Глава 9. Управление организационным поведением персонала

9.1 УПРАВЛЕНИЕ ДИСЦИПЛИНАРНЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ

9.2Социальные нормы в регулировании поведения

9.3 УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ ПРОТИВОРЕЧИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Эффективное управление дисциплинарными отношениями означает создание экономически эффективного производства. Одна из важнейших причин затянувшегося экономического крзиса на большинстве предприятий страны состоит в том, практически везде значительно ухудшилась дисциплина. На многих предприятиях сохраняются старые неэффективные технологии управления дисциплиной. В условиях спада производства целе­сообразно было бы доведение до логического завершения процедуры банкротства, с тем чтобы быстрее происходил переход к обновлению, оздоровлению производства, так как именно промышленное развитие является основой экономического разви­тия, а следовательно, и предпосылкой для подъема социально экономического уровня жизни общества.

В 1990 г. эксперты японской фирмы «Никкен кемика» про­анализировали работу одного химико-фармацевтического завода на Украине и сделали следующий показательный вывод: на­ведение на нем порядка, даже при использовании имеющегося оборудования, позволит поднять производительность труда на 20—30%. Сравнение показателей работы завода на Украине с аналогичным заводом в Японии высвечивает причину неэффективного труда. На украинском заводе работает 1300 чело­век, на японском — 400, т. е. в три раза меньше.

Сокращение персонала в три раза с повышением оклада ос­тающимся в три раза значительно бы оздоровили обстановку. Объем выпуска продукции на заводах тоже разный: на япон­ском в 2,5 раза больше. Несмотря на то что пример взят из 90-х гг. XX в., ситуация в Украине на сегодняшний день практически не изменилась. Что дает управление дисциплиной?

Управление дисциплиной — это борьба против неорганизо­ванности, пассивности, нечестности, лени, безответственно­сти и т. д.

В широком смысле работа по управлению дисциплиной ох­ватывает все сферы работы организации. Эффективное управ­ление дисциплиной позволяет решать следующие задачи:

1) организовывать труд людей и тем самым создавать усло­вия для удовлетворения ими в процессе труда своих потребно­стей;

2) обеспечить распределение трудовых функций между ра­ботниками;

3) мотивировать труд, создав мотивационное поле;

4) добиться от каждого работника максимально эффектив­ной работы;

5) добиться решения поставленных администрацией произ­водственных задач.

Понятие дисциплины

Проблема дисциплины труда включает множество как научныx, так и практических аспектов. Комплексный характер дисциплины предопределяет и необходимость привлече к ее решению различных наук — права, экономики, социологии, философии, менеджмента, кибернетики, социальной психологии, психологии, медицины и др. Дисциплиной управляли во все времена, хотя назывался эт процесс по-разному: управление дисциплиной, укреплениe дисциплины, обеспечение дисциплины, повышение уровня дисциплины И Т. Д.

Во многих организациях меры по управлению дисциплинарными отношениями используют неэффективно, что создает организации дополнительные трудности.

В чем причина такого положения? Как представляется, виной всему является неточное представление большинства из нас существе дисциплины, о задачах и методах ее укрепления. Часто работы по укреплению трудовой дисциплины ждут большего, чем она может дать, и тем самым упускают другие на-.равления деятельности по совершенствованию производства, организации труда. В связи с этим важно четко понимать, что такое дисциплина труда и дисциплинарные отношения. При каких условиях методы укрепления (управления) трудовой дисциплиной будут эффективны, а при каких, напротив, неэфективны.

Следует признать, что сегодня нет общепризнанного опре­деленного понимания дисциплины. При решении проблемы срепления трудовой дисциплины сложился методологический стереотип, который в известной мере исчерпал свои возможности. Отделам персонала для того, чтобы овладеть новейшими технологиями по управлению дисциплинарными отношениями, необходимо уйти от этих стереотипов. В последние двадцать лет в Украине по проблеме дисциплины были защищены ряд диссертаций — философами, экономистами, социологами, юристами. Дисциплина, по мнению авторов этих работ, — это:

• форма связи между людьми, средство обеспечения органи­зованности и порядка;

• состояние управления, соотносящее поведение индивидуу­ма с нормой общественной жизни. Дисциплина — особый вид общественных отношений, включает отношения от­ветственности, упорядоченности, организованности, исполнительности. Объектом отношений дисциплины явля­ются коллективы и люди, субъектом — органы управления или руководители;

• общественная связь, единство воли и действия, соблюде­ние общественного порядка;

• порядок поведения людей, отвечающий сложившимся в об­ществе нормам права и морали или требованиям какой-либо организации. Уровень дисциплины определяется сте­пенью совпадения интересов человека, его потребностей с нормами поведения;

• функция социального контроля, часть отношения к труду;

• порядок подчинения людей определенным правилам. Ро­довым признаком дисциплины является порядок;

• совокупность правил поведения, требуемых от работника. Из этих правил складывается внутренний трудовой распо­рядок. Это в субъективном смысле подчинение работника установленному распорядку труда, подчинение указаниям руководителя и контролю за процессом труда. Это автори­тарные общественные отношения, отношения руководства и подчиненных. Трудовая дисциплина отражается в обя­занностях работника;

• фактическое поведение человека в дисциплинарных отно­шениях;

• соблюдение работником определенного порядка в процес­се труда;

• фактическое поведение работника, соблюдение им внут­реннего трудового распорядка.

• общественные отношения.

В дисциплине выделяют две стороны:

• объективную — порядок, без которого не может существо­вать организация;

• субъективную — выполнение обязанностей, осуществление прав.

Как видим, все авторы понимают дисциплину как общест­венные отношения, отношения, возникающие по поводу со­блюдения норм, правил поведения.

Дисциплина — важнейшая общечеловеческая ценность, объ­единяющая, людей. Только на ее основе можно построить эф­фективные трудовые отношения.

Дисциплина -- это общественные отношения, складываю­щиеся по поводу соблюдения социальных и технических норм, правил поведения в семье, организации, обществе, го­сударстве.

Понятие «дисциплина» многозначно. В разных отношениях главными ее свойствами называют разные характеристики.

Дисциплина — это функция, элемент социальной системы. Дисциплина — это средство эффективного достижения полити­ческих, социальных, технологических целей, средство, позво­ляющее системе развиваться.

Все определения дисциплины, как правило, характеризуют или какую-то одну сторону дисциплины, или определенный ее вид.

Когда говорят о дисциплинированном человеке, то имеют в виду, как правило, степень исполнения им обязанностей, т. е. рассматривают одну из разновидностей дисциплины — испол­нительскую.

Дисциплинированность — это степень — высокая, средняя, низкая — соблюдения норм в семье, организации.

Дисциплина — понятие общенаучное, используемое разны­ми науками — философией, социологией, правом, экономикой и т. д.

Дисциплина отражает реальные противоречия в организа­ции. Это, например, противоречия плановой деятельности ор­ганизации и индивидуальности каждого работника и др.

Дисциплина - атрибут любой социальной деятельности. Это состояние социального управления.

По способу подчинения дисциплина делится на при­нудительную и добровольную.

Дисциплину можно классифицировать по видам соци­альных норм. Таким образом, можно выделить экономиче­скую, политическую, финансовую, трудовую и другие виды дис­циплины. При более дробной классификации можно выделить большее количество видов дисциплины. Например, отношения по поводу соблюдения технологических норм образуют техно­логическую дисциплину, отношения по поводу соблюдения плановых норм — плановую дисциплину и т. д.

