят из коры и подкоркового слоя, весьма различна. При изучении кандидатов американские специалисты исходят из того, что кора левого полушария «заведует» логическим анализом фактов и возмож­ностей (математический ум), а кора правого полушария способна решать проблему интуитив­ным путем (художественное творчество). Равным образом подкорка левого полушария обуслов­ливает «консервативный темперамент» с тенденцией к планированию и организации, а под­корка правого полушария проявляет себя в эмоциональной сфере и красноречии. Анализ деятельности вышеуказанных зон человеческого мозга получил в США название метода «моз­говых предпочтений».

Во Франции данный метод применяют для ориентации работников, подготовки обучающе­го персонала и создания однородных производственных групп. Эффективность таких групп в большой мере зависит от оптимального сочетания мозговых (умственных) предпочтений. Эти предпочтения выявляются с помощью специального вопросника-теста, а полученные данные обрабатываются на ЭВМ. В число таких данных включаются сведения об учебе, работе, отдыхе, характере речи, функциональном превосходстве одной половины тела над другой, недомога­ниях во время пользования транспортом, ритме жизни, внимании к самому себе и к другим, а также информация об особенностях характера и о желательных изменениях в поведении. Про­цедура анализа занимает около 30 минут, после чего заинтересованное лицо получает описа­ние своих сильных и слабых сторон.

Любая кадровая политика сводится в конечном счете к определенному набору оценочных решений в отношении отдельных лиц или их групп, что обеспечивает нормальное функциони­рование производства. Но для этих решений необходима «путеводная нить». В противном случае эффективность программ будет сведена к нулю. Иначе говоря, надо знать, кого и как брать на работу, как развивать, стимулировать, т.е. четко оценивать кадровое состояние организации как учреждения, источники его пополнения и развития. Причем цель оценки — в отборе не только лучших, но и способных активно влиять на обновление производства (особенно для кадровых нововведенческих структур). Необходимо оценить временные границы, до которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо опреде­лить конкретные меры развития. Но и развивающие меры различаются в каждом конкретном случае: для этого необходимо определить, чего именно не хватает данному работнику илу кандидату на работу в фирме.

Для сбора информации о кандидате используются рекомендации сотрудников, бывших кол­лег, непосредственных начальников. Особо рекомендуется показ кандидату информационны? материалов о компании: справочников для сотрудников, годовых отчетов и т.д.

Формы отбора разнообразны. Особо важные должности, как правило, замещаются по кон­курсу, когда компетентная комиссия подвергает группу претендентов испытаниям (экзамень:

с целью выяснения уровня подготовки, проведение тестов наклонностей и пр.). Ряд фир^ проводит тесты по заказам. Приглашаются консультанты по вопросам кадров. От отбора подхо­дящих лиц (с предварительным разделением на три группы: безусловно пригодных, безуслов­но непригодных и проблематичных) до назначения осуществляется целая серия документаль­ных процедур, отраженных в специальных методиках.

Заявление о приеме на работу. Если работник проявляет интерес к устройству на работу, те организация должна предоставить ему анкету. В ней содержится основная информация: егс имя, возраст, семейное положение, возможны вопросы о его детях, уровне образования v особенно об опыте предыдущей работы. Его могут расспросить дополнительно о военной служ­бе, о его хобби, общественной деятельности и т.п. (рис. 8.9).

Нужды организации будут точно диктовать, что входит в личную анкету. Каждая организа­ция имеет определенные требования, которые она хочет достичь в беседе (при собеседовании^ с человеком. В заявлении может быть предусмотрен вопрос о тех, кто знает данного человека v может сообщить работнику организации что-либо о будущем сослуживце.

Анкета Фамилия, имя, отчество________________________________________

Адрес___________________________________________________

Телефон ________________________________________________

Дата рождения _____________________________________________

Номер полиса социального страхования _____________________________

Дата заполнения ____________________________________________

Послужной список:

Стаж______________

Дата	Название и адрес	Характер исполняемой работы	Причина ухода

Рост ___ Вес ___ Семейное положение: холост, женат, вдо­вец, разведен

Рис. 8.9 Форма анкеты претендента на работу

Анкета — это путеводитель в исследовании работника до его тестирования и процесса собе­седования. Хороший способ проверить рекомендации — это позвонить по телефону, перегово­рить с рекомендующими об этом человеке, расспросить о его характере, трудовых навыках, его предыдущем опыте работы. Будущий работник обычно предоставляет сведения о своих друзьях, может отмести опыт работы, который нежелателен. Очень часто он объясняет своим друзьям, что нужно сказать интервьюеру. Поэтому после беседы с рекомендателями интервьюер должен

постараться найти людей (не указанных в списке анкеты), кто знает еще что-либо о данном претенденте. Это и есть способ выбраться из замкнутого круга, который претендент может создать для нанимателя. Работодатель должен застраховать себя, убедившись, что в анкете есть пункт, указывающий на возможность увольнения кандидата в случае ложности анкетных дан­ных. Один из тех пунктов, который прозорливый претендент пытается скрыть, — проблемы с законом. Люди иногда опускают в анкете по трудоустройству факт нарушения закона, утаивают некоторые события своего прошлого. Опытный исследователь, однако, выуживает элементы информации и реконструирует картину. Работодатель может уволить человека, который за­полнил анкету ложной информацией.

Претендент должен быть осторожен при заполнении анкеты, поскольку в ней содержится его отношение к фирме. Он знает, что если данные ошибочны, у него будут неприятности, и даже годы спустя его могут уволить, если он допустил ошибку в анкете.

.При найме со стороны очень важное значение придается собеседованию. Собеседование — это общение между потенциальным работником и опытным интервьюером лицом к лицу. Цель подобного интервью — знакомство с репутацией человека, выявление его слабых и сильных сторон, постановка вопросов, которые соотносятся с работой, которую он будет выполнять, и составление таких вопросов в его анкете, которые имеют отношение к его работе. Собеседова­ние — это хорошая возможность для интервьюера прийти к окончательному решению о жела­тельности данного претендента. Опрашивающий обычно знакомит с преимуществами работы в своей организации, включая оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист, пенси­онное обеспечение, медицинскую страховку и прочие дополнительные блага, связанные с работой в организации. Устраивающийся на работу обычно задает вопросы, связанные с самой работой. Ему хочется знать подробные требования к работе, размер заработной платы.

Существуют определенные методы, доступные для опроса будущего работника, которые могут помочь компании отмести людей, не соответствующих ее требованиям. Опытный интер­вьюер может отрекомендовать служащего так, что он на работу принят не будет. Если люди соответствуют требованиям, очень важно определить, какими навыками они обладают и в каком качестве они могут устроть вашу организацию.

Формы и методы проведения интервью чрезвычайно разнообразны: это могут быть интер­вью организованные, ненаправленные, ситуационные или проблемные, «стрессовые» (грани­цы применения которых вызывают многочисленные споры); интервью, проводимые одним лицом, серией лиц, группой или для группы и пр. Большое внимание уделяется также тестам:

тесты ориентации, образования, склонностей, общего интеллекта, физические, сенсорные, характера и темперамента, специальных двигательных и умственных функций и пр.

Психологическое тестирование, проверка навыков, собеседование — это наиболее часто употребляемые методы. Наука отбора кадров продвинулась до такой степени, что через психо­логическое тестирование стало возможным получение истинной оценки личности человека.

Работополучатель всегда нервничает перед собеседованием. Эта нервозность — нечто законо­мерное, и ее надо учитывать. Множество предположений можно сделать, выясняя, почему человек нервничает при опросе, и опытный интервьюер определяет это и обращает внимание не на то, что сказано, а на то, как сказано и какова реакция на вопросы, выявляющие пробле­мы. Собеседование в большинстве случаев является главным элементом проверки и оценки пригодности кандидата. В случае хорошо поставленной кадровой службы его проводит, как правило, специалист-психолог, что позволяет оценить и личностные качества, и личностный потенциал претендента. В то же время собеседование позволяет уточнить и профессиональный уровень, и компетентность работника. В этой связи в ряде компаний непосредственно к собесе­дованию либо к анализу информации, полученной в ходе собеседования, подключается и ли­нейный руководитель. Собеседование почти во всех «солидных» фирмах — это длительная, часто многоэтапная процедура между специалистом и кандидатом, чья анкета уже изучена и наведены необходимые справки.

Но возможны и иные модификации, например проверка кандидатов, проживающих в дру­гой местности, путем телефонных собеседований, проводимых психологом. Вопросы формули­руются в открытой форме, но требуют раскрытия конкретных ситуаций, чтобы облегчить ин­терпретацию. По этим данным составляется подробная характеристика кандидата.

Структуризованное интервью позволяет проводящему собеседование держать в поле зрения необходимую совокупность вопросов, не упуская важных моментов, заслуживающих внимания. Обычно эти вопросы уточняются по результатам работы с анкетой. В то же время собеседование будет наиболее эффективным, если интервьюеру удастся вести его в свободной форме, так, чтобы кандидат чувствовал себя раскованным и был готов сотрудничать в ходе беседы. Поэтому сама последовательность вопросов может и должна меняться, возможно возвращение к тем или иным моментам в целях уточнения, получения дополнительной информации. Во многом успех зависит от навыков межличностного общения работника, проводящего собеседование. Определенное значение имеют и такие технические моменты, как умение кратко фиксировать ответы. Могут применяться и технические средства (магнитофонная запись), но об этом ин­тервьюируемый должен быть предупрежден. Отдельные фирмы могут себе позволить проводить собеседование с участием одновременно двух или трех специалистов-интервьюеров. В этом слу­чае за счет возможности распределить роли и большего запаса времени на обдумывание отве­тов непосредственно в процессе собеседования работа специалистов облегчается и может быть проведена эффективнее. По профессиональной проблематике желательно подключать к собесе­дованию линейного руководителя (потенциально будущего непосредственного или вышестоя­щего начальника).

Заранее составленный перечень вопросов может в какой-то степени помочь не имеющим специального опыта работникам эффективно провести собеседование, получив необходимую для принятия кадрового решения информацию. Он может быть изменен, расширен с учетом конкретной должности, ее места в организации и конкретной специфики последней.

Частоту применения методов отбора персонала характеризуют данные, приведенные в табл. 8.3 и 8.4.

Таблица 8.3 Частота применения методов оценки пригодности при внутрифирменном отборе пер­сонала, %

Методы отбора	Неквали­фициро­ ванные работники	Квали­фициро­ ванные работники	Работники без руко­ водящих заданий	Молодые специалисты, проходящие тренинг	Руководящий состав на различных уровнях управления
					Нижний	Средний	Верхний
Интервью	70	78	91	72	83	84	77
Рекомендация непосредственного начальника	64	73	70	48	86	83	74
Мнение сотрудников	36	43	66	59	73	72	57
Испытательная переда­ча заданий желаемого рабочего места (целевой позиции)	14	32	34	26	40	34	20
Пробная работа	8	18	11	5	5	3	2
«Центр оценки» (Assesment Center)	0	0	5	24	21	20	19
Медицинская экспертиза	20	18	7	7	5	7	8

В определенной степени оправдывают себя модели профессиограмм. Профессиограмма — это систематизированный набор и описание качеств, которыми должен обладать сотрудник, под­бираемый на ту или иную должность, круг его обязанностей и функций.

Как правило, Профессиограмма содержит две модели: модель сотрудника (профессиональные, деловые, личные качества); модель должности (функции, обязанности, задачи, ответствен­ность и т.д.).

