Тема 12 оценка результатов деятельности персонала служб управления персонала,

Вопросы:

12.1 Общая характеристика системы оценки деятельности персонала организации.

12.2 Общая характеристика методов оценки.

12.3 Оценка деятельности руководителей и персонала управления

12.4 Порядок расчета экономической эффективности организационных проектов совершенство­вания системы управления персоналом

Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в услови­ях рыночной экономики и демократизации управления приобре­тает особое значение. Проведение таких оценок накануне атте­стации, в процессе назначения руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую доста­точно сложную структуру, позволяющую выполнять регуля­тивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Существует большое количество "за" и "против" официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу являет­ся то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повы­сить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление ра­ботать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет по­лучить необходимую информацию для определения размеров зар­платы и вознаграждения работникам.

Объективная оценка управленческой деятельности в настоящее время приобритает особое значение.

В настоящее время наиболее популярны методики оценки предложеные Дмитренко Г.А. (4,5), позволяющие получать количественные показатели и Егоршиным А.П.(7), учитывающие опыт оценок полученный ранее в экономической деятельности.

12.1 Общая характеристика системы оценки деятельности персонала организации.

12.1.1 Функции, стандарты, требования к системе оценки

Определение степени эффективности труда персонала организации имеет своей главной целью:

-улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал;

- снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.

Административные функции, повышение по службе, понижение, перевод, прекращение тру­дового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового дого­вора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакан­сии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлет­воряя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — от­личный способ признания достижений работника. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работни­ков, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциа­лом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должно­сти. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекра­щение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет «блокировать» карьеру способному молодому работ­нику.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили доста­точные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы ни была администра­тивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невоз­можно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы его сильные или слабые сторо­ны и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в долж­ности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высо­кой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой дея­тельности взаимосвязаны и действуют как система. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того чтобы руководитель и под­чиненный знали, чего ожидать и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения переводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприем­лемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе «анализ работы— оценка исполнения» (рис. 12.1).

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются: уместность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность. Рассмотрим каждое из них.

ОЦЕНКА РАБОТ 1		СТАНДАРТЫ ИСПОЛНЕНИЯ		ОЦЕНКА ИСПОЛНЕНИЯ
Описание профессиональных и персональных требований к индивидуальной работе		Перевод требований к работе на уровни приемлемого/непри­емлемого исполнения		Описание связанных с работой сил и слабостей каждого индивидуума

Рис. 12.1. Отношение стандартов исполнения к анализу работы

Уместность предполагает, во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критически­ми элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм. Уме­стность — это ответ на вопрос: «Чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?»

Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть спо­собна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работ­никам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через «профиль исполнения», который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, отклоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с другом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для административных целей и для целей развития работников. Оценочная система, спроектированная для административ­ных целей, требует информации о различиях между индивидуумами, тогда как система, спро­ектированная для роста сотрудников, требует информации о дифференциации среди сотруд­ников. Это — два различных типа информации.

Надежность касается последовательности суждения. Для любого работника оценка составля­ется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу, суждений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по положению, подчиненные), очень раз­личаются по одной и той же работе. Снабжая надежными данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблюдения за тем, что работник сделал, и за усло­виями, в которых он это сделал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.

Приемлемость — наиболее важное на практике требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потен­циально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не прилагают достаточ­ных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внутриколлективные компо­ненты программ оценки исполнения. Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут. Следует проявлять боль­ше открытости в управлении персоналом, с тем чтобы сказать: «Вот что вы должны делать для компетентного исполнения», а затем ожидать выяснения типов приемлемости и доверительно­сти, которые необходимы для оценки исполнения.

Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненным. Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

учет результатов труда (прямая оценка);

анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оцен­ка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили со­гласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандар­та для будущих оценок.

Косвенные оценки традиционны, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Расплывчатые и четкие формулировки целей при оценке работы отличают косвенный вид оценки деятельности от прямого (табл. 12.1). Рассмотрим прямые и косвенные оценки деятель­ности более подробно. Прямой вид оценки деятельности персонала может быть представлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качествен­ной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом — ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки резуль­татов труда определяют, насколько эффективно работник выполняет свою работу в сопостав­лении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении по­стоянных (штатных) работников).

Для того чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она должна:

установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;

установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);

побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результатив­ности труда работников;

обсудить результаты оценки с работником;

принять решение и задокументировать оценку.

Учет результатов труда в той или иной форме практикуется в отношении практически всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, на кото­рые должен выйти работник через определенный срок. Одним из таких показателей является уровень выполнения норм. Методы его расчета достаточно хорошо проработаны и детально рассматриваются в курсе «Нормирование труда». Здесь необходимо лишь отметить изменения приоритета управленческих задач при решении вопроса о материальном вознаграждении пер­сонала (рис. 12.2).

Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

производительность труда;

соответствие заранее поставленным целям на определенный период.

Под производительностью в данном контексте понимаются количественные и качественные результаты работы персонала за определенный период.

Таблица 12.1

Расплывчатые и четкие формулировки целей при оценке работы

Расплывчатые формулировки целей	Четкие по результатам поведенческие цели
1. Продемонстрировать удовлетворительную способность к выполнению работы и выполнять ее по требуемым стандартам	1. Работать на прессе, выпуская 120 годных изделий в час. Брак не должен превышать одного дефектного изделия в час
2. Выработать положительное отношение к работе, показать себя надежным работником	2. Доказать свое желание работать и в этих целях не допускать отсутствия на рабочем месте, за исключением уважительных причин и дней, оговоренных в коллективном договоре
3. Научиться эффективному общению с подчиненными	3. Уведомлять начальников отделов письменно обо всех изменениях в бюджетах не позже чем через день после поступления такого уведомления на ваш рабочий стол

Рис. 12.2. Приоритет управленческих задач

Работы определенного вида и качества могут быть измерены в единицах количества продук­ции (услуг) на единицу времени. Соизмеримость различных видов результатов труда и их каче­ства можно обеспечить путем сравнения со стандартом.

Результат труда в принципе зависит от производительности работника, производительности используемых факторов и условий труда.

К объективным факторам производительности относятся средства труда (орудия, машины), сырье, вспомогательные и производственные материалы, методы и организация производ­ства, организация рабочего места и условий труда, время и структуры труда.

Субъективные факторы производительности могут корениться в самом сотруднике (способ­ность и желание к производительности) или в социальной структуре предприятия (отношения начальников и подчиненных, производственный климат, климат в группах). Производитель­ность определяется способностями (телосложение, одаренность, образование, опыт) и произ­водительными возможностями в данное время (здоровье, утомление, биоритм). Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности (удов­летворение от труда), причем важную роль играют факторы вознаграждения труда, возможно­стей развития, участия в принятии решений, условия труда, безопасность и т.п.

Для простой оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). При дифференцированной оценке производительности со­трудника в оценку должны быть включены прежде всего его производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели работы, достижения как человека), его пове­дение при выполнении работы (по отношению к коллективу организации и посторонним, соблюдение инструкций и указаний, надежность, обращение с предметами) и его пригод­ность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку отдельных критериев можно произвести по взвешенной шкале балльных оценок. Критериями, по которым можно измерить участие работополучателей в результате, являются:

-выполненная работополучателем работа (часы, количество продукции, качество);

-социальный статус и принадлежность работополучателя к организации;

-участие в создании стоимости;

-положение с заказами;

-развитие оборота;

-результат деятельности организации;

-распределение прибыли.

Критерии могут быть относительно объективно определены при помощи системы учета в организации (например, годового баланса).