Дисциплина в фирме — показатель уровня ее организации, нравственного здоровья коллектива.

Можно выделить три вида дисциплины:

1) исполнительская дисциплина — исполнение каждым со­трудником своих обязанностей. Недостаток этого вида дисциплины, хотя он очень привлекателен, например, для государст­венной службы, состоит в том, что работнику не предоставляют права и, более того, не хотят, чтобы он их имел и проявлял ка­кую-либо активность;

2) активная дисциплина — использование прав при исполне­нии обязанностей. Этот вид дисциплины более предпочтите­лен, так как работник проявляет в своем поведении актив­ность — активно пользуется своими правами;

3) самодисциплина — это исполнение работником своих обя­занностей и исполнение им своих прав на основе самоуправле­ния. Она также включает проявление работником активности большей, чем требует норма права.

Цель управления дисциплинарными отношениями — воспи­тание не исполнительской дисциплины и даже не активной дисциплины, а самодисциплины.

Можно с достаточной уверенностью утверждать, что в ос­нове всех катастроф в обществе, не связанных с природными катаклизмами, повинен человек, нарушивший дисциплину.

Несмотря на трудности сегодняшнего дня, можно доказать, что помимо прочего в каждой организации существует возмож­ность быстро и без особых материальных затрат повысить уро­вень дисциплины (государственной, финансовой, трудовой) и тем самым демократическим, законным путем навести порядок в обществе в целом. Средства эти известны:

• изменить взгляд на понятия «дисциплина» и «порядок»;

• эффективно использовать методы управления дисципли­нарными отношениями;

• сделать законодательство более доступным для всех ра­ботников;

• повысить эффективность контроля за исполнением каж­дым своих обязанностей;

• перенести акцент в управлении дисциплиной с принужде­ния, свойственного командному стилю управления, на по­ощрение и убеждение, заинтересованность в результатах труда, мотивацию труда;

• перенести акцент с исполнительской дисциплины на са­модисциплину;

• определять эффективность управленческого воздействия на дисциплину по ее уровню, т. е. по конечному результа­ту, постоянно измеряя уровень дисциплины;

• рассматривать как нарушение дисциплины не только не­исполнение обязанностей, но и превышение прав, причи­няющее ущерб правам других людей;

• реорганизовать систему контроля, упростив ее и повысив эффективность.

Противоположным по отношению к понятию «дисциплина» нередко рассматривают понятие «хаос» — как полное отсутст­вие управления, согласованности, порядка.

Дисциплинарные отношения

Человек, заключая трудовой договор (контракт), вступает во множество отношений разного вида, которые объединяются одним названием — трудовые отношения. В них присутствуют имущественные, управленческие, этические, эстетические от­ношения, а также отношения по поводу рабочего времени и времени отдыха, по поводу чести и достоинства человека и др. Дисциплинарные отношения. В самом широком смысле регу­лируются практически всеми отраслями права: государствен­ным, финансовым, административным, трудовым и др.

Важной формой отношений являются правоотношения. Эта форма возникает на основе норм права. Она включает права, обязанности, объект отношения, ответственность сторон.

Дисциплинарные отношения — это вторичная форма трудовых отношений. Эта форма присутствует в любом трудовом отно­шении, так как это отношение по поводу исполнения обязан­ностей и реализации прав, по поводу распределения прав и обязанностей.

По содержанию дисциплинарные отношения делятся на че­тыре вида:

охранительные; поощрительные; воспитательные; организационные.

Содержанием дисциплинарного отношения являются права и обязанности его сторон, их ответственность. Они различают­ся в зависимости от вида отношений.

Охранительные правоотношения возникают при наличии од­ного из двух юридических фактов: невыполнение обязанности (в том числе некачественное исполнение обязанности), превы­шение права, причиняющее ущерб другим работникам.

Охранительные отношения. Одна из сторон этих отноше­ний — администрация, общественные организации.

Объект дисциплинарных отношений

Объектом дисциплинарных отношений является поведение человека. Выделяют три вида поведения человека:

1) активное, когда работник не только исполняет свои обя­занности, но и использует свои права и, кроме того, проявляет большую активность, чем предусмотрено нормой, исходя из принципа «разрешено все, что не запрещено»;

2) правомерное — исполнение обязанностей, использование прав;

3) отклоняющееся, или неисполнение обязанностей, превы­шение прав, причиняющее ущерб другим людям, коллективу.

К объекту дисциплинарных отношений относится и уровень трудовой дисциплины, отражающий количественную и качест­венную оценку поведения.

Права и обязанности работников

Трудовые правоотношения — это отношения, представлен­ные в виде прав и обязанностей, ответственности сторон. Пра­во -- средство, которым пользуется человек, организация для достижения своих целей. Право — мера дозволенного поведе­ния, обеспеченная юридическими обязанностями.

В правах закрепляется свобода человека. Если эту свободу чрезмерно организовать, ограничить, то человека можно сде­лать послушным и управляемым, но в этом случае у работника возникают чувство беспокойства, ущербности, подавленности, безразличия и враждебности.

При определении свободы работника в организации нередко исходят из двух противоположных принципов:

1) что хорошо для организации — хорошо для человека — в данном случае интересы организации ставятся выше, чем инте­ресы работника;

2) что хорошо для человека — хорошо для организации — в этом случае интересы человека ставятся выше или наравне с интересами организации.

По юридической силе право можно разделить на следующие виды.

Первый вид права — это право, которое человек реализует только своими действиями, без участия других лиц. Например, право подать заявление в комиссию по трудовым спорам.

Второй вид права — право, которым можно воспользоваться лишь при условии, если другая обязанная сторона выполнит свою обязанность. Таких прав большинство в трудовых отно­шениях. Например, только своими действиями нельзя реализо­вать право на оплату труда, на получение отпуска и т. д.

Третий вид права — право, реализация которого возможна лишь в консенсуальном порядке, т. е. по соглашению сторон на договорной основе. Например, в соответствии ТК Украине работа в выходной день может быть компенсирована по согла­шению сторон предоставлением другого дня отдыха или в де­нежной форме, но не менее чем в двойном размере. Стороны должны выбрать устраивающий их вариант.

Четвертый вид права — отличается от других тем, что юри­дическая сила его еще более ослаблена, так как это право мож­но реализовать при наличии двух важнейших юридических фактов — выполнение рбязанной стороной своей обязанности и признание правомерности этих действий должностным ли­цом или органом управления (санкционирование таких дейст­вий).

Существует три способа определения свободы человека в орга­низации.

Первый способ -- определить сферу запрещенного поведе­ния, все остальные виды таким образом будут разрешены. В данном случае действует правило «разрешено все, что. не за­прещено».

Второй способ— сферу свободы предоставляют в виде прав.

Третий способ состоит в установлении сферы запрещенного поведения и одновременно определении прав человека. Кроме того, при этом действует принцип «все, что не запрещено -разрешено».