Методы отбора	Неквалнфвцированные работники	Молодежь, Отобранная для обуучения		Квалифицированные работники	Работники без руководящих задатков	Молодые специалисты, проходящие тренинг	Руководи состав управления на различных уровнях
		технического	коммерче­ского				Нижний	Средний	Верхний
Оценка заявления и данных кандидата	80	93	99	89	97	95	98	97	93
Добавочные справки-рекомендации	12	6	4	14	19	11	37	64	68
Структурированное интервью с отделом персонала	19	48	62	39	60	68	57	58	49
Неструктурированное интервью с отделом по специальности	52	25	19	56	65	40	53	48	45
Беседы в группе или дискуссии	0	18	35		10	33	17	12	11
Тестирование личности	2	10	10	3	6	7	7	8	5
Психофизические характеристики	5	39	40	5	5	11	4	3	2
Умственные способности	2	28	35	0	5	8	4	1	0
Биографический опросник	9	10	12	11	17	17	16	15	15
Метод «Центр оценки» (Assesment Center)	0	0	11	3	9	40	14	15	12
Пробная работа	8	27	12	22	17	12	9	9	8
Медицинская экспертиза	71	70	60	72	54	53	52	53	53

Таблица 7.4

Частота применения различных методов внешнего отбора персонала,

Чаще всего причинами отказа при приеме на работу после проведения собеседования явля­ются следующие негативные характеристики (их перечень показывает, что именно ищут пред­приниматели, когда нанимают нового работника):

1. Плохое личное впечатление.

2. Слишком агрессивен, подавляет окружающих («все знает»).

3. Не способен ясно выразить свои мысли (плохое произношение, грамматика).

4. Не планирует свою карьеру (нет целей и намерений).

5. Мало интереса и энтузиазма (пассивный, безразличный).

6. Недостаточно уверенности и уравновешенности (нервный, легко смущается).

7. Избегает участия в деятельности.

8. Чересчур много значения придает деньгам (интересуется только тем, где предложат боль­ше).

9. Плохие успехи в обучении (получал только переходной балл).

10. Не хочет начинать с нижней ступени (ожидает слишком многого и слишком быстро).

11. Извиняется («заглаживает» неблагоприятные факты в прошлом).

12. Недостаточно тактичен.

13. Недостаточно зрел.

14. Недостаточно воспитан (дурные манеры).

15. Недостаточное социальное понимание.

16. Есть приметы неприязни к обучению.

17. Избегает смотреть в глаза интервьюеру.

18. Вялое рукопожатие.

19. Нерешителен.

20. Неряшливо заполненное заявление о приеме.

21. Опоздал на интервью без уважительной причины.

Каждый работник должен быть нанят на условиях испытательного срока (как минимум на 3 месяца). В конце этого периода должна быть проведена оценка, определяющая, как человек продвинулся к целям, поставленным ему при найме, и насколько он удовлетворен своей рабо­той. Продолжение взаимосвязи обычно основано на трех- или шестимесячных периодах. Если он не смог работать продуктивно, его следует уволить до дня окончания проверочного срока. При этом важно убедиться в том, что недостаточная исполнительность со стороны работника не зависит от организации. Часто организации не имеют четко налаженной программы обуче­ния, поэтому работник не может быстро внедриться в коллектив. Службы управления персона­лом должны координировать обучение личности, для того чтобы убедиться в том, что он зна­ет, что и как должен делать. Отношение человека к работе неизменно влияет на его эффектив­ность в организации. Часто отношение людей меняется после успешного окончания испытательного срока и включения их в штат постоянных сотрудников.

При принятии решения о приеме на работу используют термины: «устраивает» или «не устраивает». Устраивающий человек будет работать продуктивно на своем посту. Он имеет навыки, серьезное отношение, способности для того, чтобы выполнять свою работу в соответствии с целями организации. «Годный» — это тот человек, в котором нуждается органи­зация. Он сможет выполнять работу эффективно и плодотворно. Но не только способности человека выполнять работу делают его «годным», а также его моральные ценности, стимулы,и способность общаться с другими людьми.

Кандидату на должность бывает необходимо изменить место проживания, оторвать детей от определенной школы, даже изменить или совсем оставить работу супругу. Следовательно, наём на работу включает в себя очень серьезные решения для каждого человека, и эта проблема не должна рассматриваться поверхностно.

Неустраивающий — это тот человек, который, возможно, и обладает частью необходимых навыков, но по некоторым причинам не в состоянии работать в соответствии с потребностями организации. Причина, по которой этот человек может не справляться с работой, имеет не­сколько источников. Он, возможно, не обладает нужными навыками, не имеет должного отно­шения, недостаточно заинтересован, не может быстро влиться в коллектив, чтобы выполнять работу, или не обладает навыками общения с другими людьми, что затрудняет работу.Для гарантированного найма претендент должен соответствовать стандартам на каждом шагу процедуры отбора и должен быть годен к должности по всем пяти разделам

методов отбора анализируют, используя так называемый коэффициент от­бора:

Число отобранных

Коэффициент отбора = ----------------------------------------------------------------

Число желающих, из которых происходит выбор претендентов

Для разных профессий величина коэффициентов отбора различна. Если коэффициент отбо­ра близок к 1/1, процесс отбора короток и прост. Количество желающих, из которого осуще­ствляется отбор, невелико. При коэффициенте отбора 1/2 процесс может стать непростым. Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчивой при отборе. При коэффициенте 1/2 вероятность того, что организация наймет на работу более соответству­ющих ее критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1/1.

Кроме того, определяют и средние издержки на наём нового работника как отношение произведенных на отбор затрат к количеству отобранных работников.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, опре­деляющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работни­ков и раньше старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресур­сов во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако в прошлом кадровики ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время происходит переход к активным методам поиска и вербовки персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно больше­го числа соискателей, удовлетворяющих требованиям.

Совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал ра­ботника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации («характеристики») с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к уволь­нению работника и замене его новым. Такой поход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной ра­бочей силе, но и попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощутили потреб­ность в более обоснованных и надежных процедурах отбора.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведе­нием проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих ме­тодах их выявления и источниках информации. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каж­дый раз отсеивают тех, у которых обнаружены явные несоответствия предъявляемым требова­ниям. Одновременно проверяются, по возможности объективно, фактические знания и степень владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора чело­веческих ресурсов. Опыт США показал, что широкое распространение получили методы собе­седований (4/5 фирм), 2/3 фирм пользуются наведением справок и 1/3 прибегали к услугам центров оценок.

Работа по отбору претендентов на замещение вакантной должности специалиста или руко­водителя включает в себя следующие этапы:

— разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается пре­тендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения будущих обязанностей;

— широкий поиск претендентов; ставится задача привлечения для участия в конкурсе как можно большего числа кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

— проверка претендентов с использованием ряда формальных методов отбора в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

— отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур обычно производится руково­дителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В организации отбора участвуют и руководители линейных и функциональных служб. Им помогают профессиональные психологи, использующие самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей, участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кад­ровой службой.

Найму работника предшествует четкое осознание им своих будущих функций, задач и долж­ностных обязанностей, прав и взаимодействий в организации.

В современной практике работы с кадрами руководителей можно выделить четыре принципи­альные схемы замещения должностей:

- замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов, продвижение на вышестоящую должность свежих сотрудников;

- сочетание продвижения с ро­тацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

Сегодня украинские предприятия предпринимают серьезные усилия по развитию собствен­ного персонала, повышению квалификации и его практической подготовке к принятию боль­шей ответственности. Тем не менее в организации вполне возможна нехватка квалифицирован­ных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с «резервом») считается необходи­мым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа своих работников важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффек­тивность при перемещении с одного уровня на другой или с работы преимущественно штаб­ного характера на должность линейного руководителя и наоборот.

Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными; от работы, ограниченной отношениями главным образом внутри своего подразделения, на рабо­ту с многочисленными внешними связями; с работы, где человек осуществляет контрольные функции, на должность распорядительскую — все эти перемещения предполагают критические изменения, которые могут привести к снижению итоговой оценки деятельности как показате­ля будущих успехов.

В практике американского управления признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских компаниях базируются на здравом смысле, который можно сформулировать следующим обра­зом:

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс — даже лучшие работни­ки имеют слабость; ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие каче­ства являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходи­мости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.

3. При установлении требований к должности необходимо проводить четкое различие между двумя качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительные требования к квалификации. Это особенно нежелательно в отношении долж­ности, на которую мало претендентов. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.

4. Повышение требований к отдельным качествам могут сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм в оценках.

6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую долж­ность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты; чем меньше кан­дидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав выс­шего руководства или команды руководителей другого уровня можно попытаться компенсиро­вать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и лично­стными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Климат организации, характеры членов руководства также обусловлива­ют специфические черты, которыми должны обладать кандидаты на должность.

Таким образом, общий для всех должностей и ситуаций идеальный тип руководителя в принци­пе не может быть смоделирован, а следовательно, нельзя составить и единый комплекс специ­фических требований, предъявляемых к кандидатам в руководители. Однако, как показывают исследования, если ограничиться достаточно общими формулировками качеств руководителя, эта задача разрешима — имеется ряд качеств, присутствие которых является почти обязатель­ным условием для успешного руководства.

Ниже дана одна из возможных интерпретаций этого набора качеств, которая поможет ра­ботнику, производящему отбор, сориентироваться в первом приближении. Но в каждом конк­ретном случае из этого списка следует оставить те позиции, которые наиболее важны для конкретной должности и предприятия, добавив к ним специфические качества.

Умение работать с людьми

1. Способность эффективно представлять свою организацию на всех уровнях.

2. Способность улучшать моральный климат и повышать трудовую отдачу работников.

3. Способность проводить назначения служащих на работу с учетом оптимального использо­вания их способностей.

4. Способность приобретать доверие вышестоящих лиц.

5. Благожелательное отношение к подчиненным, которые не принадлежат к типу «угодни­ков».

6. Умение сотрудничать с другими подразделениями.

7. Способность эффективно вести дела даже с лицами, находящимися в оппозиции.

8. Способность заинтересовать всех, кто работает в контакте с руководителем, работать как можно лучше.

Способность принимать решения

1. Уметь предвидеть реакцию людей на свои решения и предложения.

2. Быстро усваивать новые данные и концепции.

3. Понимать, что сначала необходимо получить факты, а потом принимать решение.

4. Способность принимать решения по реорганизации своего подразделения, которые стиму­лируют координацию и эффективность.

5. Готовность изменять программу и методы работы, чтобы адаптироваться к современным требованиям.

6. Способность принимать решения по техническим проблемам, которые учитывают послед­ние достижения науки.

7. Уметь широко взглянуть на проблему.

8. Способность выявить ключевые моменты сложной проблемы, не размениваясь на второ­степенные вопросы.

Организаторские способности

1. Способность эффективно распределять обязанности.

2. Умение контролировать работу подчиненных по результатам труда.

3. Способность устанавливать приоритеты.

4. Способность эффективно использовать рабочую силу.

5. Готовность исправлять положение, не дожидаясь чрезвычайной ситуации.

6. Умение тщательно составлять планы.

7. Способность эффективно организовывать повседневную работу.

8. Эффективное обеспечение выполнения заявок для своего подразделения.

9.Способность отобрать работоспособных подчиненных.

10. Способность соотносить свою работу с работой всей организации.

11. Умение оценить значение своих действий с точки зрения отношений с общественностью.

12. Способность одновременно работать над решением различных проблем.

13. Способность эффективно работать в тяжелых условиях.

14. Умение увязывать реализацию текущих проектов с долгосрочными.

Личностные особенности

1. Объективность в рассмотрении различающихся (и новых) точек зрения.

2. Гибкость в подходе к проблемам.

3. Готовность принять на себя ответственность.

4. Наличие надежности — можно положиться на его слово.

5. Способность легко приспособиться к новым ситуациям, проблемам и методам.

6. Способность не терять головы в чрезвычайных обстоятельствах.

7. Готовность много работать, чтобы привести в порядок расстроенные дела, а не искать оправданий.

8. Готовность объективно и честно осветить проблему, даже если это затрагивает его личные интересы.