Управление по целям (УПЦ) — хорошо известный процесс управления, который полагает­ся на достижение установленных целей для организации в целом, для каждого отдела, для каждого менеджера внутри каждого отдела и для каждого работника. УПЦ — это не мера испол­нения работников, это мера вклада каждого работника в успех организации.

В теории цели установлены при наличии того, что люди, которых затрагивает система, дела­ют три вещи:

1) встречают согласием главные цели для данного периода (1 год, 6 месяцев или квартал);

2) развивают планы, где и когда цели будут выполнены;

3) соглашаются с установ­ленными этапами, если цели знакомы. В это время те, кто установил цели на каждом уровне организации, оценивают результаты и согласовывают цели для следующего периода.

Управление по целям — система планирования и контроля.

12.1.2 Оценка деятельности персонала по достижению целей.

Оценка деятельности персонала по достижению целей эффективна только при условии, что индивидуальные и организацион­ные цели совместимы и интегрированы в единую систему, которая предполагает создание механизма взаимодействия формального процесса корпоративного планирования с системой индивидуальной ответственности и стимулирования работников.

Оценка по целям состоит из следующих этапов:

1. Определение нескольких главных обязан­ностей (функций) работника.

2. Конкретизация каждой из этих функций в определенных эко­номических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество и т.д.).

3. Установление единиц измерения (проценты, дни, рубли) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т.д.).

4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю. 5. Соотнесение максимальных и минимальных результа­тов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже миниму­ма) и выведение оценочного балла.

6. Средняя оценка по всем показателям.

Так, например, оценка индивидуального вклада работников в достижение целей, стоящих перед всей организацией (подразделением), занимающихся НИОКР, может быть осуществле­на по пяти направлениям деятельности, посредством которых работник участвует в решении общих задач:

-профессиональный вклад (оценка в научном мире); коммерческая реализация идей; развитие отношений с внешними партнерами (вузами, исследовательскими институтами и др.);

- управление и координация процесса исследований (роль в организации временных твор­ческих коллективов);

-отношения с линейным руководством производственных подразделений.

По каждому направлению имеется шесть «уровней вклада», и каждому уровню соответствует его точное описание.Поскольку положение работника в организации определяется его рабочим местом или долж­ностью, то его вклад в деятельность организации должен осуществляться на основании того, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями.

Анализ должностных требований и содержания работы на рабочих местах принципиально важен для установления целей. Его следует проводить в таком порядке:

1. Рассмотреть необхо­димость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации).

2. Определить ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета. Если цели деятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных уси­лий и особого внимания.

3. Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее тре­бованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах.

4. Выбрать систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели, позволя­ющие представить в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению).

5. Определить, что требуется для улуч­шения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.

Анализ деятельности работников, исходя из качества исполнения функциональных обязан­ностей, позволяет установить причины, или «узкие места», ставшие поводом невыполнения запланированных целей. При этом возможность обоснованно распределять ответственность между руководителями и подчиненными появляется в том случае, если несмотря на эффективную работу исполнителей, общие задачи организации оказываются невыполненными.

Для контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться на нормативы. В каче­стве нормативного принимается такой уровень исполнения обязанностей, который считается приемлемым на том или ином рабочем месте по согласованию между руководителями и подчи­ненными. Относительно нормативных фактические результаты могут быть оценены дифферен­цирование в виде уровня достижения целей.

При формировании нормативов можно руководствоваться следующими наиболее общими установками на:

-анализ результатов деятельности за ряд предшествующих периодов;

-оценку реалистичности предполагаемых нормативов;

-определение различия в уровнях трудовой деятельности в виде отклонений от нормативов в ту или другую сторону;

-оценку влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и устранение излишних, малопродуктивных элементов работы или способов ее выполнения.

Содержание и структура требований, предъявляемых к работникам на рабочих местах, вли­яют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неправильных методов выполнения работы в качестве нормативных способно привести к искажению ожидаемых результатов, по­этому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполня­емых функций. Участие работников в разработке предложений по совершенствованию выпол­няемых функций, их упрощению, совмещению или разделению — непременное условие для повышения эффективности работы.

Выбор показателей измерения уровня достижения целей относительно принятых нормативов — важный шаг в разработке системы оценки персонала.

В том случае, если функции работников могут быть легко выражены количественно, приме­няются прямые показатели, характеризующие цели деятельности в качественном, количествен­ном, временном и стоимостном измерениях. Однако при относительно простом способе полу­чения оценок по каждому показателю разработка обобщающего прямого индекса может ока­заться затруднительной. Ввиду этого используют более сопоставимые и легче сводимые в интегральный показатель относительные индексы, измеряемые в процентах.

Один из подходов к разработке относительных индексов, удовлетворяющих этим требовани­ям, состоит в следующем:

1. Для разработки показателей уровня достижения целей подбирают группу из 6—10 работни­ков, непосредственно выполняющих ту или иную функцию. В состав группы могут входить работники различных организационных уровней, а также потребители продукции или оказы­ваемых услуг. Этим обеспечивается многоплановое решение проблем, подлежащих контролю с помощью показателей.

2. Кратко информируют группу о задаче разработки показателей, характеризующих эффек­тивность выполнения работы, особо акцентируя внимание на конкретных проблемах. После обсуждения содержания целей объясняют принцип разработки относительных индексов.

3. В результате «мозговой атаки» разрабатывается перечень предполагаемых индексов. Для этого в течение 10—15 минут каждый из членов группы, работая самостоятельно и имея перед собой перечисленные в порядке значимости цели, разрабатывает столько показателей, сколь­ко сможет предложить за это время.

4. Предложения собираются «по кругу» таким образом, что каждый из членов группы в порядке очередности дает по одному из разработанных индексов, и так до тех пор, пока все предполагаемые индексы не окажутся в одном списке.

5. Уточняется содержание показателей. Некоторые из них могут быть скомбинированы или исключены как дублирующие друг друга. Составляется перечень индикаторов, выносимый на голосование.

6. Ввиду того что применение большого числа индикаторов может оказаться обременительным, выбирают наиболее приемлемые. Для этого предлагают не более десяти показателей, лучше других отражающих цели трудовой деятельности.

Разработанные таким образом показатели представляются на рассмотрение руководству, которое окончательно определяет, все ли цели охвачены, будет ли исчерпывающей информа­ция об эффективности выполнения обязанностей работниками, обеспечивают ли индикаторы наблюдение за «узкими местами» в работе и доступна ли информация по каждому из них. Соглашение между руководителями и подчиненными по вопросу о том, какой результат дол­жен быть достигнут и какие уровни работы соответствуют той или иной балльной оценке и материальному вознаграждению, является решающим моментом, от которого зависит эффек­тивность процесса оценки.

Балльная оценка может применяться для различных видов трудовой деятельности и сводить цели деятельности по всем направлениям в одну цель. При этом различным уровням достиже­ния целей по каждому направлению трудовой деятельности присваивается определенное число баллов. Например, один из показателей работы отдела технического контроля — количество изделий, прошедших контроль качества. Для того чтобы перейти к балльной оценке успешно­сти выполнения работниками функций по контролю качества, следует выразить различные уровни достижения запланированных целей в баллах. Если контроль качества прошли все изде­лия, то это соответствует, к примеру, 30 баллам. Если остались непроверенными 1—5 изделий, то работнику присваивается 20 баллов, если не проверено от б до 10 изделий — 10 баллов. Аналогичная шкала разрабатывается для других трудовых функций. Максимальный уровень тру­довой деятельности может быть определен, к примеру, в 300 баллов, а цель деятельности работников — в достижении 250 баллов за отчетный период. При этом методе измерения уровня достижения целей по существу устанавливается лишь одна цель, позволяющая точно опреде­лить, в какой мере она достигнута и улучшилась ли работа по сравнению с предшествующим периодом. Использование балльной оценки в соответствии со шкалой, ранжированной от са­мого низкого уровня выполнения обязанностей до высокого уровня, позволяет оценить дости­жение целей относительно принятых нормативов.