Обязанность — разновидность необходимого поведения. Не­обходимость — это то, что обязательно должно произойти при данных условиях. Это правило неумолимо действует в природе, но в общественных отношениях люди могут не исполнять свои обязанности. Юридическая обязанность — мера необходимого поведения, которой лицо должно следовать в соответствии с требованиями человека, наделенного правом в целях удовле­творения его интересов. Таким уполномоченным в организа­ции является администрация. Юридические обязанности уста­навливаются людьми, поэтому они носят объективно-субъек­тивный характер.

Выделяют три вида юридических обязанностей: обязанность активного поведения;

обязанность пассивного поведения действий; обязанность претерпеть меру дисциплинарного принятия.

Обязанности также можно классифицировать следующим образом:

постоянные обязанности, которые нужно выполнять посто­янно, например, добросовестно выполнять свои трудовые обя­занности, возложенные на него трудовым договором, выполнять установленные нормы труда и т. д.;

обязанности, исполнение которых связано с каким-то опреде­ленным событием, -- незамедлительно сообщать работодателю либо непосредственно руководителю о возникновении ситуа­ции, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохран­ности имущества работодателя;

обязанность, которую выполняют по требованию правомоч­ного лица (лица, наделенного правом), — своевременно и точ­но реагировать на распоряжения администрации (ПВТР) и т. д.

Устанавливая обязанности работников, целесообразно установить при этом обязанность достичь в работе точно определенных результатов, определить показатели качества работы.

С помощью уточнения видов прав и обязанностей адмю страция может значительно повысить эффективность труда.

Дисциплинарная власть

Без власти нет организации и нет порядка.

Важным условием управления коллективом, дисциплинар­ными отношениями является эффективное использование влияния, лидерства, власти.

Влияние — это любое поведение человека, вносящее измене­ние в поведение другого человека.

Лидерство — способность оказывать влияние на личность, группу, направляя их на достижение целей организации, спо­собность добиться поставленной задачи с помощью других лю­дей.

Власть нередко определяют как возможность влиять на по­ведение других людей.

Власть определяют и как способность и реальную возмож­ность оказывать радикальное и всеобъемлющее влияние на дея­тельность, поведение, сознание и помыслы людей, распоря­жаться их судьбами.

Современная власть, по мнению Э. Тоффлера, состоит из трех элементов, источников:

1) знания, которое, как сообщил Ф. Бэкон, является силой;

2) насилия;

3) богатства. Выделяют три вида власти.

Низкокачественная власть. Она основана только на наси­лии.

Власть, основанную на богатстве, рассматривают как власть среднего качества.

Власть, основанная на знании, — власть высокого качества. Этот вид власти предполагает эффективность — достижение цели с минимальными источниками власти. Знания часто используются для того, чтобы заставить другую сторону полюбить вашу последовательность операций при выполнении действий. Они могут даже убедить человека в том, что он сам придумал эту последовательность.

В своем неприкрытом виде власть использует насилие, бо­гатство и знания для того, чтобы заставить человека действо­вать определенным образом.

В современном мире стало казаться, что в нем стало мень­ше насилия. Это произошло потому, что насилие приобрело форму закона. Закон, по мнению Э. Тоффлера, — это очищен­ное насилие.

Эту мысль лаконично выразил французский президент Шарль де Голль: «Закон должен иметь силу на своей стороне». Корпорации стали меньше применять насилие и потому, что обнаружили лучший инструмент управления людьми — деньги. Деньги стали главной мотивацией для рабочей силы и основ­ным орудием управления в обществе на три индустриальных столетия.

Дисциплинарная власть — это право, возможность, основан­ная на законе, давать обязательные указания подчиненному, устанавливать правила поведения для подчиненных, поощ­рять, наказывать их, распределять обязанности, права, ответ­ственность.

Руководитель, менеджер наделен властью. Объем власти обусловлен степенью зависимости одного человека от другого. В то же время подчиненный может иметь реальную неофици­альную власть над своим руководителем. Руководитель посто­янно зависит от своих подчиненных. Фактически в организа­ции устанавливается следующий баланс власти. Власть подчи­ненных частично проявляется в реальном осуществлении больших полномочий, чем предусмотрено в официальном внут­реннем трудовом распорядке.

Формы власти в коллективе

Во многих учебниках рассматриваются пять видов власти.

1. Власть, основанная на законе. Этот вид власти нередко на­зывают традиционной властью. Человек, подчиняющийся такой власти, уверен и согласен с тем, что руководитель имеет право принимать решения, отдавать приказы, распоряжения, коман­довать подчиненными. Законная власть основывается на иерар­хической структуре организации, при которой люди расставле­ны по ступеням организации.

Считается, что культура Запада тысячелетия укрепляла власть начальства. И потому подчинение человека человеку, за­нимающему определенную должность, принимается как долж­ное, как нормальный порядок существования общества. Посте­пенно в обществе зародилась соответствующая традиция.

Отрицательной чертой этого вида власти является отчужде­ние системы управления от человека, бюрократизация власти. Человек подчиняется должности, а не человеку. Соответствен­но вознаграждения предоставляются прежде всего тем, кто луч­ше всего подчиняется организации, а не тому, кто лучше рабо­тает, более компетентен, но одновременно и более независим. Это оборотная сторона всеобщей покорности.

Проявлением порядка, основанного на традиции, является распределение наград не за результаты труда, а за трудовой стаж.

2. Власть, основанная на принуждении. Сила этого вида вла­сти состоит в страхе, который внушает обладающий властью руководитель. Этот страх зиждется на следующих полномочиях обладателя власти: расторгнуть договор, применить меру наказания, лишить премии и других материальных благ. Этот вид власти эффективен при соблюдении определенных правил, не­зависимо от того, нуждается или не нуждается человек явно в каких-либо благах.

Кроме того, негативная эмоция, возникшая при представле­нии возможных мер наказания, также способствует действен­ности этого метода. Как указывают многие специалисты, имен­но страх — та причина, которая заставляет человека соглашать­ся с влиянием, властью других.

Иногда в фирмах создают программы отрицательных стиму­лов. Например, директор магазина при плохих показателях ра­боты заставляет провинившегося работника гонять носом ара­хисовый орех, швыряет в лицо пирог, заставляет бегать задом наперед по магазину при всем коллективе. Это может быть так­же обед в черной столовой для работников, не справляющихся с производственной программой.

Различают множество страхов — потерять работу, надбавку, льготы, доверие руководителя и т. д.

Способами вызвать, активизировать страх руководители пользуются очень часто. Использование руководителями раз­ных уровней такого способа вызвать страх, как унижение, за­ставляет подчиненных работать более полноценно и эффектив­но. Например, руководитель может перевести в менее удобный кабинет, перевести на непрестижную должность, громогласно указать на некомпетентность и т. д.

Нельзя не признать, что власть, основанная на страхе, имеет негативную сторону. Соответствующие исследования показали, что организация, руководство которой работает по этому прин­ципу, характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции, работ, услуг.

Принуждение, хотя и вызывает внешнюю покорность, не­редко сопровождается чувствами скованности, страха, отчужде­ния, желанием мести, низкой производительностью, текуче­стью кадров, неудовлетворенностью работой, стремлением соз­нательно обманывать руководство организации.

Этот метод неудобен и тем, что его основа — это эффектив­ная система контроля, которую создать нелегко, да и она слиш­ком дорога для любой организации. Не случайно во многих компаниях, сравнив затраты на создание системы контроля и убытки от мелких хищений, например, отказываются от созда­ния такой системы, так как затраты на нее значительно превос­ходят убытки, на которые предпочитают просто закрыть глаза.