В отечественной практике отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления путем оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение рабо­тать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать ре­шения;

8) способность увидеть и поддержать передовое;

9) морально-этические черты харак­тера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы об­щественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за поручен­ное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личную дисциплинирован­ность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимае­мой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых ме­тодов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления;

умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение прово­дить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; спо­собность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными, умение ра­ботать с руководителями разных организаций, умение создавать сплоченный коллектив; уме­ние подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение со­ставлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использо­вать ее в своем труде, умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориенти­роваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к со­блюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; умение распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скепти­ков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят качества: честность, добросовестность, порядочность, принципи­альность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здо­ровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те пози­ции, которые важнее всего для конкретной должности и организации и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность.Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную долж­ность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, от ка­честв, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначе­ния на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность персонала используют специальные мето­ды. Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества ра­ботника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формиро­вать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные харак­теристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образо­ванию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образо­ванности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работода­тель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматри­ваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. По­этому большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом. Одним из спосо­бов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражаю­щего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выя­вить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использо­вать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников соответствуют им. Одной из важнейших личных характеристик работника является его со­циальный статус. Семейный, степенный работник способен на более качественную работу, чем холостяк.

Второй важной личной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкрет­ный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максималь­но приближенных к рабочим. Для доказательства соответствия работника условиям работы не­обходимо быть уверенным, что тест действительно выявляет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

В американских схемах по отбору персонала широко используются три обязательных требо­вания для доказательства такого соответствия:

анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наибо­лее необходимы для высокого качества выполнения данной работы;

тест должен измерять один из таких показателей;

необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при те­стировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериям — показатели предполагаемого и действительного соответствия.

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дает­ся с целью получить, по меньшей мере, один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашают­ся до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта в работе, чтобы они не могли повлиять на оценку качества работника. Предположим, что страховой агент становит­ся опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты этой оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися в тайне. В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с показателями ра­ботника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов будут применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результа­ты этих тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказыва­ются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбооу пеосонала поедставлен на Рис. 8.10.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована раз­личными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие прави­ла беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внеш­него вида и определяющих личных качеств. После этого заявитель направляются на следующую ступень отбора.

Рис.8.10 Процедура процесса отбора персонала

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же по­следовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая воз­можность отказа в ответе.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На­значение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последу­ющих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указа­ние).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую ин­формацию:

1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требо­ваниям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополни­тельных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты в американских фирмах устанавливается самим нанимателем. Оно варь­ирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих применяют более подробные анке­ты, чем при найме конторских служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебных заведе­ниях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), вто­рой специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, на­чиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юриди­ческим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяй­ственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содер­жат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указы­вающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тща­тельного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника оп­ределенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство орга­низации полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют.

Беседа по найму. Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; сла­боформализованные; выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распрост­раненная ошибка — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совер­шать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Приведем краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед:

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную инфор­мацию о поступающем.

3. Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.

4. Решение следует принимать только имея всю необходимую информацию.

5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбо­ра. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбо­ру, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выпол­нения заданий на предлагаемом месте (табл.8.5).

Таблица 8.5

Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

Наименование теста	Категории тестируемых работников
	Руководители линейные	Руководители функциональные	Специалисты
1. На определение творческого потенциала работника	+	+	+
2. На определение трудностей во взаимоотношениях		+	+
3. На определение авторитета работника	+	+
4. На наличие организаторских способностей молодого руководителя	+
5. На определение пригодности к работе руководителем	+
6. На определение способности быть предпринимателем	+
7. На конфликтность характера	+	+	+

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих на­чальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую

минимальную информацию, то польза рекомендательных писем невелика. Если есть необходи­мость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяс­нить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им зая­вители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требовагния следующие:

в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физическо­го состояния заявителя в момент найма;

необходимо предотвратить наём переносчиков заразных болезней.

Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторо­нами трудового контракта (рис8.11 и 8.12)

Рис.8.11. Источники привлечения персонала

Рис.8.12. Схема найма специалиста

В практике управления постоянно возникает проблема, связанная с «запуском» управлен­ческого решения, настроем исполнителей на творческое выполнение заданий.

«Запуск» управленческих решений осуществляется и в индивидуальном, и в групповом ре­жиме. Есть решения, требующие усилий одного специалиста, которому просто поручается за­дание. А есть решения, которые требуют групповых усилий работников через организацию их «деловых связок». Поэтому руководитель, обращаясь к работникам, всегда взвешивает, кто с кем будет сотрудничать и что из этого может получиться. Психологические эксперименты выя­вили пять различных способов поведения работников в их «деловых связках»:

«проторенная дорожка» — недостаточная гибкость мышления и поведения, привязанность работников к тем ситуациям, в которых они привыкли работать;

«это не страшно» — ожидание изменений к лучшему, несмотря на реальные признаки ухуд-щения результатов;

«туда-сюда» — импульсивные колебания поведения в зависимости от случайного изменения ситуации;

«как наметили» — следование первоначально избранной схеме поведения, без корректиров­ки ее на основе новой информации;

«перестройка на ходу» — быстрый отказ от первоначальных намерений в связи с изменением условий и быстрое изменение поведения.

«Запуская» управленческое решение, руководитель мысленно отыгрывает, какие «деловые связки» работников могут нарушиться в «сбойных» ситуациях, а какие — преодолеют эти сбои.

8.3. Технология работы службы управленияперсоналом: основные операции и роцедуры

Технология — система последовательно осуществляемых действий (операций, процедур), которая позволяет получать определенный запланированный результат независимо от измене­ний ситуации и конкретного содержания отдельной операции. Технологичность присуща про­цессам, протекающим в самых различных областях человеческой деятельности, в том числе и в сфере нематериального производства.

Кадровые (кадроведческие) технологии — совокупность методов и организационных проце­дур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений.

Кадровые технологии могут быть классифицированы по следующим признакам:

Типы технологий: технологии решения стратегических кадровых задач; технологии кадрового моделирования и прогнозирования; инновационные (наукоемкие) технологии; универсаль­ные технологии.

Виды технологий: информационные, обеспечивающие информационную подготовку кад­ров; внедренческие, обеспечивающие обновления организационных структур управления, фор­мирование стратегического мышления персонала, повышение деловой культуры кадров; обу­чающие, обеспечивающие внедрение новых форм активного обучения, переподготовки и пе­репрофилирования кадров.

Уровни технологий: федеральные (национальные) технологии как универсальные и страте­гические для других уровней управления; региональные технологии; технологии трудовой ас­социации; технологии саморазвития и самореализации творческого потенциала личности; при­оритетные технологии для всех уровней управления.

Все многообразие кадровых технологий можно разделить на две категории: модульные (ком­плексные) и индивидуальные.

Широко распространенной модульной технологией является конкурсный отбор персонала, обеспечивающий право гражданина на равный доступ к работе, аттестация персонала.

Новой кадровой технологией является «Центр оценки». При данной технологии использует­ся большое количество дополняющих друг друга методов диагностического обследования пер­сонала, позволяющих в своей совокупности получить наиболее полную информацию о персо­нале организации. Основная идея данной технологии состоит в том, чтобы провести аттестуе

мых через серию специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны конкретного вида трудовой деятельности.

Основными элементами кадровой технологии являются кадровое планирование, набор кадров, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка деятель­ности, подготовка резерва и управление развитием, а также служебное повышение, понижение, перевод или увольнение.

Все кадровые службы нашей страны можно разделить с определенной долей условности на три группы:

а) перешедшие на новые кадровые технологии;

б) частично перешедшие на но­вые технологии; в) работающие по-старому (табл. 8.7).

Таблица8.7 Сравнительный анализ функций кадровых служб, работающих по новым и старым технологиям

Функции кадровых служб
Работающие по-новому	Работающие по-старому
1. Планирование трудовых ресурсов — определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства 2. Создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва 3. Отбор персонала из группы резерва 4. Оформление трудовых контрактов 5. Оценка трудовой деятельности каждого работника 6. Перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда 7. Профориентация и адаптация — включение набранных работников в коллектив, в процесс про­изводства 8.Определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения, закрепления кадров	1. Оформление приема, переводов, увольнений, отпусков и т.д. 2. Разноска новых сведений о сотрудниках по личным карточкам, трудовым книжкам, личным делам 3. Ознакомление работников с приказами под расписку 4. Выдача справок 5. Ведение карточек на военнообязанных 6. Переписка с райвоенкоматом 7. Составление отчетов 8. Оформление пенсий 9. Оформление документов для назначения пособия детям 10. Составление описи дел, формирование дел в архив 11. Подготовка приказов о поощрении и наказании
9. Организация обучения кадров 10. Подготовка руководящих кадров 11. Управление дисциплиной	12. Переписка с райсобесом 13. Оформление больничных листов 14. Ведение табельного учета 15. Ведение личных дел сотрудников 16. Организация технического обучения, подготовки и повышения квалификации ИТР 17. Подготовка договоров на повышение квалификации 18. Ознакомление руководства организации с предложениями по повышению квалификации со­трудников 19. Организация повышения квалификации рабочих, обучение учеников 20. Контроль за успехами студентов, обучающихся в вузах и техникумах по направлению организации 21. Оформление оплаты руководителей групп, находя­щихся на производственной практике от института 22. Участие в работе квалификационной комиссии 23. Консультирование сотрудников 24. Подготовка списков сотрудников на выслугу лет, на премии по итогам работы за год 25. Переписка со сторонними организациями, биржей труда, редакциями газет, ОВИРом 26. Подготовка приказов руководителя по личному составу

Понятие кадровой технологии включает в себя описание последовательности действий по управлению поведением людей (персонала организации) в целях достижения заданного ре­зультата, а именно: искомого состояния организации, составляющих ее групп и отдельных личностей.

Особенность технологического подхода к совершенствованию управления организацией со­стоит в комплексном планировании и реализации мероприятий по совершенствованию орга­низации в целом, а не отдельных ее частей:

-организационной структуры, методов управления и индивидуальных навыков руководителей. Если игнорировать хотя бы одну сторону, например организационную структуру, то затраты на развитие управления не дадут ожидаемого результа­та;

-более того, «устаревшие» организационные рамки (нормы, правила, организационная куль­тура, связи) не дадут реализоваться персоналу и могут привести к конфликтной ситуации.

Таким образом, технология задает направление движения системы через согласованные дей­ствия составляющих ее частей. Планирование последовательности действий — создание опреде­ленного алгоритма — осуществляется исходя из результата, сформулированного в виде задачи развития системы в целом (от условий и цели — к этапам и вариантам действий).

Элементы технологии (отдельные «шаги» или «цепочки» действий) обладают свойством за­меняемости, при этом важно удерживать общую ориентацию на результат.

Разработка технологии работы с персоналом позволяет, во-первых, упростить традицион­ные функции, связанные с решением текущих, повседневных задач, благодаря формулирова­нию их в терминах частных кадровых технологий (отбора, оценки, аттестации, ведения личных дел и т.д.), требует меньших затрат сил и средств, а главное — минимизирует возможные ошибки и случайные сбои. Во-вторых, новые направления деятельности кадровых служб (про­гнозирование потребности в кадрах, переориентация на развитие персонала и т.д.) благодаря технологической проработке значительно проще встроить в общий план работы (в виде после­довательности определенных действий с заранее заданным результатом и во взаимосвязи с другими направлениями деятельности).

Таким образом, разработка и реализация системы конкретных процедур и мероприятий — кадровых технологий — представляется наиболее актуальным и эффективным средством обес­печения реализации новой кадровой политики. В самом общем виде их можно представить следующим образом (табл. 8.8).