При формировании показателей качества работы по всем направлениям трудовой деятель­ности необходимо учитывать внешние факторы, способные влиять на результаты работы неза­висимо от исполнителей. Особенно это важно при разделении обязанностей между нескольки­ми работниками по выполнению какой-либо функции, когда необходимо выделить вклад каж­дого занятого.

Наряду с оценкой по достижению целей применяются оценки «уровня вклада», вносимого работником в деятельность организации. В этом случае индивидуальные плановые показатели фиксируются не для каждого работника, а для должностных групп работников. Результаты труда определяются как соотношение между плановым «уровнем вклада» и фактическим. По сравнению с оценками по достижению целей выбор руководителя при оценке «уровня вклада» является более субъективным.

Существует еще одна разновидность оценки деятельности персонала — по качествам, влия­ющим на достижение цели (факторам результативности). Этот вид характеризует деятельность работника по критериям, описывающим «идеальное» выполнение должностных обязанностей и функций. Устанавливаются те качества работника (факторы результативности), которые по­зволяют достичь выработанных критериев. К факторам результативности относятся профессио­нальные и производственные навыки, знания, способности и т.п. Этот вид оценки требует четкости в формулировках критериев. Результаты анализа факторов результативности заносятся в оценочные бланки, что обеспечивает контроль деятельности работников на всех уровнях. Руководитель дает оценку деятельности работника на основе имеющихся записей, наблюдений и т.д. Наряду с некоторыми положительными сторонами эта система оценки имеет и негатив­ные моменты: постоянное наблюдение за работником со стороны руководителя тормозит вы­полнение функций, снижает степень личной свободы. Ограничениями при этом выступают критерии «идеального» выполнения функций.

В настоящее время оценка результатов деятельности превращается в один из главных инст­рументов формирования и развития трудового коллектива. Глубокие знания в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера. Гово­ря о методологии оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называе­мой обратной связи, т.е. доведение ее результатов до самих работников, с тем чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность — одно из важнейших условий повы­шения эффективности любых систем оценки. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы к участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная само­оценка способствует развитию работника. Для достижения максимальной точности оценки ре­зультатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний ха­рактер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности жела­тельно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возмож­ность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

И наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свой­ствам их характера (надежность, отношения с людьми и т.д.), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характе­ра, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.

12.1.3 Оценка деловых и личных качеств

В настоящее время признано, что оценка результатов деятельности — необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оцен­ка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризу­ет деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о вы­полнении своих обязанностей и о необходимых качествах для достижения максимальной ре­зультативности труда. К числу таких качеств относят прежде всего профессиональные и производственные навыки, а также психологические способности.

Оценка деловых и личных качеств для всех категорий (от квалифицированных рабочих до менеджеров) может быть проведена по следующим факторам:

знание работы — насколько ясно представляет работник содержание своей работы и ее цель;

необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении производственных заданий, соблюдает ли дисциплину труда — время обеда, перерывов и др.);

стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, имеет ли склонность к самоана­лизу, способен ли доводить дело до конца);

инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск);

склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный психологический настрой в коллективе).

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют под­твердить оценку — раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также указать конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Оценка деловых и личных качеств практически не применяется в отношении малоквалифи­цированных рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы. Иначе говоря, «оценка качеств» напрямую связана с дли­тельностью использования работника.

12.2 Общая характеристика методов оценки.

Оценка деловых и личных качеств работника может быть осуществлена с помощью рейтинговых методов, ориентированных на сравнение поведения и трудовых достижении работ­ников друг с другом (относительная рейтинговая система) или на сравнение результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система). Другие рейтинговые мето­ды ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на резуль­тат системы).

Простейший тип абсолютной рейтинговой системы — это повествовательный очерк, в кото­ром оценщик описывает сильные и слабые стороны, потенциал работника и дает предложения по улучшению. Этот подход предполагает прямое заявление от оценщика, чье знание об испол­нении работника является хорошо обоснованным.

Если эссе подготовлены хорошо, они содержат подробную обратную связь с подчиненными в отношении их исполнения. С другой стороны, сравнение между людьми, группами или отде­лами почти невозможно, так как различные эссе касаются различных аспектов исполнения каждого работника. Это делает затруднительным использование данной информации для реше­ний по персоналу, так как подчиненные не сравниваются объективно. Методы, которые срав­нивают работников друг с другом, требуют только одного: чтобы оценщик рассматривал всех работников — от высших до низших, от лучших до худших. Альтернативная классификация требует, чтобы оценщик сначала составил список всех работников на листе бумаги. Из этого листа он выбирает лучшего работника, затем худшего работника, затем второго лучшего, затем второго худшего и так далее, перемещаясь сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.

Более систематический метод сравнения работников друг с другом известен как парные сравнения. Здесь каждый работник сравнивается с другим работником обычно в такой катего­рии, как «настоящая ценность для организации». Задача оценщика — просто выбрать «лучшего» из каждой пары.

Окончательный метод сравнения работников друг с другом — «силовое» распределение. Как следует из названия, общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до предположения, что сравнительно небольшая группа работников — действительно выдающа­яся, сравнительно небольшая часть — неудовлетворительная, а все остальные — между ними. Рис. 11.3 иллюстрирует этот метод, предполагая пять рейтинговых категорий использования.

Как видно из рисунка, больший процент оцениваемых должен быть классифицирован как средний, 20% — выше среднего, 20% — ниже среднего, 10% — выдающийся и 10% — неудов­летворительный.

«Силовое» распределение ранжирует всех работников, начиная сверху распределения (оцен­щик снисходителен), внизу распределения (оценщик строг) и в середине (центральная тен­денция). Однако оно может вызвать у большой доли работников обиду. Этот подход использует­ся, когда должно быть оценено много работников.

Один из наиболее популярных рейтинговых методов — поведенческий контрольный лист. Оцен­щик собирает информацию, которая описывает связанное с работой поведение. Его задача — просто «проверка» этой информации. При этом подходе оценщики не столько дают оценку, сколько описывают трудовое поведение. Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы, чем оценочные (хорошо — плохо). При таком методе декларативное заявление (например: «Она или он получает жалобы от покупателей») оценивается по таким категориям, как «всегда»,

«очень часто», «довольно часто», «иногда» и «никогда». Каждая категория «весит», например, от 5 («всегда») до 1 («никогда»), если заявление описывает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяет­ся по каждому пункту. Пример суммарного рейтинга оценки исполнения педагога показан в табл. 11.2.

А «Силовое» распределение персонала

Б.Распределение персонала по интервалам результативности.

Рис. 12.3. Распределение персонала по интервалам результативности

Таблица 12.2

Оценка исполнения с помощью суммарного рейтинга

	Полностью согласен	Согласен	Не знаю	Не согла­сен	Категори­чески не согласен
Учитель хорошо подготовлен
Учитель использовал понятный язык
Учитель заставлял нас думать
Обратная связь учителя с учениками помогает в обучении
Учитель знает свой предмет хорошо

Оценщик просто проверяет ответные категории, наилучшим образом описывающие поведе­ние учителя. Категории варьируются от 5 баллов (полностью согласен) до 1 балла (полностью не согласен). Общая сумма складывается из баллов по каждому пункту.

Специальный тип поведенческого контрольного листа известен как система силового выбо­ра. Эта технология была развита специально для уменьшения снисходительности оценщиков и дачи объективной оценки стандартам для сравнения индивидуалов. Для этого пункты конт­рольного листа приводятся в порядок в группах, из которых оценщики выбирают заявления, в наибольшей или наименьшей степени описывающие каждого работника. Общий рейтинг для каждого работника получают, пользуясь специальным ключом баллов к описанию оценщика.