3. Власть, основанная на вознаграждении, на поощрении. Ра­ботник выполняет свои обязанности в этом случае потому, что верит в возможность удовлетворить свои потребности с помо­щью поощрения. Это влияние основано на положительных эмоциях, связанных с так называемым пряником.

Недостатком этого вида власти является довольно сложная система применения — нужно определить главные потребности работников, чтобы предложить им те формы поощрения, кото­рые удовлетворяют их потребности. Другой недостаток — огра­ниченность средств, которые организация может выделить на поощрение.

4. Экспертная власть. Рекомендации экспертов выполняют­ся потому, что эксперты знают решение проблем, различных вопросов, пути достижения целей. Власть эксперта — это влия­ние через разумную веру.

5. Эталонная власть. Это власть, основанная на влиянии примера. Этот вид власти основан на силе личных качеств, способностей лидера. Последователи такого лидера испытыва­ют потребность в принадлежности к его группе, уважении этой группы. В специальной литературе перечисляются типичные характеристики такой личности:

1) умение говорить, убеждать;

2) уверенная и достойная манера держаться;

3) способность внушить чувство восхищения своей личностью;

4) способность как бы излучать энергию;

5) обладание внушительной внешностью;

6) обладание независимым характером.

В большинстве случаев отделы кадров, подыскивая руково­дителей разных рангов, ориентируются на перечисленные каче­ства, присущие лидерам.

Идеальный вариант управления состоит в попытке ком­плексно использовать все эти пять видов власти для повышения эффективности работы организации.

6. Власть путем убеждения. Этот вид власти — самый ^ фективный способ влияния. Убеждение — это наиболее эффек­тивная передача своего мнения, решения.

Все рассмотренные виды власти можно сгруппировать не-- сколько по-другому. Такие виды, как власть, основанная на принуждении, на вознаграждении, на убеждении, включаются в содержание законной власти. В то же время каждый вид власти может существовать обособленно. Например, один из работни­ков организации, даже не обладая законной (легитимной) вла­стью, с помощью убеждения может влиять на поведение всей организации, а кто-то из сотрудников может попросту запугать коллег и приобрести в организации определенную власть.

Лица, обладающие иными видами власти в коллективе, кро­ме законной, всегда интересовали отделы персонала, так как с ними необходима очень большая работа для того, чтобы они не мешали работе организации, а наоборот, использовали свое влияние ей на пользу.

7. Влияние через участие в управлении. В данном случае пове­дение человека мотивируется потребностями высокого уровня: во власти, компетентности, успехе, самовыражении, лидерстве.

При применении этого вида власти объединяются власть ру­ководителя и власть исполнителя.

Этот вид власти подходит не всем. Так, он не подходит для работников, которые не любят ясности, не склонны к индиви­дуализму и которым нравится ситуация, когда за них все реша­ют другие.

Источники власти. На чем основана власть? К источникам вла­сти обычно относят: 1) силу, которая порождает у других людей уступчивость и смирение; 2) богатство, дающее возможность обеспечить людям средства существования; 3) занимаемое поло­жение; 4) владение информацией; 5) организация, которая моби­лизует ресурсы и способна проводить в жизнь решения.

Современные проблемы власти

Мы живем в условиях перемен и поэтому важно как можно быстрее адаптироваться к стремительным переменам, считает Э. Тоффлер. XXI в. — это век глобальной битвы за власть. Со­временная структура власти зиждется уже не на мускульной си­ле, богатстве или насилии. Ее пароль — интеллект; распростра­нение новой экономики, основанной на знании, что обеспечи­вает новый этап соревнования развитых стран.

Упрощение рабочих мест, сведение работы к простейшим операциям для человека (для роботов это рационально), не­усыпный контроль. Это все продолжение традиции в управле­нии организацией, которой положил начало Фредерик Тей­лор. Такой подход в управлении рассматривается как дань ма­лообразованному прошлому, а не наступающему будущему. Сегодня экономика движется к суперсимволическому произ­водству. Новая идеология управления основана на том, что производительность и доходы организации пойдут вверх в сле­дующих случаях:

• работа, не требующая интеллекта, будет сведена к мини­муму или замена роботами;

• будет сделан переход на высокие технологии;

• станет эксплуатироваться весь потенциал наемного работ­ника;

• будет осуществляться переход на высокооплачиваемую ра­бочую силу;

• численность работающих будет постоянно сокращаться;

• даже те операции, которые требуют физического труда, будут интеллектуализироваться (использование компьюте­ров и другой техники);

• на обучение каждого рабочего организация будет тратить 8—10 тыс. долл. США (по курсу 1998 г.)

Контроль в дисциплинарных отношениях

Контроль нередко рассматривают как процесс обеспечения условий для достижения целей организации. С помощью кон­троля определяют качество принятых решений, устанавливают, не нуждаются ли они в корректировке.

Контроль позволяет обеспечить соблюдение правил органи­зации. Без контроля большинство видов деятельности неэффек­тивны. Процесс контроля включает: установку стандарта, изме­рение достигнутых результатов и проведение корректировки. Например, отделу сбыта (маркетинга) было дано задание обес­печить продажу продукции в определенном объеме. Задача вы­полнена не была. Этот факт был выявлен системой контроля и своевременно была проведена корректировка деятельности. За­дача контроля состоит не только в том, чтобы обнаружить не­выполнение задачи, но и выяснить причины неисполнения, а также определить пути исправления ситуации, приведения ее в соответствие с планом или корректировки самого плана.

Недооценка значения контроля привела многие фирмы к банкротству, ведь контроль позволяет выявить проблемы и принять меры к их разрешению. Контроль - - обязательная функция каждого руководителя, отдела персонала. Традицион­но используют три вида контроля:

• предварительный,

• текущий,

• заключительный.

Предварительный контроль проводится до начала работ. Он имеет очень большое значение и обусловливает эффективность последующих видов контроля.

Предварительный контроль в трудовых отношениях — это контроль качества их регламентации. Речь идет о качестве правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструк­ций, трудовых договоров и других локальных нормативных ак­тов организации. Это также контроль организационных схем, процедур найма рабочей силы, позволяющий избежать ошибок при приеме на работу.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ по данным, полученным в процессе труда.

Заключительный контроль, который проводится тогда, когда работа уже выполнена, дает возможность оценить качество пла­нирования, результативность и реальность выбранных направ­лений деятельности, планов и задач, поставленных перед орга­низацией.

Показатели должны быть измеримы и реально отражать важные характеристики различных процессов.

Сравнив реальные показатели с запланированными, опреде­ляют, насколько допустимы имеющиеся отклонения. По отно­шению к ним у администрации могут быть разные реакции, сводящиеся, как правило, к следующим действиям: ничего не предпринимать; попытаться устранить отклонения; пересмот­реть стандарты, например норму.

Предположим, работник не выполняет часть своих обязан­ностей. В этом случае можно ограничиться замечанием. Факти­чески это очень слабое воздействие на поведение. Можно на­править работника на переподготовку (если, конечно, в этом есть нужда). Можно внести поправки в его должностную инст­рукцию, если выяснилось, что неудачи работника связаны с тем, что она была составлена неудачно (например, включала обязанность, выполнить которую просто невозможно).