При разработке технологии работы кадровых служб необходимо, во-первых, учитывать содержание процесса управления персоналом в разрезе основных функций (рис.8.13) и, во-вторых, детализировать действия (операции, процедуры) в рамках каждой из них.

Разработку кадровых технологий следует отличать от вполне стандартизированных процедур работы с людьми, которые выполняются каждым менеджером в процессе управленческой де­ятельности. К таким процедурам относятся:

-распределение задач;

-планирование;

-организация;

-стимулирование;

-активизация (агитация, пропаганда идей, реклама);

-контроль;

-делегирование полномочий;

-ведение собраний;

-обучение в процессе работы;

-учет пожеланий и потребностей подчиненных;

-проявление личной инициативы;

-участие в решении конфликтных ситуаций.

Акценты, характеризующие важность и значение перечисленных процедур, буду зависеть от конкретных условий производства и особенностей решаемых в процессе управления задач. Од­нако в том или ином виде и объеме выполнение названных про-цедур сопутствует практически всем управленческим процессам в организациях. Разработка кадровых технологий базируется на нормативно-методических документах, которые создают условия для повышения эффек­тивности процесса принятия кадровых решений (табл. 8.8).

Таблица 8.8 Направления кадровой политики и этапы работы кадровой службы

Направления кадровой политики	Этапы работы кадровой службы	Содержание деятельности (методы и технологии)
Разработка общих принципов кадровой политики	Определение приоритетов целей работы с персоналом	Участие работников кадровых служб в разработке политики организации
Обеспечение функционирования; организационно- штатная политика	Планирование потребности в трудовых ресурсах	Оценка наличных трудовых ресур­сов; оценка будущих потребностей
	Формирование штата в соот­ветствии со структурой орга­низации	Отбор через испытания, центры оценки, собеседования
	Назначения и кадровые перемещения	Сбор информации по резерву, мотивирование, принятие административных решений (утверждение в должности, повышение, понижение, перевод, увольнение)
Информационная политика	Создание и поддержка системы движения кадровой информации	Реклама, создание банка кадровой информации, информирование кандидатов о вакансиях, обмен информацией со специализированными кадровыми фирмами
Финансовая политика	Формулирование принципов распределения средств в со­ответствии со стратегическими целями организации	Обеспечение эффективной системы стимулирования труда через определение заработной платы, вознаграждений и льгот
Развитие персонала	Разработка программы развития персонала	1. Профориентация 2. Социально-психологическая адаптация 3. Планирование индивидуального продвижения 4. Формирование и развитие команд 5. Подготовка кадров: общепрофессиональная, специализированная (с отрывом/без отрыва от производственной деятельности)
Оценка результатов деятельности	Анализ соответствия кадровой политики и стратегии ор­ганизации	Оценка эффективности деятельности (Центр оценки и другие методы)

Практическое воплощение кадровые технологии находят в письменно оформленных прави­лах кадровой работы, разъясняемых в инструкциях по применению техники управления персо­налом, систематическом образовании и подготовке руководящих кадров, отношениях дирек­ции с представителями персонала. Организация управления персоналом прямо влияет на выбор той или иной технологии кадровой работы. Схематично это можно показать на примере выделения возможных уровней организации работы с персоналом.

1-й уровень. Это стадия, где селекция, набор и ведение личных дел персонала осуществляются отделом кадров, который исключительно сам выполняет задачи, связанные с административ­ным управлением. Никакой стратегии или политики в отношении персонала нет. Дирекция и

руководящий состав сохраняют за собой основную ответственность и компетенцию относи­тельно выполнения функции управления персоналом. Это касается прежде всего «приятных» аспектов, в то время как «неприятные» миссии поручаются начальнику отдела кадров, как правило, являющемуся старым сотрудником (который зачастую не был успешен в других функ­циях), ценимым прежде всего за верность, покорность идеям дирекции и скромность. Отдел кадров здесь — простое обслуживающее подразделение.

2-й уровень. На этой стадии политика в отношении персонала разработана и одобрена дирек­цией. Она охватывает все сферы деятельности, касающиеся персонала, и определяет поведение начальников в этой сфере.

Таблица 8.9 Нормативно-методические документы по управлению персоналом

Группы нормативно- методических документов	Содержание документов	Примеры норм, нормативов и документов	Наименования некоторых документов
1	2	3	4
Нормативно- справочные документы	Включают нормы и нор­ мативы, необходимые при решении задач ор­ ганизации и планирова­ ния труда в сфере мате­ риального производства и управления	1. Первичные (операци­ онные) нормы времени и расценки, нормы вре­ мени на выполнение уп­ равленческих процедур 2. Производные нормы и нормативы, полученные на основе первичных (сводные нормы трудо­ вых затрат на изготовле­ ние продукции) 3. Нормы, установлен­ ные вышестоящими ор­ ганизациями или в цент­рализованном порядке (нормы налогообложения фонда оплаты труда; размер подоходного на­ лога с физических лиц)	Маршрутно-технологическая карта. Операционно- технологическая карта. Технологическая карта управленческих процедур. Оперо грамма. Программа выпуска деталей. Сменно- суточные задания Постановления Прави­ тельства Украины Инструкция государст­ венной налоговой службыУкраины«По применению закона «О подоходном налоге с физических лиц»
Документы организационного, организационно- распорядительного и организационно-мето­ дического характера	Регламентируют задачи, функции, права, обязан­ ности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила вы­полнения работ по уп­равлению персоналом	1. Законодательные акты по вопросам труда и кад­ ров 2. Указы Президента. Постановления и распоряжения Правительства Украины по вопросам труда, оплаты труда, охраны труда, занятости и т.п. 3. Руководящие доку­ менты (положения, ин­ струкции, методические указания, правила) и другие документы Минтруда и других государственных органов	ГК Украины, Кодекс законов о труде. Закон «О занятости населения ». Указ Президента «О привлечении и использо­ вании иностранной рабочей силы». Поста­новление Правительства «О мерах по социальной защите инвалидов» Постановление Минтруда «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым долж­ ностям служащих», «Обще­ отраслевые методические указания», «Нормативный метод планирования численности служащих предприятий и организаций отраслей материального производства»

1	2	3	4
		4. Приказы, положения, инструкции, методиче­ ские указания, правила и другие документы министерства, госкомитета, ведомства, если им подчиняется организация 5. Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующи м подразделением по во­ просам труда, числен­ ности, оплаты труда и т.п.	Инструкция Министерства машиностроения об улучшении условий труда работников, занятых на тяжелых и вредных работах Правила внутреннего трудового распорядка. Коллективный договор. Положение о подразде­ лении. Должностная инструкция. Штатное расписание

Начальник отдела кадров является начальником среднего или высшего звена и отвечает за развитие и контроль применения политики по отношению к персоналу организации.

Отдел кадров является службой, которая занимается административными вопросами всего персонала, координирующая свою деятельность с другими подразделениями. Он активно со­действует эволюции трудовых отношений.

3-й уровень. Основная концепция и социальная стратегия выработаны и одобрены генераль­ной дирекцией. Цель всей деятельности в отношении персонала — интегрировать его в органи­зацию наилучшим образом и обеспечить лучшее равновесие между чаяниями персонала и тре­бованиями организации. Различным профессиональным категориям предоставляют возможно­сти для повышения квалификации.

Начальник отдела кадров — полноправный член дирекции. Он принимает участие в пред­варительных консультациях по всем важным решениям, касающимся организации, дает кон­сультации по всем важным вопросам управления персоналом, руководит подготовкой кадров до уровня среднего звена, а также инспирирует эволюцию политики в отношении персонала.

Отдел кадров прежде всего является органом штаба, и его деятельность тесно интегрируется с деятельностью других функциональных подразделений. Он обеспечивает другим службам вы­сокое качество управления персоналом. Вместе с руководителем организации начальник отде­ла кадров должен стремиться тем или иным образом привести организацию к достижению третьего уровня управления персоналом.

Рассмотрим технологию кадровой работы на примере нескольких этапов найма персонала в организацию (полная процедура процесса найма представлена на рис. 8.13

Рис.8.13 Технологическая модель процесса найма персонала

Непосредственный набор кадров осуществляется в такой последовательности:

Определение целевых групп набора кадров. Целевые группы — это адресаты для проведения отбора наиболее подходящих кандидатур. Предполагаемые кандидаты на рабочие места распре­деляются по группам в соответствии с предъявляемыми требованиями, например инженеры, работающие неполный рабочий день; женщины, занятые в управленческих структурах, и т.д. По возможности четкое создание целевых групп снижает степень расплывчатости при решении вопросов найма и существенно сокращает расходы. От точности определения целевых групп зависит также эффективность средств связи и каналов информации.

Разработка структуры вербовочного листка. По форме и содержанию вербовочный листок должен быть согласован с характерными особенностями и требованиями целевой группы. Это связано с различиями в структуре потребностей потенциальных работников в зависимости от образования (например, языковые особенности складского работника отличаются от языковых особенностей управляющего и т.п.).

В общем виде содержание вербовочного листка может быть следующим: особенности орга­низации (название фирмы, ее местонахождение, направления и масштаб деятельности, прин­ципы оплаты по количеству и качеству труда);

особенность рабочего места (причины публичного объявления о найме работников, описа­ние рабочего места, возможности получения и повышения квалификации и профессионально­го роста);

требования к кандидатам (необходимые способности для выполнения работы, отношение к сотрудничеству и руководству, знания и опыт, биографические данные);

система стимулирования в организации (вознаграждения, специальные отчисления, регу­лирование рабочего времени и отпусков, психологический климат на предприятии);

процедура набора (тип и путь найма, документы, требующиеся при подаче заявления о приеме на работу, срок найма).

Выбор каналов связи и консультационных учреждений по кадровым вопросам. К каналам свя­зи, которые приводятся в соответствие с целевыми группами и ситуацией на рынке, отно­сятся:

объявления в газетах и журналах, а также в других средствах массовой информации;

прямые контакты с организациями, способными подыскать потенциальных работников, например биржи труда, учебно-производственные заведения и т.д.;

пользование услугами консультантов по вопросам создания на предприятии желаемой «со­циальной» атмосферы, т.е. предварительного отбора кадров. Речь идет о так называемой «охоте за головами». Консультанты частных агентств по трудоустройству целенаправленно обращают­ся к высококвалифицированным руководящим работникам, пытаясь склонить их перейти ра­ботать в соответствующую организацию;

обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знако­мых;

неформальные контакты с менеджерами в аналогичных организациях;

«вербовка персонала» — особая форма работы с молодыми специалистами, когда представи­тель фирмы изучает не только успеваемость студента, но также круг его интересов, целевые установки, выявляющие раскрытие личностного потенциала студента как возможного работ­ника.

Анкетирование. Назначение этого метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изу­чении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необ­ходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты может быть включено соот­ветствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую инфор­мацию:

-соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

-соответствие практического опыта характеру должности;

-наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей;

-готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

-круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты устанавливается самим нанимателем. Оно варьируется в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих применяют, например, более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих.

Возможны и специальные виды анкет, например для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обра­щают пристальное внимание на учебу, академические способности и интересы претендента.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы обнаружить личностные качества и обстоятельства, которые могут помешать работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содер­жат вопрос о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы (неявок) по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факто­ры, указывающие на потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете за­прашивается точная формулировка причин увольнений в прошлом, устанавливается частота смены работы, собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположе­ния о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Кон­кретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы более полагаются на анкету, в других (чаще) — уточняют нуж­ные сведения в процессе собеседования с работником и проверяют сведения у прежних рабо­тодателей и знакомых претендента.

Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых неред­ко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетель­ствования (уже из ограниченного круга наиболее вероятных претендентов) в целях отсева кан­дидатур, вызывающих сомнение.