Например, четыре пункта для оценки инструкторов воздушных сил:

а) терпеливый с мед­ленно обучающимися;

б) лекции доверительны;

в) хранит интересы и отношения класса;

г) ознакомление класса с целью каждого урока.

Все четыре заявления одобрены и все в равной степени общественно значимы, но только а) и в) были использованы для характеристики эффективного инструктора. Так как оценщикам неизвестен балльный вес каждого заявления, в теории они не могут выбрать любимцев. На практике оценщиков раздражает шкала силового выбора. Они хотят сказать открыто, как они оценивают кого-то, и не обманывать в подготовке «честной» оценки. Дополнительный недостаток — стоимость данного метода. Метод силового выбора мало используется (и даже может дать отрицательный эффект) в оценочных интервью, для оценщиков, не знающих уровня исполнения. Для преодоления этих трудностей могут быть использованы методы критических случаев.

Критические случаи — это краткие доклады об эффективности выполненной работы. Они нацелены на общую картину, а не на детали.

Например, менеджер в розничном магазине компьютеров описывает продавца словарного программного продукта следующим образом: Он (продавец) поощрял покупателя попробовать наш новый пакет программ для составления писем. Конечный продукт был полон типограф­ских и «спелленговых» ошибок, каждая из которых была показана покупателю. В результате продавец продал покупателю словесную программу плюс обучающее руководство и программу проверки написания.

Эти маленькие истории усиливают внимание к способам установления поведения работни­ков, а также к способам удачной работы. Критические случаи также привлекательны в оценоч­ном интервью, потому что супервайзеры могут нацелиться на текущее трудовое поведение больше, чем на неопределенное подчеркивание штрихов.

Подобно другим рейтинговым методам, критические случаи имеют свои недостатки. Пер­вый — оценщики могут решить, что запись случаев из работы подчиненных на ежедневной или даже еженедельной основе слишком обременительна. Второй — оценщики устанавливают стан­дарты, по которым оцениваются подчиненные; однако мотивация будет выше, если подчи­ненные смогут участвовать в установке стандартов, по которым их будут оценивать. И третье — повествовательная форма не позволяет сравнивать работника и организацию. Для преодоления этих проблем можно использовать графические рейтинговые шкалы.

Графические рейтинговые шкалы — наиболее широко применяемый рейтинговый метод. Часть такой шкалы показана в табл. 12.3.

Таблица 12.3

Фрагмент графической реитинговой шкалы

	Уровни исполнения
	Неудовлетво­рительный	Условный	Удовлетвори­тельный	Хороший	Выдающийся
Присутствие
Внешность
Зависимость
Качество работы
Количество работы
Отношение с людьми
Знание работы

Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине эссе или описанию критических случаев, а результаты могут быть точно выражены в количественном выражении, и так как шкалы стандартизированы, можно проводить сравнение между работниками. Графические шкалы рейтингов часто подвергаются критике, но когда происходит сравнение с более фальсифици­рованными шкалами «силового» выбора, графическая шкала убеждает своей достоверностью, и она более приемлема для оценщиков.

Сегодня применяются четыре основных метода комплексной оценки выполнения работ: балль­ные, системы сравнения характеристик работников, системы контрольных листов, системы от­четов о выполнении работ и др. Наибольшее распространение получили последние два метода

Таблица 12.4

Количественная шкала балльной оценки выполнения работ

А. Оценка степеней в баллах

Элемент оценки работы	с	т	е	п	е	н	ь
(работника)	1	2	3	4	5	6	7	8
Факторы,относящиеся к выполненной работе
Количество или объем работы	3	4	5	6	7	8	9	10
Качество	3	4	5	6	7	8	9	10
Знание	3	4	5	6	7	8	9	10
Мышление	4	6	8	10	12	14	16	18
Надежность	4	6	7	9	10	12	13	14
Итого баллов	17	24	30	37	43	50	56	62
Факторы, относящиеся к работнику
Способность выражать мысли	3	4	5	6	7	8	9	10
Инициативность	3	4	5	6	7	8	8	10
Отношение к работе	-	-	1	2	3	4	5	6
Приспособляемость	-	-	1	2	3	4	5	6
Руководство	-	-	1	2	3	4	5	6
Итого баллов	6	8	13	18	23	28	33	38

Б. Процедура распределения работы по уровню ее выполнения

Группа доплат за услуги	«Вилка» оценок, число баллов	Предполагаемое нормальное распреде­ление работ по уровню выполнения, %	Действительное распределение работ по уровню выполнения, %*
1 (высшая)	91-100	3-5
2	81-90	6-12
3	71-80	65-70
4	61-70	10-15
5 (низшая)	60 и меньше	3-5

Балльные методы оценки выполнения работ предусматривают сравнение показателей и вы­полнения работ и деловых характеристик работников с заранее разработанными нормативами. В этих целях тщательно выбираются факторы оценки и число степеней каждого фактора, а также оценка их в баллах. Используются две большие разновидности балльных систем — графи­ческие шкалы и многостепенные шкалы. Для обеих разновидностей характерно применение шкал оценки в качестве средства технических расчетов. Если при методе графических шкал число степеней заранее установлено (как правило, 4—5 в виде номеров — количественные шкалы, в виде алфавитных букв — алфавитные шкалы, в виде процентов — процентные или в описательном виде — плохо, удовлетворительно, нормально, хорошо и отлично, то при методе многостепенных шкал число степеней дифференцировано и на схеме не определено. В табл. 12.4 даются примеры количественной шкалы балльной оценки и расчеты распределения работ по группам выплат надбавок за услуги.

Метод контрольных листов применяется самостоятельно и в сочетании с методами графи­ческих шкал. При этом методе в специальные контрольные листы записывают подробные воп­росы о различных факторах оценки выполнения работ и деловых качеств работников, на кото­рые лицо, дающее оценку, должно дать ответы и заключения.

Цель таких контрольных листов заключается не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника, но и в том, чтобы определить сильные и слабые стороны работника для достижения большей эф­фективности его труда.

Помимо наблюдения в процессе труда непосредственного руководителя используются и спе­циальные методы оценки личных качеств: обследования, анкеты, многочисленные виды тес­тов. Некоторые психологические тесты содержат от 200 до 500 вопросов и обрабатываются только с помощью ЭВМ. Но, учитывая оторванность тестов от специфики производства, в настоящее время стала проявляться тенденция, направленная на конкретизацию известных тестов с помощью моделирования производственных процессов, присущих данной организа­ции.

Наиболее уязвимым аспектом оценки является способ определения потенциала работника и степени его реализации, что особенно важно для кадрового обеспечения инновационных про­цессов. Сами по себе результаты труда ответа на этот вопрос не дают, поскольку фиксируют нынешнее состояние работника. В значительно большей степени способствует выявлению по­тенциала оценка личных качеств, рассмотренных в развитии.

Характер выполняемой работы может существенно различаться по сравнению с теми же нововведенческими структурами. Следовательно, понадобятся совершенно новые качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), наличие которых можно только предпола­гать. В результате отлично зарекомендовавший себя работник окажется непригодным для новой работы. Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблю­дение за ним (и оценка) в новой производственной обстановке, на новом месте. Имеются в виду испытательный срок, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее развить способности к конкретным видам труда. В этих же целях прак­тикуется непродолжительное подключение молодых работников к работе целевой нововведен-ческой группы. Для управляющих разных уровней чрезвычайно полезна временная работа на небольших предприятиях, находящихся в «зоне интересов» фирмы, где резко повышается воз­можность принимать самостоятельные решения в критических ситуациях. Правда, тут есть опас­ность, что необходимые качества не успеют проявиться. Такие же низшие целевые структуры, как кружки качества, позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функ­ций, поскольку инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.