В то же время следует всегда помнить, что работники ориен­тированы на контроль, т. е. стараются проявить себя в той дея­тельности, за которой осуществляется контроль, и пренебрега­ют деятельностью, не подвергающейся контролю, но необходи­мой фирме.

Исходя из этого используют разные формы контроля:

• открытый,

• наглядный,

• видимый, -

• неофициальный и др.

Целесообразно избегать чрезмерного контроля, он должен быть достаточным, своевременным, гибким, экономичным.

Для проведения процедуры контроля необходимы как мини­мум три условия:

1) установление объекта, например, задач в форме, которую можно измерить. В качестве объекта измерения могут рассмат­риваться обязанности работников (на сколько процентов они исполняются), права, цели и т. д.;

2) определение допустимых отклонений от стандарта, со­блюдение которого контролируется;

3) измерение — сравнение результатов со стандартом. Контроль выполняет многие функции в процедуре управле­ния, в том числе:

• диагностическая — учет отношений;

• ориентирующая — основана на привлечении внимания к актуальности решаемых вопросов;

• стимулирующая — позволяет администрации нацелить ра­ботников на более эффективный труд;

• корректирующая — позволяет изменить в лучшую сторону контролирующий процесс.

Порядок в обществе -- важнейшее условие для создания высокой дисциплины в организации.

Совершенно очевидно, что для повышения уровня дисцип­лины в организациях необходим порядок в обществе. Что такое порядок в обществе? Это такое его состояние, при котором в обществе созданы эффективные законы, законы эти соблюда­ются и т. д. Состояние порядка состоит из четырех элементов:

1) эффективные правила организации. Если правила неэф­фективные, порядок невозможен;

2) жизнь по правилам, или соблюдение правил всеми участ­никами отношений;

3) наличие механизма рассмотрения споров, возникающих при применении правил;

4) эффективные законы государства, в котором работает ор­ганизация, порядок в государстве.

Порядок в государстве

Как же добиться соблюдения законов (правил) -в обществе, государстве? Очевидно, существует необходимость дальнейшего развития теории разделения властей.

Английский философ Джон Локк - - идеолог социального компромисса, выражая правовые представления буржуазного общества в противоположность феодальному, считал необходи­мым разделение властей на законодательную, исполнительную

и власть ведения дел вне государства. При этом он подчерки­вал, что законы нуждаются в непрерывном исполнении и на­блюдении за этим исполнением.

Необходимо, чтобы все время существовала власть, которая бы следила за исполнением тех законов, которые созданы и ос­таются в силе¹.

Развивая эту мысль, Шарль Луи Монтескье² — выдающийся политический мыслитель, один из зачинателей просветительства, считал, что для того, чтобы обосновать принцип законности, не­обходимо обеспечить политическую свободу, сделать право ис­тинным регулятором отношений между государством и граждани­ном, ввести разделение властей на законодательную, судебную и исполнительную. В этом разделении он видел гарантию от безза­кония и злоупотребления властью. Взаимное сдерживание вла­стей, считал он, нужно для обеспечения верховенства права.

В условиях реформирования правового государства, при низкой результативности реформ, ослаблении исполнительной власти в целях упрочения демократии требуются новые реше­ния в организации государственной власти. Таким нововведе­нием может стать четвертая власть — прямой контроль народа. Введение органов народного контроля, выбираемых по терри­ториальному признаку, прямыми выборами населения, позво­лило бы поднять авторитет государственной власти, ввести еще один, может быть, самый эффективный рычаг управления не­посредственно народом делами государства, повысить эффек­тивность исполнительной власти.

Органы народного контроля могли бы осуществлять свои контрольные функции по собственной инициативе и на основе обращений граждан и юридических лиц.

Народный контроль может стать эффективной формой вы­ражения суверенитета и власти народа, который является, в си­лу ст. 3 Конституции РФ, единственным источником власти в Российской Федерации.

Контроль как важнейшая функция власти, обеспечивающая организацию общественной жизни самим народом, позволил бы обеспечить в большей степени социальный мир в обществе. Таким образом, система властей государства включала бы, в развитие ст. 10 Конституции РФ, законодательную, исполни­тельную, судебную и контрольную власти.

Комитет народного контроля (этот орган власти может быть назван и по-другому) мог бы избираться по территориальному признаку прямым голосованием народа, проживающего на дан­ной территории. Система народного контроля могла бы вклю­чать федеральный комитет, комитет субъекта Федерации, ко­митет народного контроля каждого населенного пункта.

Создание органов народного контроля позволило бы значи­тельно повысить уровень демократии в стране и способствова­ло бы укреплению правопорядка, означало бы значительное продвижение на пути к,развитому правовому государству.

Условия нормальной дисциплины труда

От чего зависит уровень, качество дисциплины? Конечно же от определенных условий. Дисциплина обусловлена прежде всего следующими обстоятельствами:

экономическими;

организационными;

уровнем управления;

самоуправления;

образования;

специальной подготовки кадров и т. д.

При наличии всех названных условий уровень дисциплины отвечает потребностям общества, коллективов, личности. Од­нако, если условий и недостаточно, дисциплину установить тем не менее можно. Правда, основным средством ее поддержания в этом случае будет принуждение.

Прежде всего для высокой дисциплины нужна хорошая ор­ганизация труда или организационные условия. В то же время без дисциплины нормальная организация невозможна.

Для организации труда важнейшими характеристиками яв­ляются цель организации, способы привлечения людей к труду, кооперация и разделение труда, методы, приемы и условия тру­да, нормирование труда, организация рабочих мест и т. д.

Важным элементом организации труда является четкое оп­ределение функции каждого работника. В правовых отношени­ях функция конкретизируется в форме прав, обязанностей, от­ветственности.

На уровень дисциплины прежде всего влияет личность руко­водителя. От первого руководителя во многом, если не во всем, зависят и дисциплина в организации, и ее эффективность, и уровень прибыльности. Собственник ставит перед руководите­лем определенные цели. Если руководитель их не достигает, его заменяют. Такая замена необходима и тогда, когда он, проработав определенное время, исчерпал запас идей, которые позво­ляли повышать эффективность работы.

Важнейшим условием нормальной дисциплины является ор­ганизация рабочего времени. Приведем один из возможных ре­жимов рабочего времени.

Одним из условий дисциплины труда является эффективное использование рабочего времени. Рассмотрим одну из методик.

Положение о порядке внедрения гибкого рабочего времени

Гибкое рабочее время (ГРВ) — установление фиксированной продолжительности рабочего времени за неделю, декаду, месяц с предоставлением работнику самому варьировать продолжи­тельность трудового дня.

В соответствии с ТК Украины при работе в режиме ГРВ начало, окончание или общая продолжительность рабочего дня определяется по соглашению сторон.

Работодатель обеспечивает отработку работником суммарно­го количества рабочих часов в течение соответствующих учет­ных периодов (рабочего дня, недели, месяца и др.).

1. ГРВ вводится в подразделениях в целях повышения эф­фективности использования рабочего времени, более успешно­го сочетания служебных обязанностей и личных потребностей.

2. Право на работу по ГРВ предоставляется передовым ра­ботникам, добросовестно выполняющим производственные за­дания, не имеющим нарушений трудовой дисциплины и обще­ственного порядка.