При наборе новых работников могут быть использованы методы психологического и графо­логического анализа, для чего от кандидата требуют следующие документы: анкету, заполнен­ную дома; письмо-заявление, написанное от руки (не менее 15 строк); фотографии (анфас и в профиль). Специалисты кадровых служб подвергают фотографии анализу с помощью физиономических таблиц, содержащих 198 отдельных признаков. Анкета и письмо-заявление кандидата на должность подвергаются графологическому анализу, в ходе которого выделяется 238 при­знаков для характеристики личностных параметров претендента. Анкета содержит 140 вопро­сов, ответы на которые анализируются не столько по их содержанию, сколько со стороны стиля и характера изложения, где непроизвольно проявляются особенности личности канди­дата.

Наведение справок. При найме персонала очень часто используют наведение справок у преж­него работодателя. Преобладают две формы сбора сведений: письменный запрос и установле­ние контакта с представителем бывшего нанимателя лично или по телефону (последнее проще в техническом плане). В обоих случаях работники кадровой службы должны тщательно подгото­вить перечень вопросов, которые необходимо задать. Проверяются некоторые фактические све­дения, но дополнительно оцениваются также качества претендента на должность. Специали­стов кадровой службы чаще всего интересуют уровень оплаты на прежнем месте работы, раз­мер премирования (как показатели реальных достижений работника), объем и качество выполнявшейся работы, сведения о трудовой дисциплине и количестве пропущенных рабочих дней (в том числе по болезни), о причинах увольнения.

При наведении справок следует обращать внимание на форму общения. Важно подчеркнуть для опрашиваемых большое значение сообщаемых ими сведений для принятия кадрового ре­шения. При письменных запросах желательно, чтобы его подписало ответственное должност­ное лицо, выразив просьбу о сотрудничестве. Надо указать должность, на которую рассматри­вается кандидатура, отметить, что форма запроса конфиденциальна и будет использована только для оценки кандидата. Чаще всего запрос направляется бывшему непосредственному началь­нику претендента на должность.

По возможности максимальное количество вопросов строится в закрытой форме (предпола­гающих ответ «да» либо «нет» или выбор наиболее точного утверждения из нескольких задан­ных).

При телефонном контакте интервьюер должен иметь перед собой заранее подготовленный им бланк «проверки сведений», составленный по тому же принципу, что и рассылаемые пись­менные запросы.

Существует достаточно специфический вид формы запроса для оценки качеств работника. Когда требуется информация с использованием суждений, как в данном случае, вопросы об­лекаются в форму, которая предполагает конкретные ответы и допускает перепроверку.

Такого же типа вопросы могут быть предложены по остальным трем слагаемым факторам эффективности управляющего: способности принимать решения, административным способ­ностям и личностным характеристикам.

В наших условиях далеко не всегда можно ожидать ответа на столь развернутую оценочную форму. Очевидно, форма должна быть достаточно краткой. В основном в ходе наведения спра­вок запрашивают информацию, относящуюся к категории объективной (фактические сведе­ния). Из информации оценочного характера можно рекомендовать выяснить наиболее сильные и слабые качества кандидата в глазах людей, долгое время проработавших с ним. Вопрос ставят обычно таким образом: «Перечислите, пожалуйста, самые сильные и слабые стороны, отлича­ющие деятельность работника (в том порядке, в каком они выделяют работника из осталь­ных)».

После того как сотрудник нанят, все необходимые на него сведения вводятся в базу данных по персоналу организации.

Технология кадровых решений, связанных с системой обучения персонала, включает в себя следующие процедуры:

1) Определение необходимости обучения:

-принятого на работу;

-при изменении должности;

-как повышение квалификации;

-для изменения психологического климата;

-при изменении процессов производства;

-при изменении состава продукции.

2) Установление цели обучения — обеспечение организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации (рис. 8.14).

3) Обоснование вида обучения:

-без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

-с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

-через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

-самообразование без аттестации;

-на рабочем месте.

4) Формирование системы постоянного обучения:

-церемония приема;

-двухнедельное обучение с отрывом от работы;

-двухгодичное обучение без отрыва от работы;

-экзамены, аттестация;

-обучение по специализированной комплексной программе;

-обучение силами руководителя;

-обучение через ответственные поручения;

-стажировки в различных отделах фирмы;

-заграничные стажировки;

-самообразование;

-систематическая оценка;

-привлечение к семинарам и конференциям.

Как определить нужды организации в обучении и повышении квалификации персонала

Абсолютно любой фирме необходима программа периодического обучения сотрудников. Ру­ководителю надо проделать следующие шаги в организации данной программы:

1. Объективно оцените свои нужды в обучении персонала. В чем и каких знаниях, опыте испытывают недостаток ваши сотрудники? Какие новые профессиональные навыки работни­ков потребуются вашей фирме в будущем? Решите, что из ваших нужд является первоочеред­ным и сконцентрируйте свое внимание на этом. Далее, шаг за шагом, продвигайтесь вперед.

2. Продумайте, какой материал должен быть изучен во время курса обучения. Чаще всего лучшим источником для этой информации являются непосредственные руководители групп, подлежащие обучению.

3. Определите наиболее эффективный метод обучения для данных конкретных сотрудников. Разработайте или найдите подходящие для обучения материалы. Установите продуманный срок тренировочного периода.

4. Решите, как и каких работников надо обучить (повысить квалификацию). Затем найдите инструкторов, которые будут проводить занятия, и оговорите с ними весь процесс.

5. Составьте расписание периода обучения и строго соблюдайте его.

6. Выработайте систему записи результатов обучения и оценивайте успех периода тренинга.

7. Поддерживайте постоянную связь. Не имеет значения, является ли программа доброволь­ной или принудительной. Вам необходимо будет внушить ее своим подчиненным.

8. Возвращайтесь к пункту 1. Удачные обучающие программы это то, что постоянно эволю­ционирует и изменяется в зависимости от развития деятельности компании.

Определение необходимой обучающей программы

Чтобы определить, какого вида обучающая программа нужна, вам придется заняться кро­потливой работой. Вот ее этапы:

Прогноз. Определите свои нужды на короткий отрезок времени и на дальнейшую перспективу. Это даст вам возможность понять потребности связанные с обучением. Например, эти сведения вам могут предоставлять менеджеры, непосредственно руководящие интересующим вас отделом.

Возможно, вам будет необходимо понаблюдать за теми участками деятельности компании, где, с вашей точки зрения, нужна или желательна переподготовка. Вы увидите, как там проис­ходит трудовой процесс и чего не хватает, чтобы изменить или улучшить его. Обязательно больше общайтесь с сотрудниками. Как правило, они лучше других знают, что им в их работе может принести наибольший результат.

Будьте в курсе дела относительно существующей технологии. Постоянно осведомляйтесь об изменениях в вашей индустрии (вашего бизнеса), которые могут создавать новые виды дея­тельности или факторы необходимости для переобучения сотрудников. Это должно быть со­ставной частью обязанностей функционеров вашей фирмы. Обязательно просматривайте жур­налы и появляющуюся специфическую литературу относительно вашего сектора деятельности. Это единственный путь не отстать от жизни. Участвуйте также в собраниях и поддерживайте связь с компаниями-соседями, работающими по вашему профилю.

Проводите собеседования с сотрудниками. Выясняйте, есть ли у сотрудников проблемы, свя­занные с профессиональной деятельностью из-за недостатка трудового навыка? Возможно, небольшой дополнительный тренинг или обучение непосредственно на рабочем месте может улучшить ситуацию. Проводите тестирование сотрудников, особенно на тех участках, где пока­затели оставляют желать лучшего. Если вы способны выполнять эти процедуры — увидите яс­ную цель в вопросе дополнительного обучения.

Проверяйте, анализируйте качество работы и системы поощрения. Подробное описание ха­рактера служебных обязанностей поможет вам лучше знать, какие профессиональные навыки необходимы работнику для выполнения своих функций в вашей организации. Изредка возвра­щайтесь к этому описанию. Не устарело ли оно? Отражает ли специфику работы сегодняшнего дня? Вполне вероятно, что вы увидите необходимость периодического изменения описания характера выполнения служебных обязанностей.

Просматривайте записи сотрудников, их жалобы, предложения. Неудовлетворение среди ра­ботников (прогулы, усталость, недовольство условиями труда и т.д.) может вам указать на необходимость обучения. Сотрудники могут чувствовать себя не вполне адекватно, если они не видят путей для получения поощрений или продвижения вверх по служебной лестнице.

Контролируйте процесс обучения. Часто ли сотрудники уходят с занятий? Оставаясь на учебе, используют ли полученные знания на своем рабочем месте? Если один из этих факторов при­сутствует, следовательно, у вас есть проблемы с существующей обучающей программой.

Начинайте именно здесь! Проверяйте производственные затраты. Низкая продуктивность, лишняя затрата времени или материалов означает, что пришла пора проверки профессиональ­ных навыков сотрудников и организации обучающего процесса.

Анализируйте отчеты о несчастных случаях и правилах безопасности. Если подобные пробле­мы возникли в конкретном отделе или на конкретном рабочем участке — незамедлительно начинайте обучение.

Изучайте жалобы клиентов. Если контролеры качества часто начинают браковать продукт или жалобы клиентов участились, сотрудникам, выполняющим эту работу, необходимо прой­ти курс переподготовки.

Как работодателям вести себя в случае недостатка или отсутствия основных знаний у рабо­чих?

Ваша компания постоянно должна находиться в «образовательном бизнесе», если она, ко­нечно, хочет сохранять достигнутые (завоеванные) позиции. Это условие, которое руководите­ли как мелкого, так и крупного бизнеса не могут не знать.

Компании, в которых еще трудятся ветераны, не получившие в свое время основополагаю­щих знаний (таких, например, как умение писать или читать), должны проводить своего рода образовательную компанию, в противном случае рабочие данной категории выпадут из хоро­шей обоймы. Они должны осознавать, что технология в производственном процессе не стоит на месте, а постоянно движется вперед, а их профессиональные возможности соответственно снижаются.

«Если мы не обучим наших работников по крайней мере читать инструкции — наше будущее весьма сомнительно», — говорит руководитель отдела кадров крупной металлообрабатываю­щей фирмы в Иллинойсе. Эта компания потерпела убытки из-за одного рабочего, который больше импровизировал, нежели следовал установленным правилам.

Вот два примера программ, которые могут подсказать вам идею, как вести себя с рабочими, имеющими дефицит основных знаний.

Пример 1.

Одна компания пригласила преподавателя местного муниципального колледжа для провер­ки знания английского языка среди своих рабочих. (Несколько сотрудников были родом из Испании и имели проблемы с английским языком.)

Почему неожиданно у этих рабочих возникли проблемы с точным исполнением их служеб­ных обязанностей? Эти проблемы стали обнаруживаться, когда фирма оснастила несколько участков новой, более современной техникой. И чтобы грамотно управлять ей, необходимо было следовать инструкционным описаниям. До переоснащения рабочие в основном исполня­ли работу вручную.

Вот пример того, как работает программа. Два полуторачасовых или двухчасовых курса в день проводятся дважды в неделю после окончания работы. Явка не строго обязательна, но работники потеряют практически все шансы на продвижение по службе, если не будут учить­ся.

Работникам оплачивают методическую и учебную литературу. Компания уверена, что эти небольшие траты будут больше стимулировать людей к примерному посещению. Сама же ком­пания оплачивает труд учителей (инструкторов).

Программа приносит положительные результаты: два «ученика» увеличили производитель­ность труда и стали бригадирами.

Естественно, что не все сразу же побегут за школьную парту, но увидев реальные успехи своих друзей, скорее всего, присоединятся к обучающимся.

Пример 2.

Другая компания проанализировала свою деятельность и поняла, что если не хочет отстать от конкурентов, ее работники должны переобучиться с целью начать работать на новом, заку­паемом фирмой оборудовании. Компания пришла к выводу, что ей необходимо подтянуть про­фессиональные знания своих работников.