12.3 Оценка руроводителей и персонала управления

Выделяют следующие направления повышения эффективности работы по оценке деятель­ности персонала:

1. Как оцениваемые, так и оценщики должны готовиться к встрече и быть готовыми обсуж­дать прошлую результативность труда работника на фоне задач того периода.

2. Оценщик должен стараться подчеркнуть, что данная беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы, для того чтобы повысить результативность труда работника в будущем.

3. Оценщику следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим ра­ботником.

4. Оценщику рекомендуется проводить беседу, начиная со специфичных положительных достижений работника. Изложение недостатков следует размещать между двумя положитель­ными результатами. Сосредоточивайте внимание и ориентируйте обсуждение на комментариях о результативности работы, а не на критике личностных качеств. Подчеркните, что целью обсуждения отдельных вопросов является ликвидация этих проблем в будущем, а не критика прошлых недостатков. Возможно, что не следует упоминать более чем 1—2 недостатков во вре­мя одной беседы. Для многих людей довольно сложно работать над исправлением одновремен­но более двух упущений.

5. То, как оценщик обсуждает негативные моменты работы оцениваемого, тоже очень важно. Следует особенно аккуратно подбирать слова при описании недостатков. Необходимо, чтобы комментарии относились непосредственно к результативности труда, чтобы сам работник по­нимал, что задачей беседы является улучшение его работы в будущем, а не обсуждение про­шлых недостатков. И конечно, беседа должна проходить наедине между оценщиком и оценива­емым.

6. Оценщику надо следить за тем, чтобы не слишком переполнять работника информацией. Слишком большое количество информации может запутать, а слишком малое — расстроить планы оценщика.

7. Оценщику следует поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы. Следует рекомендовать оцениваемому периодически проводить са­мооценку.

8. Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач и вопроса о том, как начальник может помочь подчиненному достичь персональных целей и задач, поставленных перед организацией.

Полученные сведения должны быть обращены в конкретные программы действий и реко­мендации, как преодолеть недостатки в работе, как развить наиболее полезные для организа­ции личностные и деловые качества, какие меры поощрения или дисциплинарные санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику.

Основное требование для любого оценщика — возможность наблюдения за выполнением работы в течение определенного периода (например, 6 месяцев). В качестве возможных оцен­щиков могут выступать следующие категории персонала:

1. Непосредственный руководитель, который больше знаком с индивидуальным исполнени­ем, имеет лучшие возможности для оценки текущего исполнения работ персоналом. Кроме того, он может наилучшим образом связать индивидуальное исполнение с целями организа­ции. Так как он также ответственен за вознаграждение (порицание), то кажется логичным сделать непосредственного руководителя ответственным и за оценку исполнения.

2. Равные по положению (коллеги). В некоторых видах работ, таких как внешние продажи, правовая деятельность и обучение, руководитель редко может наблюдать конкретную деятель­ность работника. Иногда очевидные показатели, такие как количество проданного товара, мо­гут содержать полезную для оценки исполнения информацию, но в других обстоятельствах мнения коллег даже лучше. Коллеги могут хранить перспективы исполнения, что отличает их от непосредственных руководителей. Так, напарник полицейского в лучшем положении в от­ношении ежедневной оценки исполнения, чем привязанный к конторке сержант или лейте­нант. На практике мнение коллег лучше рассматривать только как часть системы оценки исполне­ния, которая включает все источники, обладающие уникальной информацией или перспекти­вами ее получения.

3. Подчиненные. Оценка подчиненными может использоваться при развитии непосредственного руководителя. Подчиненным известны размер полномочий, которым он обладает на самом деле, насколько хороши его связи, тип стиля лидерства, способность к планированию и орга­низации. Оценка подчиненными используется регулярно в учебных заведениях (студенты оце­нивают педагогический персонал), в крупных фирмах, где руководители имеют много подчи­ненных, в небольших фирмах, когда руководители имеют мало подчиненных.

4. Самооценка. В пользу широкого использования самооценки говорят следующие доводы:

возможность участия в процессе оценки исполнения, особенно если оценка комбинируется с постановкой целей, улучшает мотивацию и уменьшает сопротивляемость во время оценочного

интервью. С другой стороны, самооценка ведет к большей снисходительности, меньшему раз­нообразию, большей подверженности влиянию, меньшей согласованности с мнением осталь­ных. Так как работники стремятся дать себе более высокую оценку, чем их руководитель, само­оценка более применима для консультаций и развития, чем для решений по персоналу.

5. Клиенты. В некоторых ситуациях «покупатели» индивидуального или организованного об­служивания могут иметь уникальную перспективу для исполнения работы. Примеров много:

абоненты кабельного телевидения, клиенты банков и брокерских домов, местная милиция и пожарная служба. Хотя нельзя ожидать полного совпадения целей клиентов и организации, сведения, поступившие от клиентов, могут стать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение, перемещение и необходимость в обучении, а также как основа для саморазвития.

Таким образом, могут использоваться несколько различных источников оценочной инфор­мации (табл. 12.5).

Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества — с другой, в текущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкет­ные данные) сводятся на основании единой балльной оценки — аттестации, имеющей в зару­бежной практике также распространенное название «оценка заслуг». В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода. Под аттестацией сотрудника организации в зарубежной практике понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация — это форма оценки человека, кото­рую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэто­му результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток лич­ности того, кто аттестует. Очевидно противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

Таблица 12.5

Источники использования оценочных данных

			Источники
	Руководитель (супервайзер)	Коллеги	Подчиненные	Сам	Клиенты
Решение по персоналу	+	+
Саморазвитие	+	+	+	+	+
Исследование персонала	+	+			+

Однако эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах — не формальное мероприятие, а основа динамики персонала.

В мировой практике наиболее распространена аттестация «белых воротничков». Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда — информаци­ей; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место «отложенный результат» — пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

Аттестация может иметь явные и латентные (скрытые) функции. Явная аттестация — это установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли — инженера, руководителя и т.д. Причем оно должно носить официальный характер и быть за­фиксировано в документе, адресованном более широкому кругу лиц. Поэтому конечной целью аттестации является решение, изменяющее или сохраняющее социальное положение аттестуе­мого в соответствии с его готовностью к исполнению данной социальной роли. Явными явля­ются и возможные компоненты аттестации: извещение (дает возможность аттестуемому подго­товиться и присутствовать при процедуре); процедура (должна обеспечить объективность решения об изменении или сохранении социального положения аттестуемого); характеристика (должна зафиксировать сильные и слабые стороны и качества аттестуемого, важные для дан­ной социальной роли); решение (должно определить его дальнейшую судьбу).

Латентных (скрытых) функций аттестации может быть довольно много. Наиболее распро­страненные из них следующие: придание большего веса принятым ранее кадровым решениям;

углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями; разрушение круговой поруки и взаимной нетребовательности подчиненных; основание для того, чтобы вынудить конкретных работников покинуть фирму; перекладывание ответственности за расста­новку кадров на аттестационную комиссию; придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы; мотивация и стимулирование труда; планирование карьеры сотрудни­ков и т.д.

Развитие систем аттестации идет по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работнику поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась и стимулировалась, какую ему оказы­вали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодей­ствие между начальником и подчиненным не может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что делает начальника в большей или меньшей мере пристра­стным.

Исследования показывают, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Одной из причин является ожидание, что с годами сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если же этого не происходит, то разочарованный руково­дитель занижает оценку сотруднику. Нередко причиной занижения бывает раздражение руко­водителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения.

Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития процедуры показывает, как это происходило на практике: от личной субъек­тивной оценки начальника к экспертным групповым методам оценки (существует множество технологий, наиболее часто применяется техника «номинальной группы»), к полностью авто­матизированной аттестации руководителей и специалистов.

Несомненный интерес представляет опыт германских фирм, позволяющий на базе регуляр­ной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.

Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы.

Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться при анализе их деятельности. Нередко предлагались для атте­стационных оценок такие черты сотрудников, как интерес к труду, инициативность, внима­тельность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, тру­долюбие и даже внешний вид.

В рассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере дея­тельности. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах. Упро­щенный пример приведен в табл. 12.6.

Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа со­ставляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специали­сты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому кри­терию.

Например, для критерия «Знания и опыт» экспертной группой выбраны следующие пять признаков: 1) профессиональные знания; 2) опыт; 3) навыки решения типовых задач; 4) дополнительные знания и опыт; 5) знания мировых стандартов работы. Эти признаки ранжи­руются экспертной группой по значимости: суммарная значимость равна 100%, она соответ­ствует 250 баллам. В соответствии с присвоенным весом из пропорции определяют количество баллов, соответствующее каждому признаку (табл. 12.7).

Таблица 12.6

Значимость критериев оценки персонала

№ п/п	Типы требований (критерии)	Вес значимости, %	Максимальное количество баллов
1	Знания и опыт	25	250
2	Мышление	25	250
3	Принятие решений	15	150
4	Ответственность	20	200
5	Информационные связи и контакты	10	100
6	Персональные характеристики	5	50
	Итого	100	1000

Таблица 12.7

Расчет значимости критерия «Знания и опыт»

Критерий	Весовой коэффи­циент критерия	Макси­мальное количество баллов	Признаки	Весовой коэффициент признака в критерии, %	Максимальное количество баллов
Знания и опыт	25	250	Профессиональные знания Опыт	30 30	75 75
			Навыки решения типовых задач	25	63
			Дополнительные знания и опыт	10	25
			Знание мировых стандартов работы	5	12
ИТОГО				100	250

Максимально возможное количество баллов по всем критериям равно 1000. Каждый аттесту­емый имеет шанс набрать S баллов:

где / — номер критерия (/ = 1/6);

j — номер признака в критерии (/' = 1/5);

k— значение уровня в признаке (k = 1/6).

Частное от деления подлежащего распределению для данной группы работников фонда за­работной платы на общую сумму набранных ими баллов определит цену балла. Произведение набранных баллов на цену балла определит должностной оклад сотрудника (или его перемен­ную часть) на момент аттестации.

Разбив персонал фирмы на ряд категорий, можно определить некоторый нижний предел в баллах (соответственно в должностном окладе) для каждой категории сотрудников, который может служить ориентиром при приеме на работу на время испытательного срока, так как оценить работника по всем признакам в момент приема невозможно.

Методика предполагает использование разработанной таблицы для ротации кадров. Напри­мер, «недобор» минимальной суммы, соответствующей данной должности, при аттестации мо­жет служить основанием для перевода работника в другую категорию служащих либо для его увольнения. Таким образом, набранная сумма баллов и содержательная часть уровней признаков и критериев является характеристикой аттестуемого. При этом достигается наглядность стоимостной оценки «вклада» сотрудников, алгоритм возможных переходов на другие уровни руководства данной фирмы или перспективы повышения должностного оклада на прежнем уровне.

Для каждой категории служащих может разрабатываться своя аттестационная таблица, по­зволяющая учесть специфику работы и возможности кадрового продвижения.

Методика требует кропотливой подготовки, но ее внедрение — достаточно мощный мотиви­рующий фактор, ибо позволяет каждому сотруднику выявить свои возможности, потребности и сконцентрироваться на достижении целей фирмы.

Специалисты по менеджменту персонала справедливо считают, что на показатели_конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокуп­ность различных факторов. Их классификация приведена в табл. 12.8. Учет этих факторов повы­шает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Таблица 12.8

Классификация факторов, оценки результативности труда учитываемых при проведении

Факторы	Содержание факторов
1	2
Естественно-биологические	Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников аппарата управления Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации
Социально-психологические	Уровень использования научно-технических достижений и др. Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника
Рыночные	Моральный климат в коллективе и др. Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица и др.

В самом общем виде результат управленческого труда характеризуется уровнем, или степе­нью, достижения цели управления при наименьших затратах. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (на­пример, сумма выручки). Поэтому при выборе критериев оценки рекомендуют учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и долж­ности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (напри­мер, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевре­менности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руково­дителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации.

В табл. 12.9 приведен достаточно признанный отечественными специалистами примерный перечень показателей — критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Таблица 12.9 Примерный перечень критериев оценки результативности труда руководителей и специалистов организации

Должности	Перечень показателей — критериев оценки результативности труда
1	2
Руководитель организации Управляющий банком	Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов
Линейные руководители (начальни­ки производств, цехов, мастера) Начальник финансового отдела Руководитель службы управления персоналом Менеджер по персоналу	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров и его динамика

Окончание таблицы

1	2
	Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика) Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

При оценке результативности труда руководителей и специалистов в отечественной практи­ке используются и косвенные показатели—критерии, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность рабо­ты, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п.

В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности в России традиционно чаще всего используется бал­льный метод. Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показа­на в табл. 12.10 и 12.11.

Таблица 12.10

Пример балльной оценки сложности труда

Степень сложности	Оценка в баллах
Выполненная работа по сложности: Существенно превышает должностную инструкцию Несколько превышает должностную инструкцию Соответствует должностной инструкции Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции	5 4 3 2 1

Таблица 12.11

Пример балльной оценки качества труда

	Степень качества	Оценка в баллах
	Работа выполнена:
На высоком уровне		5
На хорошем уровне		4
Удовлетворительно		3
Ниже среднего уровня		2
Неудовлетворительно		1

Оценка деятельности подразделений управления персоналом современной организации — это систематический и четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и

результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих резуль­татов с итогами деятельности организации в прошлом и с итогами деятельности других орга­низаций.

Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 12.12.

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом пред­полагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой полити­ки организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. В составе расходов на персонал можно выделить ряд существенных расходов (рис. 12.5).

Рис. 12.5. Расходы на персонал организации

Еще одним показателем являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника. Например:

Затраты на отбор персонала

Cредние издержки на «новичка» = --------------------------------------------

Количество отобранных кандидатов

Средние затраты на Общая стоимость обучения обучение = ————————————————.

одного работника Количество обучившихся и т.д.

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие дан­ной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повы­шение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).

Таблица 12.12

Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени соответствия	Показатели степени удовле­творенности работников	Косвенные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой	Численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава)	Работой в данной организации Деятельностью подразделений	Текучесть кадров Уровень абсентизма
соответствующего количества и качест­ва, и полученных результатов деятельности Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника	Профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность)	управления персоналом	Производительность труда Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.) Количество жалоб работников
Эффект воздействия отдельных кадровых программ на			Уровень производственного травматизма и профзаболеваний
результативностьдеятельности работников и организации в целом
Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала

Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производи­тельности труда и качества продукции (методика американской компании «Хониуэлл») может быть определен по следующей формуле:

Е = PNVK - NZ,

где Р— продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие фак­торы результативности;

N — число обученных работников;

V — стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К — коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z — затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов труда. При этом могут быть учтены производитель­ность труда, качество работы, экономия ресурсов лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. Например, стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. дол., что близко к реальным оценкам. Эффект обучения (К) составляет 3/4 этой величины. Эффективность про­граммы обучения 20 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. дол., а эффект программы имеет место в течение 2 лет, составит 430 тыс. дол. (2 • 20 • 15000 • 0,75 - 20 • 1000).