3. В зависимости от специфики работы в подразделениях может быть установлен: гибкий рабочий день, гибкая рабочая неделя, гибкий рабочий месяц.

4. График начала и окончания работы в условиях ГРВ:

Режим работы	Гибкое время начала работы	Твердо установленное время	Гибкое время конца смены
1-й смены	. 6.00-9.00	9.00—11.00,11.45—15.00	15.00—18.00
2-й смены	15.00—16.00	16.30—19.30, 20.00—23.30	23.30—1.00
Отделов	7.00—10.00	10.00—12.15,13.00—15.00	15.00—19.00

В пределах гибкого времени работники имеют право выби­рать время начала и окончания работы по своему усмотрению с учетом производственной необходимости. Максимальная про­должительность рабочего дня должна быть не более 10ч. В течение твердо установленного времени все работники обязаны трудиться на своих местах.

В условиях гибкой недели (месяца) работники имеют право частично переносить рабочее время (гибкое) с одного дня на другой, соблюдая при этом установленную продолжительность рабочей недели (месяца).

5. Руководство подразделения имеет право в случае произ­водственной необходимости отменять на время режим ГРВ для отдельных работников или коллективов участка, цеха, бюро, лаборатории, отдела.

6. Работники, нарушившие режим ГРВ, а именно: допустив­шие неполное использование установленной продолжительно­сти рабочей недели; пришедшие на работу или ушедшие с ра­боты в твердо установленное время; не выполняющие произ­водственных заданий или дающие некачественную продукцию, лишаются права работы по гибкому графику распоряжением по цеху (отделу) и работают в обычном порядке.

Учет отработанного времени ведется работниками цехов, от­делов вручную в журнале учета рабочего времени или с помо­щью штамп-часов в компьютере. Контроль за правильностью занесенных сведений возлагается на мастеров, начальников бю­ро, лабораторий, руководителей групп, отделов, цехов.

Табельный учет по цеху, отделу ведется в обычном порядке. Отдел персонала контролирует соблюдение режима в цехах, от­делах, других структурных подразделениях.

Экономические условия включают прежде всего выбор спо­собов материальной заинтересованности работника в качест­венном результативном труде. Один из привлекательных спосо­бов состоит в установлении такой системы оплаты труда, при которой каждый на своем рабочем месте получает возможность заработать в 2 и 3 раза больше, чем работник, затративший ми­нимум усилий.

Важнейшим условием высокой дисциплины является уро­вень управления. Очевидно, что если система управления пред­приятием эффективна, то высока и дисциплина, и наоборот.

На уровень дисциплины влияет и подготовка кадров. От не­подготовленных работников невозможно добиться образцового исполнения обязанностей, качественного труда. При всем их старании они профессионально не в состоянии их исполнить.

В Великобритании ГРВ — такая организация рабочего вре­мени, которая допускает некоторую гибкость относительно на­чала и конца каждого рабочего дня. Обычно от работника тре­буется начать работу в определенное время (например, между 7.00 и 9.30 утра) и оставаться на рабочем месте до оговоренного времени (например, до 3.30 дня). Внутри этих границ работник может выбрать ежедневный график работы. Однако он обязан проработать определенное количество часов, скажем, в месяц. Любые недоработки в конце месяца можно перенести вперед, на следующий месяц, или выразить их в вычетах из оплаты тру­да, в то время как избыточные часы можно взять как выходные или получить за них денежную компенсацию. ГРВ позволяет работникам адаптировать свой рабочий день в соответствии с другими обязательствами. Однако оно также имеет преимуще­ства и для руководства: поскольку это предполагает соблюдение расписания и подсчет отработанных часов, работников легко проконтролировать, а также потому, что потенциальное отсут­ствие на работе (например, визит к врачу) можно предотвра­тить, если назначать встречи за рамками ГРВ. Это помогает продуктивнее использовать потенциал персонала.

Механизм управления дисциплиной

Можно назвать два механизма управления дисциплиной: прямой и косвенный.

Прямой механизм управления дисциплинарными отноше­ниями включает использование методов, средств убеждения (воспитания), поощрения, принуждения. Практика примене­ния всех этих методов насчитывает тысячелетия.

Косвенный механизм состоит из управления (изменения) ус­ловиями организации труда в самом широком смысле. К числу этих условий, которые наиболее тесно связаны между собой и влияют на дисциплинарные отношения, относятся: организа­ционные, социально-экономические, уровень управления, са­моуправления, квалификации кадров, правовые и др.

Развивая и совершенствуя эти условия, мы косвенно спо­собствуем повышению уровня дисциплины.

Организационные условия включают выбор цели организа­ции, определение ее функций, способов установления трудовых отношений, уровень нормирования труда, организацию рабо­чих мест и т. д.

Методы управления дисциплинарными отношениями

Существуют различные методы управления дисциплинарны­ми отношениями — экономические, психологические, право­вые и др. Экономические методы позволяют создать ситуацию, даю­щую возможность работнику -удовлетворить свои экономиче­ские потребности, интересы, обеспечить реализацию принципа социальной справедливости. Экономические отношения, как известно, проявляют себя прежде всего как интересы, которые играют решающую роль в производстве. Чтобы экономические интересы были удовлетворены, деятельность людей должна со­ответствовать экономическим законам. При вступлении в про­тиворечие с экономическими законами производство не будет эффективным.

Очевидно, что человек максимально заинтересован в труде тогда, когда возникают возможности удовлетворить, кроме про­чего, его растущие материальные интересы.

Каждый менеджер, работник отдела персонала должен нау­читься в совершенстве владеть методами управления дисципли­нарными отношениями. Правовых методов управления дисци­плинарными отношениями четыре:

1) убеждение;

2) поощрение;

3) принуждение;

4) организация труда.

Практика их применения насчитывает тысячелетия. В тече­ние веков меняются не сами методы управления дисциплинар­ными отношениями, а их содержание и комбинации. Напри­мер, меняются виды наказаний, поощрений, убеждений, орга­низации труда.

Метод рассматривается как наикратчайший путь к тому, чтобы на основе знаний прийти к изменению действительно­сти. Это система средств, законов, правил, которые использу­ются для измерения уровня дисциплины.

Важнейшим методом управления дисциплинарными отно­шениями является предоставление работникам условий жизни взамен их качественного и результативного труда для значи­тельного изменения своего образа жизни — качественного жи­лья, отдыха, развлечений, воспитания детей и т. д. примени­тельно к стандартам среднеевропейского образа жизни.

Задача менеджеров, работников служб персонала состоит в том, чтобы не ограничивать человека в заработке, предоставляя для этого многообразные возможности, и создать условия или способствовать созданию условий по приобретению престиж­ных материальных благ.

Убеждение

Человек воздействует на другого или силой, или убежде­нием.

В большинстве случаев эффективно именно убеждение, по­скольку человек, по мнению И. Канта, единственное создание, которому необходимо воспитание. Дисциплина, или выдерж­ка, выводит человека из животного состояния. Дисциплина -средство уничтожить в человеке его дикость. Дисциплина не дает человеку следовать его животным наклонностям.

Убеждение — основной метод управления дисциплинарны­ми отношениями. Что же такое убеждение? Убеждение — метод воспитания, воздействия на сознание работника с целью вызвать его на полезную деятельность или затормозить его нежелательные поступки.