Сотрудников попросили самостоятельно определить свои потребности в необходимом обу­чении. Они имели возможность добровольно пройти тестирование, чтобы понять свой соб­ственный уровень понимания новой техники. Это давало возможность составить индивидуаль­ные программы обучения применительно к каждому желающему.

Например, тем, у кого были проблемы с математикой, а не с умением читать, не надо было посещать классы по изучению языка.

Компания оплатила педагогов, учебники и учебный класс. Работники добровольно посеща­ли занятия два раза в неделю, до или после работы, в зависимости от личного планирования дня.

Если рабочий не посещал добровольно лекции, ему не объявляли выговоров, но строго предупреждали, что если у него или компании возникнут проблемы с качеством выполняемой работы, он немедленно будет уволен.

Программа прошла на редкость удачно. Большинство из обучавшихся смогли самостоятель­но решать многие профессиональные проблемы, не бегая за подсказкой к менеджерам. Тем самым они самоутвердились, прежде всего в собственных глазах. Резко понизился процент брака, когда рабочие начинали осваивать выпуск новых изделий.

Образовательная программа должна быть обязательно добровольной. Постарайтесь объяс­нить сотрудникам, что данные программы нужны им же самим для роста профессиональных возможностей. Акцентируйте внимание на том, что те, кто не хотят посещать курсы, рискуют быть уволенными, если не достигнут в работе необходимых параметров.

Состав мероприятий, связанных с учетом и анализом движения кадров, включает в себя:

Занесение данных в журнал учета текучести кадров. Классификацию статистики уволивших­ся по причинам и группам работающих: производственно-экономические причины; культур­но-бытовые условия; психологический климат в подразделении; нарушения трудовой дисцип­лины; сезонные условия; семейные обстоятельства.

Расчет показателя текучести кадров:

Количество уволившихся

Текучесть кадров = ------------------------------------

Среднесписочная численность

Анализ динамических тенденций в изменении показателя текучести кадров в целом по орга­низации, отдельным подразделениям, группам работающих, причинам увольнения.

Подготовку справки с выводами и рекомендациями по мероприятиям для стабилизации состава трудового коллектива.

Подготовку предложений для включения в оперативный план работы службы управления персоналом.

Управление сокращением персонала:

-прогнозирование сокращения кадров;

-выявление кандидатов на сокращение;

-оценка последствий увольнения.

Способы сокращения численности работающих:.

-прекращение найма дополнительного персонала;

-стимулирование добровольного увольнения;

-предоставление льгот при увольнении в определенный период (например, досрочная пен­сия);

-селективное сокращение;

-использование «тактики запугивания»;

-объявление рейтинга работающих и привязка его к условиям увольнения;

Как видно из приведенных материалов, в зависимости от круга решаемых задач технология принятия решений претерпеввает существенные изменения.

Деятельность служб управления персоналом основана прежде всего на информации. Это данные о кандидатах на прием на работу и продвижение по службе: их профессиональные, квалифика­ционные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, про­изводительность и новаторская активность. Это данные о развитии трудового потенциала, воз­награждениях и дополнительных выплатах, об участии в социальных программах и др. Нако­нец, это данные, используемые для технологии организации процесса увольнения.

Высвобождаемые работники делятся на две части. Одну составляют лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не «вписывающиеся» в организа­цию по причине того, что функции, выполнявшиеся ими прежде, стали ненужными. Они подлежат увольнению независимо от заслуг, но даже им сначала нужно предложить улучшить свою работу и увольнять лишь в том случае, если это не поможет. Другую часть образуют те, кого организация хочет оставить, но уже в новом качестве.

Работу высвобождаемым сотрудникам целесообразно предлагать в письменном виде, назы­вая все имеющиеся вакансии. В первый раз это делается в день объявления о предстоящем увольнении, поскольку сотрудник имеет право быть переведенным на вакантное рабочее мес­то, а во второй раз — в день увольнения, так как судебные органы проверяют законность расторжения трудового договора именно на этот момент. Кроме того, мнение человека о той или иной работе может измениться или в организации могут открыться новые вакансии.

Отказ от предложенной работы всех видов также необходимо получать в письменном виде или составить акт о том, что подлежащий увольнению работник ознакомлен с предложением перейти на другую работу, но не выразил желания им воспользоваться.

Расторжение трудового договора на основании сокращения численности штата, несоответ­ствия работника занимаемой должности и выполняемой работе или по болезни предваритель­но согласовывается с выборным профсоюзным органом, если таковой имеется, и оформляет­ся в виде его постановления.

Не требуется такого согласия для увольнения руководителя организации, его заместителей, руководителей обособленных подразделений, определяемых на должность органами государ­ственной власти, управления, общественными организациями и объединениями.

При прекращении трудового договора в случае призыва или поступления работника на во­енную службу, отказа от перевода в другую местность вместе с организацией или продолжения работы вследствие изменившихся условий труда, несоответствия занимаемой должности, вос­становления на работе лица, ранее выполнявшего ее, нарушения администрацией условий коллективного или трудового договора или норм трудового законодательства работнику вы­плачивается пособие в размере двухнедельного среднего заработка.

В условиях рынка каждый человек должен быть готов к такому изменению судьбы и иметь на примете новое место работы. Если оно хорошее, увольнение не становится трагедией (а психо­логи считают увольнение второй по тяжести жизненной травмой после потери близких род­ственников). В большинстве случаев это действительно трагедия, и поэтому в современных западных фирмах стараются делать все, чтобы оно было связано с наименьшими потерями для обеих сторон. Прежде всего, если причина увольнения не состоит в нарушении дисциплины, то оно происходит только в том случае, если человеку нельзя подобрать новое место внутри организации, переквалифицировать или перевести на другой режим работы.

Поскольку процедура увольнения морально тяжела, на Западе этим занимаются специально подготовленные менеджеры.

Увольнение должно быть всесторонне обоснованным, с оформлением всех необходимых документов и, когда они будут готовы, в соответствии с ними делают краткое, тактичное, однозначное сообщение, чтобы не оставлять человеку надежду на что-то. Сотруднику и всему коллективу излагается только одна, официальная причина увольнения.

От человека нельзя ожидать при увольнении разумного поведения, требовать «немедленно покинуть помещение», тем более что необходимо решить многие организационные проблемы:

сдать дела, ключи, оформить обязательства о неразглашении конфиденциальных сведений, сменить пароли в компьютерах, к которым бывший сотрудник имел доступ.

Утром последнего дня работы (но ни в коем случае не перед выходными или праздниками, чтобы человек в самые тяжелые первые дни не оставался наедине со своими мыслями) с человеком проводится «прощальная беседа», которая продолжается около 20 мин и по возмож­ности в непринужденной обстановке. В ходе ее руководитель успокаивает и подбадривает быв­шего сотрудника, обещает ему всяческую помощь и содействие вплоть до устройства на новую работу, выясняет истинные причины ухода (если увольнение происходит «по собственному желанию»), ошибки, которые по отношению к нему были допущены, с тем чтобы избежать их в будущем. Понятно, что описываемая процедура не касается ухода человека на пенсию. Эта дата заранее известна, и к ней тщательно готовятся, а сами проводы торжественно обставля­ются. В известной фирме IBM, где возраст ухода на пенсию составляет 60 лет, для сотрудников, начиная с 45-летнего возраста, организуются специальные двухдневные курсы, на которых обучают социальной, экономической и психологической адаптации к будущим изменениям в жизни. В возрасте 59 лет такие курсы посещают 94% работников.

Все большее число западных фирм при увольнении работников использует технологию аут-плейсмента, представляющего собой комплекс методов и средств, используемых в целях ока­зания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве в оптимальные сроки и при наи­более благоприятных условиях.

Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны — каби­нета по «аутплейсменту» позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение. Ус­луги данного подразделения оплачивает предприятие, с которым увольняемый расторгает со­глашение. Форма расторжения при этом может быть любой: увольнение по инициативе дирек­ции, по собственному желанию, по соглашению обеих сторон. С этой целью многие организации включают в трудовые договора пункт, обусловливающий оказание помощи уволенным в поис­ке нового места работы силами специализированных организаций.

К осуществлению программы «аутплейсмент» приступают при условии принятия оконча­тельного решения об увольнении, отсутствия конфликтной ситуации между сторонами, нали­чия у увольняемого достаточного времени для поиска нового места работы.

Между администрацией, увольняемым работником и посреднической организацией заклю­чается трехсторонний договор, в котором определяются условия проведения «аутплейсмента», права и обязанности участвующих сторон. При групповом увольнении договор заключается с каждым увольняемым в отдельности. Этот договор представляет собой самостоятельный доку­мент, который не освобождает организацию от обязательств по другим соглашениям (индиви­дуальным, коллективным трудовым договорам и др.).

Процесс «аутплейсмента» включает следующие этапы.

Первый — подведение итогов предыдущей трудовой деятельности увольняемого работника. Данный этап является базовым, так как последующие фазы (разработка проекта карьеры, определение стратегии и методов поиска работы) непосредственно вытекают из оценки предшеству­ющей работы кандидата. Результатом названного этапа является баланс возможностей уволь­няемого работника на основе его личностных характеристик (образование, опыт, мотивация, ограничивающие факторы, потенциальные возможности) и объективных условий на рынке труда. На этой стадии применяется метод работы в группах, состоящих из специалистов, зани­мающихся каким-либо отдельным аспектом (индивидуальные данные и поведение кандидата, его предшествующая трудовая деятельность, круг знаний и умений). При разработке баланса используются методы собеседования, тесты самооценки, психологические тесты, оценка до­стигнутых результатов и профессиональных навыков, графологический анализ. Полученные результаты не могут быть переданы третьим лицам.

Второй — разработка проекта или нескольких его вариантов на основе данных баланса.

Третий — оценка проекта с помощью метода стратегического маркетинга. Возможности ра­ботника могут быть представлены в виде графика, на одной из осей которого фиксируется величина, характеризующая ситуацию на рынке труда, а на другой — шансы данного кандида­та. Выбирается вариант проекта, в котором положение работника наиболее благоприятно.

Четвертый — определение стратегии поиска нового места работы, исходя из содержания проекта карьеры, сектора рынка труда, типа рабочего места, целей организации, действующих на рынке труда, и отдельных кандидатов.

Пятый — обучение кандидатов методам поиска работы. Выбор методов зависит от типа при­меняемой стратегии. Используются как традиционные методы (изучение автобиографии кан­дидата, анализ потребностей рынка), так и менее известные. Но подчас более эффективные, например, сетевые графики. Осуществляются психологическая подготовка кандидатов, обуче­ние их навыкам межличностных контактов.

Шестой — вовлечение кандидата в оперативный поиск и использование средств электрон­но-вычислительной техники (проводится под контролем консультанта).

Последний этап — контроль за действиями кандидата на основе систематического анализа результатов и, в случае необходимости, корректировка плана поиска (например, в связи с поступлением новой информации, изменением методов поиска). При этом консультант высту­пает в роли партнера кандидата, обсуждая с ним возникающие проблемы, оценивая предло­жения работодателей, анализируя пункты договоров. В течение года с момента поступления на новую работу кабинет держит кандидата в поле зрения.

При оказании содействия в трудоустройстве кабинеты вступают в контакт с рынком труда. В их функции входят:

создание банков данных об организациях и свободных рабочих местах на основе системати­ческого сбора информации;

контроллинга персонала — индикаторы экономической эффективности управления персо­налом — показатели, в полной мере отражающие состояние человеческих ресурсов организа­ции. К ним можно отнести показатели, приведенные в табл. 8.9.