Укомплектованность кадрового состава организации обычно оценивается количественно пу­тем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью, а также качественно — по соответ­ствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работни­ков. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интер­вьюирования персонала для выражения реакции работников на кадровую политику органи­зации.

При этом обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации (общей удовлетворенности, удов­летворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, про­дуктивностью труда, оплатой труда и т.д.).

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работ­ников может быть оценена на основании следующих косвенных субъективных критериев:

степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персона­лом;

мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

доверительность взаимоотношений с работниками;

быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, ре­зультаты сравниваются с итогами прошлых обследований.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персона­лом являются показатели текучести кадров и абсентеизма.

Текучесть кадров — одна из наиболее распространенных организационных форм подвижно­сти кадров. На практике к текучести кадров принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение ра­бочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) — так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) — «пассивная» текучесть.

Издержки на текучесть кадров включают: а) потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продук­ции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации; б) потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере обще­ственного труда; в) растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий;

г) излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и уволь­нения работников. В то же время текучесть кадров выполняет ряд важных позитивных функций:

межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-про­фессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемеще­ний, вызванных техническом прогрессом и т.п.

Кроме того, принято считать, что отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством работников по соб­ственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к те­кучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

Kt=P/p100,

гдеKt—коэффициент текучести;

Р— численность работников, уволенных по причинам текучести;

р — среднесписочная численность работающих.

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма — количеством самовольных невыходов работников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

A=Dп/ND. или A= Pп/p,

где Dп — число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;

D — число рабочих дней;

N — среднее число работников;

Pп ^— общее число пропущенных часов;

Р — общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя:

а) ряд вып­лат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем мес­те;

б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;

в) потери, свя­занные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью кадров и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные критерии оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом.

Недовольство — это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера.

Жалоба — это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом, но могут касаться любой сферы деятельности организации. И в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы — показатели того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

12.4 Порядок расчета экономической эффективности организационных проектов совершенство­вания системы управления персоналом

Порядок расчета экономической эффективности организационных проектов совершенство­вания системы управления персоналом органически связан с определенными инвестициями. В связи с этим специалисты рекомендуют при расчете экономической эффективности таких про­ектов пользоваться «Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестици­онных проектов и их отбору для финансирования»

Эта методика предусматривает три вида эффективности проектов:

коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реа­лизации проекта для его непосредственных участников;

бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджета;

народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов уча­стников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Для крупномасштабных (существенно затрагивающих интересы города, региона или всей Украины) проектов рекомендуется обязательно оценивать народнохозяйственную экономиче­скую эффективности.

Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотноше­нием финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Ком­мерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов по правилам. При этом в качестве эффекта на /-м шаге (Эt) выступает поток реальных денег. В рамках каждого вида деятельности происходит приток /7.(/) и отток O.(t) денежных средств. Обозначим разность между ними через Фi(t):

Фi(t)=Пi(t)-0i(t),

где i — номер вида деятельности (1, 2, 3, ...).

Потоком реальных денег Ф(t) называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета):

Ф(t) - [яi(t) - оi(t)] + [я(t) - о,(t)] = Ф,(t) + Ф(t).

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проек­та на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюд­жета. Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования пред­усмотренных в проекте мер федеральной и региональной финансовой поддержки, является бюджетный эффект.

Бюджетный эффект (Вt) для t-го шага осуществления проекта определяется как превыше­ние доходов соответствующего бюджета (Д.i) над расходами (Рi) в связи с осуществлением данного проекта:

Bi=Dt-Pt

Интегральный бюджетный эффект В рассчитывается как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета (Dнт) ^{над интег-}ральными бюджетными расходами (Р)-

Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участвующих в осуществлении проекта регионов (субъектов федерации), отраслей, организаций.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне народного хозяйства в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении):

конечные производственные результаты (выручка от реализации на внутреннем и внешнем рынке всей производственной продукции, кроме продукции, потребляемой российскими орга­низациями-участниками). Сюда же относится и выручка от продажи имущества и интеллектуальной собственности (лицензий на право использования изобретения, ноу-хау, программ для ЭВМ и т.п.), создаваемых участниками в ходе осуществления проекта;

социальные и экологические результаты, рассчитанные исходя из совместного воздействия всех участников проекта на здоровье населения, социальную и экологическую обстановку в регионах;

прямые финансовые результаты;

кредиты и займы иностранных государств, банков и фирм, поступления от импортных по­шлин и т.п.

Рекомендуется учитывать также косвенные финансовые результаты, обусловленные осуще­ствлением проекта: изменения доходов сторонних организаций и граждан, рыночной стоимо­сти земельных участков, зданий и иного имущества, а также затраты на консервацию или ликвидацию производственных мощностей, потери природных ресурсов и имущества от воз­можных аварий и других чрезвычайных ситуаций.

Социальные, экологические, политические и иные результаты, не поддающиеся стоимост­ной оценке, рассматриваются как дополнительные показатели народнохозяйственной эффек­тивности и учитываются при принятии решения о реализации и (или) о государственной под­держке проектов.

В состав затрат проекта включаются предусмотренные в проекте и необходимые для его реализации текущие и единовременные затраты всех участников осуществления проекта, ис­численные без повторного счета одинаковых затрат одних участников в составе результатов других участников. Поэтому не включаются в расчет:

затраты организаций — потребителей некоторой продукции на приобретение ее у изготови­телей — других участников проекта;

амортизационные отчисления по основным средствам, созданным (построенным, изготов­ленным) одними участниками проекта и используемым другими участниками;

все виды платежей российских организаций-участников в доход государственного бюджета, в том числе налоговые платежи. Штрафы и санкции за невыполнение экологических нормати­вов и санитарных норм учитываются в составе народнохозяйственных затрат только в том случае, если экологические последствия нарушений норм не выделены особо в составе эколо­гических результатов проекта и не включены в состав результатов проекта в стоимостном вы­ражении;

проценты по кредитам Центрального банка РФ, его агентов и коммерческих банков, вклю­ченных в число участников реализации инвестиционного проекта;

затраты иностранных участников.

Основные средства, временно используемые участником в процессе осуществления органи­зационного проекта, учитываются в расчете одним из следующих способов:

остаточная стоимость основных средств на момент начала их привлечения включается в единовременные затраты;

на момент прекращения единовременные затраты уменьшаются на величину (новой) оста­точной стоимости этих средств;

арендная плата за указанные основные средства за время их использования включается в состав текущих затрат.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне региона (отрасли) в состав результатов проекта включаются:

региональные (отраслевые) производственные результаты;

выручка от реализации продукции, произведенной участниками проекта, организациями региона (отрасли), за вычетом потребленной этими же или другими участниками проекта орга­низации региона (отрасли);

социальные и экологические результаты, достигаемые в регионе (в организациях отрасли);

косвенные финансовые результаты, получаемые предприятиями и населением региона (орга­низациями отрасли).

В состав затрат при этом включаются только затраты организаций — участников проекта, относящихся к соответствующему региону (отрасли), также без повторного счета одинаковых затрат и без учета затрат одних участников в составе результатов других участников.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне организации в состав результатов проекта включаются:

производственные результаты;

выручка от реализации производственной продукции за вычетом израсходованной на соб­ственные нужды;

социальные результаты в части, относящейся к работникам организации и членам их семей.

В состав затрат при этом включаются только единовременные и текущие затраты организа­ции без повторного счета (в частности, не допускается одновременный учет единовременных затрат на создание основных средств и текущих затрат на их амортизацию).

Расчет затрат, связанных с совершенствованием системы управления персоналом предус­матривает их деление на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значи­тельные размеры, поэтому их рекомендуется учитывать при оценке экономической эффектив­ности совершенствования системы управления персоналом организации.