Понятие «убеждение» имеет два значения:

1) это процесс воздействия на человека и на коллектив;

2) особое состояние сознания, уверенность в истинности знаний, основанная на понимании закономерностей действи­тельности.

Существуют различные виды убеждений: политические, экономические, правовые, эстетические, моральные и т. д.

Убеждения выступают и как форма взаимовлияния между людьми наравне с подражанием, внушением, заражением.

Убеждение — это всегда процесс, диалог, а не монолог. Оно основывается на доказательствах, а не на морализировании в форме декларации.

Убеждение — это не только знание, но и чувство интеллек­туального характера.

Убеждения особенно важны там, где есть и возможны оспори­мые знания, так как если факт очевиден и однозначен, то об убе­ждениях не может быть и речи.

Особенно необходимо убеждение, если знания, принципы труднодоказуемы, противоречат сложившейся практике, труд­ноопровергаемы на данный момент в данном коллективе: использование авторитета;

• дискредитация оппонента;

• изоляция фактов;

• изменение вопроса;

• переключение на второстепенную тему;

• затягивание дискуссии.

Убеждая человека, его следует вначале идентифицировать, например, по типам, предложенным социологом Д. Ягером:

• ломака;

• решающий сходу;

• разведчик;

• наставник;

• хвастун;

• рассказчик;

• манипулятор;

• ударник;

• скрытый;

- • доморощенный психолог;

• везунчик;

• нытик.

Формы убеждения

Существует множество форм убеждения: диалог, критика, самокритика, полемика и т. д.

Диалог — это форма общения, которая требует активности с обеих сторон. Это постоянная смена субъекта и объекта в про­цессе общения. Для диалога нужны общая основа и различие во взглядах на решение той или иной проблемы между его уча­стниками. Это битва идей, доводов, доказательств.

Объектом критики и самокритики являются отрицательные явления, все существующее, так как в жизни нет ничего раз и навсегда установленного.

Дискуссия, полемика -- это поиск истины путем всесторон­него сопоставления, различных мнений. Их цель — в публичной форме защитить свою точку зрения и опровергнуть оппонента.

Поощрение

Поощрение как метод управления дисциплинарными отноше­ниями — это признание заслуг работника перед коллективом пу­тем предоставления ему льгот, преимуществ, публичного оказания почета, повышения его престижа. У каждого человека есть по­требность в признании (в материальных ценностях). На реали­зацию этой потребности и направлено поощрение. Несправед­ливым применением поощрения можно рассорить весь коллек­тив. Поэтому при применении мер поощрения целесообразно учитывать правила эффективности поощрения.

Правила эффективности поощрения

Первое правило — поощрение следует применять при каждом проявлении трудовой активности работника с положительным результатом. К сожалению, еще нередки ситуации, когда у ра­ботника, проработавшего 20 лет, нет ни поощрений, ни взы­сканий. В такой ситуации у работника складывается убеждение: в нашем коллективе работай не работай — все равно не заметят и не оценят, а раз так, то зачем стараться. Разумеется, совсем не обязательно в каждом случае использовать одну форму по­ощрения, например денежную премию. Целесообразно исполь­зовать весь комплекс поощрительных мер,

Второе правило -- поощрение должно быть значимым, подни­мать престиж добросовестного труда. Каждый работник должен четко представлять, что работать максимально хорошо очень вы­годно, так как тогда предоставляются все льготы и преимущества. На практике по некоторым положениям о премировании в тру­довом коллективе при выполнении всех показателей устанавлива­ются минимальные премии, которые можно расценить как на­смешку над добросовестным трудом («Лучше уж не устанавливать никаких премий, чем такие»). Администрация может установить максимальные поощрения за добросовестный труд, чтобы каждому в коллективе было ясно, что если ты хорошо работаешь, то и жи­вешь очень хорошо, а если работаешь плохо, то и живешь плохо.

Все преимущества и льготы в области социально-культурно­го и жилищно-бытового обслуживания должны предоставлять­ся только добросовестным работникам. Только так можно под­нять престиж добросовестного труда.

Третье правило — гласность поощрения. Иногда работник уз­нает о том, что его поощрили, спустя полгода и даже год после этого события, что сводит действие поощрения к нулю. Любое поощрение поднимает престиж работника, а ведь престиж, ува­жение нередко ценятся людьми значительно выше, чем матери­альное обеспечение. Все поощрения целесообразно делать в присутствии коллектива. Причем администрация должна обратить особое внимание на разработку процедуры (ритуал) прове­дения собраний, на которых объявляются поощрения.

Четвертое правило (дополняет правило третье) — при примене­нии поощрения необходимо использовать ритуал, обычаи, традиции.

Обычаи и традиции — это передача культуры от одних людей к другим. Это важная функция службы персонала.

Традициям присущи следующие характеристики:

• историческая повторяемость общественных отношений;

• форма наследования;

• практически всегда существует в любом коллективе, в лю­бой организации;

• в известной степени воплощает общественное самоуправ­ление;

• это социальный закон, отражающий общественное созна­ние коллектива;

• это правило поведения, способ действия;

• это способ, с помощью которого человек подчиняет себя организации, обществу;

• закон развития общественных отношений, проявление са­моорганизации.

Немецкий просветитель Иоганн Готфрид Гердер писал: «Где существует человек, там существует и традиция».

Службы персонала должны отслеживать отрицательные тра­диции, которые являются причиной отклоняющегося поведе­ния, и убеждать в необходимости отказаться от них.

Утрата организацией традиций означает, что в ней прекра­щаются развитие, движение. Их отсутствие делает невозмож­ным развитие организации.

Продолжая перечень характеристик традиций, можно ска­зать, что традиции — это:

• орудие быстрых перемен;

• приобщение, причастность людей, придерживающихся традиций;

• передача информации;

• закрепление опыта;

• способ формирования человека как личности;

• средство побуждения к действию;

• эталон, форма социального контроля;

• средство, которое может замедлить или ускорить развитие организации;

• закон формирования нового. Отсутствие традиций замедляет развитие.

Традиции могут переходить в правовые нормы и наоборот.

Пятое правило — отрицательные традиции должны быть вы­теснены только положительными традициями, а не приказом.

Шестое правило — чем ближе момент получения поощрения, тем активнее человек работает. Если работнику обещают полу­чение поощрения через год, два, а может быть, и через не­сколько лет, то его активность вряд ли будет высокой. Надолго отложенное поощрение неэффективно. Напротив, когда работ­нику обещают скорое поощрение, например в конце недели, его трудовая активность максимально возрастает.

Седьмое правило — доступность поощрения. Как известно, с точки зрения здоровья коллектив можно разделить на три груп­пы: 1) сильные работники -- люди, которые могут рабо­тать в максимальном режиме длительное время, не уставая и не снижая темпа; 2) средние — те, которые не могут долго вы­держивать максимальную нагрузку; 3) слабые -- те, которые быстро устают, которым часто требуется отдых. Иногда коллек­тиву устанавливаются такие показатели, которых могут достичь только сильные и средние работники. Понятно, что поощрение в данном случае недостижимо для слабых.