Таблица 8.9

Показатели контроллинга персонала по горизонтам управления

Горизонты управления	Экономические показатели контроллинга персонала
Оперативный	дифференцированные затраты на одного работника общие затраты на одного работника статистика простоев производительность результаты образовательных мероприятий
Тактический	текучесть кадров бюджет образовательных программ бюджет социальных программ эффективность социальных программ
Стратегический	компоненты трудового потенциала рентабельность инвестиций в персонал анализ потенциалов

Информационная система позволяет при необходимости получить сразу же любую выборку персонала — по возрасту, выполняемым функциям, должности, квалификации и др. Особые программы разработаны для анализа информации по увольняющимся работникам и по недав­но принятым на службу.

Система информации о персонале состоит из упорядоченного учета, хранения, трансфор­мации и выдачи информации о персонале, областях его деятельности и рабочих местах для обоснования решений и управленческих задач, для выполнения юридических обязанностей по сообщению сведений, предоставлению и ведению документации.

Обычно выделяют три уровня кадровой информации: стратегический, тактический и опера­тивный. С ними работают разные люди: директор по кадрам, руководитель службы персонала и отдельные сотрудники этой службы. Примеры различных уровней информации, связанные с управлением персоналом, показаны в табл. 8.10.

Таблица 8.10 Информационное обеспечение работы кадровых служб

Направление кадровой деятельности	Уровень информационного обеспеченияв оперативный тактический стратегический
Прием на работу	Кто подал заявление на вакансию? Кто из ныне работающих может занять вакантное место?	Какой тип людей определенного количества умений и способностей требуется?	Следует ли вам расширять штат? Как обеспечить фирму хорошими менеджерами на длительный период?
Оценка кадров	Кто должен быть оценен? Чей рейтинг в работе понизился с прошлого раза?	Насколько эффективно распределение работ между отделами? Насколько эффективно работают подразделения и их менеджеры?	Насколько хорошо мы управляем кадрами в сравнении с другими компаниями?
Учеба и развитие персонала	Какие курсы прошел работник? Кто должен пройти этот курс?	Сколько и какие курсы необходимо провести в следующем году? Насколько эффективны различные виды учебы?	Каким должен быть уровень инвестиций в учебу и развитие? Будет ли наша программа развития снабжать нас в будущем менеджерами достаточно высокого уровня?
Мотивация персонала	Какова динамика зарплаты работника? Кто должен получить надбавку?	Какими должны быть надбавки в соответствии с рейтингом и бюджетом фирмы?	Насколько эффективна политика мотивации работников с точки зрения стратегических целей фирмы? В чем наши отличия от других компаний?

Документооборот кадровой службы охватывает требуемый набор входных и выходных форм документов, порядок оформления, структуру и состав документов, регламент движения их через различные инстанции внутри и вне организации.

Основные документы кадровой службы — приказы, трудовые контракты, личные карточки, справки и различные сводки по кадровому составу.

В аналитической части системы информации разрабатываются прежде всего прогнозы о по­требности в кадрах, составе кадров, рабочих местах, оптимальном повышении квалификации, выходах на пенсию и т.д.

Административная часть информационной системы содержит в первую очередь данные о кадрах, расчет зарплат и окладов, учет времени, статистику текучести и т.д.

Адресатами информации по персоналу внутри организации являются руководящие сотруд­ники и ответственные лица, занимающиеся кадрами, и сами сотрудники. Адресаты вне ее — это в первую очередь учреждения (биржа труда, налоговая служба) и страховые общества.

Средства информации для сотрудников — беседы, конференции, собрания, распорядок ра­боты, указания по работе, описания рабочих мест, заводские газеты, социальные отчеты, вывешенные объявления, листовки, расчеты зарплат и т.п.

Средства сбора информации о сотрудниках — личные дела, статистические данные по пер­соналу, социальные отчеты и т.п.

Средства информирования о рабочих местах — описания рабочих мест, оценка труда на них, технологические карты и т.п.

Определяя объем кадровой информации, необходимо прежде всего решить ряд вопросов, в частности:

Все ли должны знать работники аппарата управления в процессе решения вопросов подбо­ра, расстановки кадров, их аттестации и др.?

Что именно должны знать работники аппарата управления, чтобы качественно решать кад­ровые вопросы?

Каким образом необходимо получать требуемую информацию о работниках, в каких объе­мах и в какое время?

Мировая управленческая теория и практика утверждают, что научно обоснованного ответа на два первых вопроса пока не существует. Ответ на третий вопрос также достаточно затрудни­телен.

Разрабатывая технологию решения кадровых вопросов, необходимо определить:

какой состав информации необходим для оптимального решения широкого спектра кадро­вых задач;

какой состав кадровых документов и их содержание считать оптимальными;

какой объем и состав кадровой информации должен фиксироваться на бумажных носите­лях, а какой — на машинных;

каким образом можно защитить персональную информацию, находящуюся в массивах ЭВМ, от несанкционированного доступа к ней;

каким образом удовлетворить потребность кадровой службы в средствах электронно-вычис­лительной и другой техники, позволяющей повысить информационную культуру руководите­лей, специалистов и технических исполнителей, участвующих в подготовке, принятии и оформ­лении управленческого решения по кадровым вопросам;

какой состав информации по кадрам должен передаваться государственным, профсоюзным и общественным органам.

Автоматизация кадровой работы позволяет наладить кадровый учет и соблюдать принципы контрактной системы труда при сложной организационной структуре организации, организо­вать работу с архивной документацией, обеспечить должную гибкость при ведении документо­оборота, учитывать изменения в законодательстве.

Необходимо подчеркнуть то обстоятельство, что требует юридического закрепления и ряд кадровых документов, используемых в настоящее время, например, «Личный листок по учету кадров», «Анкета» и др. КЗоТ Украины ответа на этот вопрос не дает.

Одной из важнейших проблем совершенствования информационного обеспечения реше­ния кадровых задач является сохранность персональных сведений в памяти ЭВМ. Сейчас, когда обозначился широкий спектр должностных и других преступлений против личности, а в ряде случаев и против общества, данная проблема заслуживает пристального внимания и решения.

Полученная конфиденциальная информация о конкретном человеке, группе лиц или о кад­ровом составе работников организации преступными элементами может быть использована против них. Такое явление может повлечь опасные последствия из-за шантажа и других проти­возаконных действий.

К сожалению, еще не выработано надежных форм и методов защиты машинной информа­ции, в том числе персональной. В частности, появились компьютерные мошенники, электрон­ные воры, изобретены компьютерные «вирусы».

Пример картотеки личных данных

1. Лицо

1.1. Идентификационные признаки (личный номер, фамилия, гражданство, пол, дата рожде­ния, адрес...)

1.2. Зачисление на работу (результаты теста, дата поступления, данные договора...)

2. Знания

2.1. Школьное и профессиональное образование, дальнейшее обучение

2.2. Опыт работы по специальности

2.3. Особые знания (опыт работы за границей, языки)

3. Физические признаки

3.1. Рост

3.2. Органы чувств

3.3. Мускульная сила

3.4. Прочие физические признаки

4. Психические признаки

4.1. Интеллектуальные признаки

4.2. Сенсорные признаки (скорость реакции, ловкость...)

4.3. Социальное поведение (способность к сотрудничеству...)

4.4. Отношение к работе (инициатива, самостоятельность...)

4.5. Готовность к выполнению работы

5. Отчетные признаки

5.1. Зарплата/оклад, надбавки, авансы, счет в банке (номер)

5.2. Страхование, соцобеспечение и прочие дополнительные услуги

5.3. Расчет времени (отпуск, рабочее время, простои и т.п.)

б. Возможности развития

6.1. Возможные переводы

6.2. Возможное повышение квалификации

6.3. Окончание трудового отношения (выход на пенсию и т.п.)

Технология работы с персоналом должна предусматривать и наличие обратной связи, т.е. контроль за результатами управленческих решений. С этой целью в организации могут быть задействованы программы:

«Говори» — каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту ин­станцию, которая отвечает за решение этой проблемы.

«Открытые двери» — любой работающий может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ.

«Через голову» — каждый сотрудник по крайней мере один раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего руководителя.

«Опрос общественного мнения» — каждый работающий привлекается к анонимному опросу через единую анкету, включающую большое число вопросов о кадровой политике, состоянии дел, перспективах, оценке руководства и др.

Кроме того, учитывая, что все большая часть решений делегируется менеджерами работни­кам более низкого уровня, в арсенале технологий кадровой работы должны широко использо­ваться различные общественные и экспертные советы, работающие в тесном контакте со службой управления персоналом организации. В состав этих советов могут входит специалисты по фи­нансовым проблемам, по вопросам, связанным с получением помощи от органов системы социального обеспечения, эксперты по «гуманным отношениям» в промышленности, специа­листы по профессиональным заболеваниям, психологи, хорошо разбирающиеся в стрессовых ситуациях, психотерапевты, наркологи и др.

Эксперты должны уметь квалифицированно проконсультировать желающих по финансо­вым, медицинским и психологическим аспектам ситуаций, складывающихся в период измене­ния структуры персонала и сокращения кадров. Члены совета дают рекомендации, касающиеся бюджета лиц, увольняемых из организации, информируют о возможностях получения пособий по безработице, предлагают в ряде случаев досрочно выйти на пенсию. Медики, входящие в совет, делают все возможное для уменьшения вредного влияния стрессовых ситуаций на здо­ровье. Этот аспект деятельности представляется весьма важным, ибо в период увольнений уве­личивается количество несчастных случаев, возрастает заболеваемость. Члены совета помогают проанализировать причины, по которым тот или иной человек оказался в списке уволенных. Тем же, кто остался на предприятии, даются советы относительно того, как следует работать в новых условиях.

Например, корпорация «Дженерал моторе» проводила сокращение сотрудников за счет пе­рестройки управленческих процессов, применения новой информационной технологии, уст­ранения лишних управленческих звеньев.

Увольнения в корпорациях носят регулярный характер. Увольнения по причине неэффек­тивности проводятся по итогам оценки в отношении сотрудников, чья деятельность определе­на как несоответствующая установленным требованиям, а если их не увольняют сразу, то применяют программу по улучшению деятельности. Она рассчитана на 2—3 месяца и содержит конкретные целевые задания исполнителю. По окончании отведенного срока сотрудника обя­зательно оценивают. Не достигших поставленных целей автоматически увольняют.

8.4 Технология планирования карьеры

Планирование карьеры работников — составная часть управления персоналом в организации.

Различают два вида карьеры:

внутриорганизационную.

Профессиональную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные ста­дии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти после­довательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

— вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

— горизонтальной — перемещение в другую функциональную об­ласть деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в орга­низационной структуре (например выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной ка­рьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рам­ках занимаемого уровня в иерархии организации;

— центростремительной — движение к ядру, руководству органи­зации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характе­ра; получение доступа к неформальным источникам информации;

доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Планы карьеры часто разрабатываются в графической форме. Планирование занятия должностей проводится в виде планирова­ния преемственности должностей и планирования занятия должнос­тей.

Это планирование существенно зависит от того, статична ли су­ществующая структура и насколько она изменчива.

Карьеру работника можно условно разделить на несколько эта­пов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение сред­него и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период чело­век может сменить несколько различных работ в поисках вида дея­тельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начи­нается процесс самоутверждения его как личности.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет — от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его ква­лификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать за­работную плату, уровень которой был бы выше прожиточного мини­мума.

Этап карьерного продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, при­обретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, дости­жении более высокого статуса и еще большей независимости, начи­нается самовыражение работника как личности. В этот период усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения раз­меров оплаты труда и здоровья.

Этап развития и сохранения карьеры характеризуется действия­ми по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обу­чения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможенподъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин не­зависимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, об­лигаций).

Этап завершения карьеры длится от 60 до 65 лет. Работник начи­нает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные по­иски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (ра­ботник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает со­стояние психологического и физиологического дискомфорта), само­выражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работ­ник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработ­ную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенси­онному пособию.