Единовременные затраты на совершенствование управления включают такие составляющие:

Ку = Кy1 + Ку2 + Ку3 + Ку4,

где Ку1 — предпроизводственные затраты;

Кy2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К у3 — сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

Кe4 — сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведен­ной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:

Ky1=(ΣЗiМi)КдКс+Зр

где Зі —месячный оклад і-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

Мi — количество месяцев работы в году /-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

п — количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

3р — другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на ко­мандировки, служебные разъезды, канцелярские, типографские, почтово-телеграфные и те­лефонные расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

Предпроизводственные затраты можно считать отдельно для каждого этапа разработки орг­проекта: разработка ТЭО, разработка задания на оргпроектирование, разработка ООП, разра­ботка ОРП, внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно различается. Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления пер­соналом при таких методических подходах показана в табл. 12.13.

Таблица 12.13

Структура затрат оргпроекта СУП

Этап разработки оргпроекта	Удельный вес затрат, % к итогу
Технико-экономическое обоснование (ТЭО) Задание на оргпроектирование (30) Организационный общий проект (ООП) Организационный рабочий проект (ОРП) Внедрение	10 15 20 30 25
Весь оргпроект	100

Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективно­сти лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий, определяются по формуле:

Ку2 =Ктсу+Ктмн+Ки+Ксрз+Кпк+Кос-Кв

где Ктс у — затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, организационной техники (определяются по прейску­рантным ценам);

Ктмн — затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управле­ния (применительно к ЭВМ принимаются равными 10% стоимости ЭВМ для укрупненных расчетов);

Ки — затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам);

Кс.р.з ^— затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом:

Кс.р.з ⁼ СПН,

где С — стоимость 1 м³ здания, помещения, руб.;

П — площадь здания, помещения, м²;

Н - высота этажа здания, помещения, м;

Кп.к ^— затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покуп­ку инвентаря длительного пользования; стоимость вычислительной, организационной и конт­рольно-обучающей техники;

Кос ~ затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документального оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% от стоимости технических средств управления;

Кв — сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта техничес­ких средств управления.

Сопутствующие капитальные вложения в производство (Ку3), вызванные мероприятиями по совершенствованию управления, включают затраты на приобретение или изготовление основ­ных и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производ­ство соответствующих фондов:

Ку3=Кз+Кс+Коб+Ки+Коси+Ко+Кд

где Кзд — капитальные вложения в производственные здания;

Кс — капитальные вложения в сооружения и передаточные устройства;

Коб ^— капитальные вложения в машины, оборудование и транспортные средства;

Ки — капитальные вложения в производственно-хозяйственный инвентарь;

Косн ^— капитальные вложения в технологическую оснастку и инструмент;

Ко — капитальные вложения в оборотные фонды;

Кд — сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения мероприятий производ­ственных фондов.

Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной пос­ле осуществления мероприятий, Ку4 определяются по формуле:

Ку4=Ки-Кил,

где Ки — капитальные вложения при использовании этой продукции;

Кил — сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при использовании этой продукции.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом 5 , определяются так:

Зу =31+3 2+3 3+3 4+3 5+3 6+3 7+3 8+3 9+3 10+3 11

Где З 1, — основная и дополнительная заработная плата;

З 2 ^— отчисления на социальное страхование;

З 3 — расходы на командировки;

З 4 — расходы на служебные разъезды;

З 5 — расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация);

З 6 — канцелярские и типографские расходы;

З 7 — почтово-телеграфные и телефонные расходы;

З 8 — расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии);

З 9 — расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии);

З 10— расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение. Сюда входят заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, от­числения на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы. Текущие годовые затраты предприятий, где постоянно работают слушатели, включают расхо­ды на проезд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время обучения;

З 11— прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (сто­имость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды, плата за фонды в бюджет и другие расходы).

Текущие затраты на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных пока­зателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном пе­риоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Технически приведение к базисному моменту времени затрат, результатов и эффектов, име­ющих место на /-м шаге расчета реализации проекта, удобно производить умножением их на коэффициент дисконтирования (L), определяемый для постоянной нормы дисконта Е как:

Lt=1/(1+E) t

Где t — номер шага расчета (t = 0, 1,2, ..., T);

Т— горизонт расчета, равный номеру шага расчета, на котором прекращается действие оргпроекта дня «минута в минуту» считается признаком дурного тона). Представляясь, японец сначала называет компанию, в которой работает, а затем свое имя.

Другим методом отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей между менеджерами и работниками. Существует несколько систем общения:

утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп). Митинги проходят обычно утром. На них управляющий фирмой обращается к служащим с изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика, закан­чиваемая скандированием типа: «Будем работать напряженно».

Японские фирмы часто проводят праздничные церемонии по поводу открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один или два раза в год — коллективные туристические поездки. Когда играют в бейсбол, футбол или регби команды двух компаний, посещаемость высокая. Это увеличивает сплоченность пер­сонала, его моральный дух.

В обычном деловом офисе служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе и с управляющим.

Японские управляющие и их подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Завтракая вместе с управляющим, рабочие чувству­ют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и своей компанией.

Распространены и неформальные связи между служащими. Служащие из одного отдела часто ходят в бар или пивной зал и обсуждают свои проблемы. Любой руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы.

Во время отпусков и праздников служащие компании часто объединяются для совместного отдыха и пикников. Такой досуг поощряется компанией.

В книге «Искусство японского управления» Р.Паскаль отмечает: «Японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не сосредоточиваясь в такой степени на других институтах (таких, как правитель­ство, семья или религия). И они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев быва­ют выдающимися».

Интересны с позиции активизации человеческого фактора опыт и поиск западных корпо­раций «по обогащению труда», ориентированных на повышение его содержательности и при­влекательности. На предприятиях США, Англии, Голландии и других стран работникам до­веряют планирование и организацию работ, распределение заработной платы, контроль за качеством, обучением и приемом новых сотрудников, наблюдение за состоянием и ремонт оборудования.

Контрольные вопросы:

1. Зачем необходимо оценивать деятельность персонала?

2.В чем отличие оценки персонала и оценки деятельность персонала?

3. Перечислите существующие показатели оценок?

4. Охарактеризуйте условия при которых можно выполнить оценку деятельности?

5.Перечислите этапы деятельности при выполнении оценки результатов деятельности?

6. Как оценивается эффективность деятельности персонала управления?

ЛІТЕРАТУРА

Борман Д., Воронина А., Федерман Р. Менеджмент.- Гамбург, Киев, 1992.

Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.:ЮНИТИ, 1995.

Деркач А.А. Акмеология: личностное а профессиональное развитие человека.Кн.2.-М.: РАГС. 2000.

Дмитренко Г.А. Жесткий менеджмент в микроэкономике // Персоналю.- 1998

Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом на базе квалиметрических измерений- К.: МАУП,1997г

Дятлов В.А., Кибанов А.Я, Пихало В.Т. Управление персоналом.-М.: Приор, 1998.

Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 1999.

Иванцевич Дж.,Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.- М.:Дело, 1993.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М.:Финстатинфор, 1997.

Управление персоналом (под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.).-М.:ЮНИТИ, 1998.

Хентце Иоахим Теория управления кадрами в рыночной экономике, -М.: 1997.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.-М.:Бизнес-школа, 1998.

Щекин Г.В. Теория кадровой политики.-К.:МАУП, 1997.

Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом.- К.:МАУП, 1998

Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента к.1,2.-К.:МАУП, 1998.

Щекин Г.В. Управление персоналом: Словарь-справочник.-К.:ВЗУУП, 1991.