Последний — пенсионный этап. На нем карьера в данной органи­зации, как правило, завершена. Появляется возможность для само­выражения в других видах деятельности.

Планирование карьеры руководителей и специалистов — состав­ная часть кадровой политики фирмы, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, производствен­но-технических, управленческих, психологических и социальных задач.

Карьера руководителя и специалиста — это всестороннее твор­ческое и профессиональное развитие личности в процессе деятель­ности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, моти-вационных процессах. Планирование карьеры руководителя, прини­мающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Гражданском кодексе Украины, КЗоТе, та­рифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных

характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.

План карьеры руководителя и специалиста представляет со­бой планирование жизненного и трудового пути, темпов продвиже­ния работника по категориям и должностям, основывается на посте­пенном удлинении сроков пребывания на каждой ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатые испытания, сти­мулирование трудовой активности, создание благоприятных усло­вий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.

Планирование карьеры представляет собой разработку наибо­лее вероятной системы замещения должностей для конкретного ру­ководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осу­ществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост—это замещение должности бо­лее высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация — это назначение работника («по горизонтали») на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивация­ми морального и материального порядка.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа ра­боты и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специа­листов. Должности, начиная с заместителя начальника отдела и глав­ного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу. В линейных подразделениях продвижение руководителей в основном идет «по вертикали», но возможна и ротация на вновь создаваемые структу­ры на предприятия, находящиеся в сложном состоянии. Должности специалистов замещаются путем роста в пределах штатного распи­сания от младших должностей к старшим и через систему кадрово­го резерва.

Исходным фактором в планировании карьеры руководителей и специалистов является пятилетнее и текущее планирование потреб­ности в кадрах этих должностных категорий с учетом прогноза раз­вития предприятия на основе расширения его деятельности в усло­виях рынка, освоения новых технологий и других достижений НТП.

Индивидуальные планы развития карьеры после специального отбо­ра разрабатываются для руководителей и специалистов кадровыми службами совместно с руководителями подразделений и работника­ми по ключевым должностям и специальностям, а также для наибо­лее перспективных, одаренных, инициативных работников. По осталь­ным руководителям и специалистам развитие идет по плану работы с резервом. Индивидуальное планирование карьеры работника, за­численного в резерв, осуществляется с учетом требований конкрет­ной должности, его потенциальных возможностей, профессиональ­ных и личных качеств.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руко­водителя и специалиста необходимо:

— рассмотреть последовательность возможного занятия должно­стей в линейных структурах или аппарате управления;

— определить пути развития способностей, подготовки, перепод­готовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

— предусмотреть систематическую оценку и контроль результа­тов труда, культурно-технического и профессионального роста, на­копления опыта, развития личности;

— оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

— учесть, что с течением времени при переходе из одной должност­ной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Основой прогнозирования вакансий и замещения должностей могут служить методические рекомендации по планированию карьеры. Рассмотрим вариант методических рекомендаций по пла­нированию карьеры.

Л. Общие положения

1.1. Настоящие методические рекомендации разработаны для ока­зания практической и методической помощи руководителям разных уровней и работникам кадровых служб по планированию карьеры ру­ководителей и специалистов.

1.2. Карьера работника — это процесс производственной деятель­ности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и должност­ные обязанности, менеджмент, социальные роли и т.д. При этом не­обходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в раз­витии карьеры, как предприятия, так и самого работника.

Карьера работника почти полностью зависит от его желания раз­вития, а предприятие должно содействовать этому, если это отвечает его планам.

1.3. Развитие карьеры работника, то есть переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью предприятия, на кото­ром работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планиро­вание карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т.д.), и планы предприятия. План карьеры может корректироваться по срокам и т.п.

1.4. Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, харак­теризующих производственную деятельность и поведение работ­ника:

а) мотивация на карьеру;

б) качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;

в) заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия;

г) профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

д) заключение или рекомендация другого предприятия, если ра­ботник поступил (переведен) на работу с него;

е) психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (осо­бенно руководящей) происходит через 2—5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т.д.

1.5. Карьера работника должна строиться исходя из ряда прин­ципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы;

а) индивидуальность, что предполагает определенную избира­тельность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уров­ню и т.д.);

б) заинтересованность предприятия и работника в развитии карь­еры, что предполагает перспективное развитие производства, моти­вацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

в) стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

г) обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;

д) социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального бла­гополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);

е) объективность, что предполагает исключение влияния субъек­тивных факторов со стороны руководителей, планирующих и контро­лирующих развитие карьеры.

1.6. Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя (работ­ника) службы управления персоналом (отдела кадров). В этом случае руководители, планирующие карьеру, должны обладать соответству­ющим кругозором, знать перспективные планы развития предприя­тия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребно­стям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

1.7. План карьеры работника утверждается руководителем предпри­ятия, с ним знакомятся: соответствующие заместители руководителя

предприятия; руководитель службы управления персоналом; руко­водитель подразделения, где работает работник; соответствующие работники кадровой службы; сам работник, на которого составлен план.

Утвержденный план карьеры работника хранится в службе управ­ления персоналом и (второй экземпляр) по решению руководителя предприятия у руководителя подразделения, в котором состоит ра­ботник.

2. Структура и развитие карьеры

2.1. Структура карьеры работника

2.1.1. Карьера работника как длительный процесс включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать подструкту­ры: личностную, производственную и ценностную. При этом каждая подструктура карьеры работника должна включать следующие эле­менты:

а) личностная подструктура: мотивацию на карьеру; личностные качества; самореализацию (на базе роста квалификации, професси­онализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т.д.; социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к раз­витию карьеры, используемых средств и методов достижения карье­ры, престижности этих целей и т.д.;

б) ценностная подструктура: социальную принадлежность, неред­ко предопределяющую формы и пути развития карьеры; общеприня­тые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т.д.); престижность развития карьеры и пр.;

в) производственная подструктура: расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.); внедрение но­вой технологии и техники; переход на новые экономические отно­шения, определяемые развитием общества и страны в целом;

качество и эффективность труда работника, подразделения, пред­приятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.

2.1.2. Все подструктуры определяют развитие карьеры работни­ка в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например: безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу «карьера любой ценой». Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответству­ют требованиям рабочего места. Допустим, что предприятие в пер­спективе не имеет развития и обновления технологий и техники, од­нако администрация планирует развитие карьеры работника. Это приведет к тому, что на каком-то этапе план будет невыполненным из-за отсутствия возможности перемещений и т.п. (нет новой тех­ники и т.д.).

2.1.3. Развитие карьеры работника может происходить только тог­да, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.

2.2. Развитие карьеры работника

2.2.1. Как отмечалось выше, карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторя­ющихся. К таким периодам (этапам) следует отнести:

а) повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в сис­теме непрерывного обучения;

б) зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник проходит подготовку (повышение квали­фикации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

в) назначение на более высокую должность (по результатам под­готовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной ко­миссии, либо по решению руководства предприятия);

г) ротацию работника внутри своего подразделения или предпри­ятия для расширения его кругозора, при которой изменяются долж­ностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае без ее уменьшения.

2.2.2. Все виды ротации работника, направление на подготовку, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе рекомендует­ся производить только с согласия работника, так как «силовые» мето­ды работы в данном случае недопустимы.

3. Задачи и особенности планирования карьеры

3.1. При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые: а) ставит перед собой работ­ник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.; б) стоят перед подразделением, предприятием: выделить из числа работни­ков (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечаю­щих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, от­ветственностью и т.д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

3.2. Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, предприятия, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить от­ношение к этому самого работника. Для этого с работником прово­дится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки, к пере­мещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу реко­мендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведе­нию этого сложного метода психологической диагностики.

3.3. При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (то есть установки на продвижение, успех, самореализацию, призна­ние и т.д.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими слова­ми, следует оценить личностные качества и их соответствие критери­ям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

3.4. В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых ре­зервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, моти­вацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составля­ется план карьеры работника.

В плане должны быть указаны:

а) общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в за­нимаемой должности);

б) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

в) результаты последнего собеседования и оценки уровня профес­сионализма (в том числе личностных качеств);

г) сведения о предшествующей подготовке, в резерве кадров и т.п.;

д) срок (с какого по какой год), на который составлен план;

е) другие сведения, представляющие интерес. План карьеры работника содержит 14 граф, в которых указывают­ся следующие данные:

а) наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

б) срок планируемого перемещения (год, квартал);

в) виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обу­чение);

г) наименование видов подготовки и переподготовки;

д) сроки подготовки и переподготовки;

е) планируемое учебное заведение для подготовки и переподго­товки;

ж) предполагаемое направление обучения;

з) оценки, получаемые работником при подготовке и переподго­товке, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т. п., и прочие данные, которые необходимо указать, по мнению состави­телей плана карьеры работника.

3.5. Участники составления плана карьеры работника должны дей­ствовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку и переподготовку, предъявления определенных требова­ний к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление — ответственное дело, и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

Таким образом, планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соот­ветствующий положительный опыт при определенных исходных ус­ловиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на ос­нове тщательного анализа работы, так как обладают сильным моти­вирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Контрольные вопросы:

1.Охарактеризуйте основные технологические этапы управления персоналом

2.Какие кадровые технологии Вы знаете?

3. Что такое карьера работника?

4. Какие существуют виды карьеры?

5. Каковы основные этапы карьеры?

6. Как осуществляется планирование карьеры?

ЛІТЕРАТУРА

Борман Д., Воронина А., Федерман Р. Менеджмент.- Гамбург, Киев, 1992.

Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.:ЮНИТИ, 1995.

Деркач А.А. Акмеология: личностное а профессиональное развитие человека.Кн.2.-М.: РАГС. 2000.

Джуел Линда Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер, 2001.

Дмитренко Г.А. Жесткий менеджмент в микроэкономике // Персоналю.- 1998

Дятлов В.А., Кибанов А.Я, Пихало В.Т. Управление персоналом.-М.: Приор, 1998.

Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 1999.

Иванцевич Дж.,Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.- М.:Дело, 1993.

Карлоф Б. Деловая стратегия.-М.:Экономика, 1991.

Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. –М.: 2000.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. –М.: 1995.

Мескон М., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.:Дело, 1995.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М.:Финстатинфор, 1997.

Организация работы с документами.-М: Инфра-М, 1998.

Палеха Ю.І. Документаційне забезпечення управління.-К.: МАУП, 1997.

Печникова Т.В., Печникова А.В. Практика работы с документами в организации. –М.: 2000.

Психологические аспекты подбора и проверки персонала (сост. Литвинова).-М.,1997.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации.- М.:Ас.Пресс,1998.

Рофе А.И. Научная организация труда. –М.:Мик, 1998.

Скопылатов И.А.,Ефремов Р.Ю. Управление персоналом, СПб.: 2000.

Служебная карьера (под ред. Охотного Е.В.).-М.:Экономика,1998.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.- М.:Дело,1995.

Управление персоналом организации (под ред. Кибанова А.Я.).-М.:Инфра.М, 1997.

Управление персоналом (под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.).-М.:ЮНИТИ, 1998.

Хентце Иоахим Теория управления кадрами в рыночной экономике, -М.: 1997.

Шаховой В.А. Кадровый потенциал ситемы управления М.:Мысль, 1985.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.-М.:Бизнес-школа, 1998.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.-М.:Инфра.М, 1998.

Щедровицкий Г.П. Философия, наука, методология.-М.:Школа культ.политики, 1997.

Щекин Г.В. Теория кадровой политики.-К.:МАУП, 1997.

Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом.- К.:МАУП, 1998

Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента к.1,2.-К.:МАУП, 1998.

Щекин Г.В. Планирование и организация работы с персоналом.-К.:МЗУУП, 1993.

Щекин Г.В. Управление персоналом: Словарь-справочник.-К.:ВЗУУП, 1991.