Рассмотрим другой пример. Установлено звание «Лучший конструктор». В соревновании участвуют 200 человек. По поло­жению о премировании установлены места — одно первое, два вторых и два третьих. В этой ситуации, как бы ни старались все получить призовые места, для большинства они недостижимы. Видимо, правильнее будет установить, например, 20 первых мест, 40 вторых и 50 третьих. Тогда каждый работник будет ви­деть, что если он будет очень хорошо работать, то сможет за­нять призовое место. Ведь цель соревнования состоит в том, чтобы большинство или все работающие работали с полной от­дачей, чуть лучше, чем они работали до соревнования, а не в том, чтобы выделить и наградить троих лучших работников.

Как показывает практика, целесообразно установить показате­ли, достигнув которые работник получает юридическое право на поощрение. Таким образом формируются очевидные, доступные дополнительные цели в труде для каждого работника, и эти це­ли являются еще одним эффективным средством управления трудом и дисциплиной в коллективе.

Виды поощрений

В дисциплинарном правоотношении администрация может применять поощрения ко всем работникам. Объектами поощре­ния являются: оказание работнику почета, уважения; матери.

Принуждение

Если работник совершил нарушение трудовой дисциплины, то администрация обязана применить к нему меру дисципли­нарного или общественного воздействия или меру принужде­ния. Принуждение — важный элемент власти.

Существует два вида нарушений трудовой дисциплины:

1) неисполнение обязанностей, в том числе и неполное выполнение обязанностей, некачественное выполнение обя­занностей;

2) превышение прав, но лишь такое, которое нарушает права и свободы других лиц.

Обязанности и права установлены в различных норматив­ных правовых актах, в том числе и локальных, разрабатывае­мых самой организацией.

Действие или бездействие работника считается нарушением трудовой дисциплины при наличии определенных условий.

Дисциплинарная ответственность наступает за дисципли­нарный проступок. К основным характеристикам дисциплинарно­го проступка относят следующие:

• общественно не опасные нарушения внутреннего трудово­го распорядка организации;

• нарушения, совершенные работником, который состоит в трудовых правоотношениях с организацией;

• неисполнение работником обязанности или превышение им прав, нарушившее права и свободы другого человека;

• обязанности и права, записанные в нормативных право­вых актах и прямо относящиеся к работнику;

• объектом нарушения является внутренний трудовой рас­порядок организации;

• дисциплинарный проступок, совершенный в форме дейст­вия или бездействия, — это виновное действие, т. е. со­вершенное умышленно или по неосторожности.

Причины нарушений трудовой дисциплины

Основными причинами нарушений трудовой дисциплины яв­ляются следующие:

• недостатки в организации труда;

• условия труда, которые способствуют нарушениям или да­же вынуждают работника совершать нарушения;

• оплата труда не стимулирует дисциплинированную работу;

• бесконтрольность в процессе труда;

• безнаказанность работников;

• личная неорганизованность работника;

• семейно-бытовые условия человека и т. д. Причинами нарушений являются также противоречия между:

1) нормами права и реальными нормами, по которым функ­ционируют трудовые отношения;

2) квалифицированным и неквалифицированным трудом;

3) умственным и физическим трудом;

4) частной собственностью и кооперативной организацией труда;

5) интересами людей и т. д. Методика регистрации нарушений

Важнейшей обязанностью администрации является регист­рация нарушений. Целесообразно составить методику регистра­ции каждой обязанности из должностной инструкции. Напри­мер, в организации работает 1000 человек. На каждого из них возложено по 30 обязанностей. Всего у работников организа­ции 30 000 обязанностей. Их целесообразно проанализировать и выработать методику регистрации нарушения каждой из них.

Правила эффективности наказания

Наказание связано с ограничением или лишением наруши­теля благ — премии, прав — на путевку (отдых) и т. д. Это от­рицательная оценка деятельности человека субъектом управле­ния — администрацией, советом трудового коллектива (СТК), профкомом и т. д.

Цель наказания — убедить человека отказаться от соверше­ния нарушений в дальнейшем и удержать от нарушений других работников. Наказание — это следствие неисполнения винов­ным обязанности, превышения прав,

Первое правило — неотвратимость воздействия.

Представим, что все нарушители знают наперед, что сразу же после совершения ими нарушения к ним будут применены меры воздействия. Скорее всего, в такой ситуации лишь очень незначительная часть все же совершат нарушения. Большинст­во же нарушителей надеются и даже уверены, что никакой от­ветственности они нести не будут.

Второе правило — индивидуализация наказания.

Применяя наказание, следует учитывать, что оно должно быть для работника чрезвычайно значимым. Например, работ­ник нарушил трудовую дисциплину — опоздал на работу. Руко­водитель решил объявить ему выговор. Но для этого человека выговор не имеет большого значения. Для него более значимо лишение права на совместительство. Если он нарушил дисцип­лину, то его предупреждают о том, что его лишают возможно­сти совмещения, и это оказывается для него более действенной мерой, чем любая другая.

Третье правило — значимость для наемного работника нака­зания.

Четвертое правило — справедливость наказания.

Привлечь человека к ответственности можно лишь за ви­новное неисполнение им своих обязанностей.

Пятое правило — администрация должна учитывать тяжесть совершения дисциплинарного проступка, а также его экономические последствия, обстоятельства, при которых оно совершено, предше­ствующую работу, отношение человека к своему нарушению.

Шестое правило — наказание не должно унижать честь и достоинство человека.

Виды дисциплинарных взысканий

За совершение дисциплинарного проступка, т. е. неисполне­ние или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания в соответствии:

1) замечание;

2) выговор;

3) увольнение по соответствующим основаниям.

Федеральными законами, уставами и положениями о дисци­плине для отдельных категорий работников могут быть преду­смотрены также, и другие дисциплинарные взыскания.

Не допускается применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положе­ниями о дисциплине.

Процедура наложения дисциплинарного взыскания

До применения взыскания от нарушителя трудовой дисцип­лины должны быть затребованы объяснения в письменной форме.

В то же время отказ работника дать объяснение не может слу­жить препятствием для применения дисциплинарного взыска­ния. При отказе дать объяснения составляется акт, в котором фиксируют факт отказа. Акт составляется в произвольной фор­ме и подписывается как минимум двумя-тремя работниками, пользующимися доверием коллектива. Объяснение необходимо для того, чтобы выяснить обстоятельства нарушения, его при­чины, отношение к нему нарушителя.

Дисциплинарное взыскание применяется администрацией сра­зу же за совершением проступка, но не позднее одного месяца со дня его обнаружения, не считая времени болезни или пребыва­ния работника в отпуске. Если взыскание будет объявлено позднее этого срока, то взыскание будет незаконным. Дисцип­линарное взыскание не может быть наложено позднее шести месяцев со дня совершения проступка и по результатам ревизии или проверки финансово-хозяйственной деятельности - не позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу. Если, на­пример, администрация узнала о совершении дисциплинарного проступка через три месяца после его совершения, то она мо­жет применить меру дисциплинарного воздействия в течение одного месяца со дня его обнаружения, но по прошествии шес­ти месяцев со дня его совершения она лишается права объяв­лять взыскание.

За каждое нарушение можно применить только одно дисцип­линарное взыскание. Взыскание объявляется работнику в прика­зе (распоряжении) с указанием мотивов его применения и обя­зательно объявляется работнику под расписку. Если работник отказался от росписи, то об этом делается запись в приказе или составляется акт. Например, работнику объявили выговор в приказе, который вывесили на доске объявлений. Однако ра­ботника в известность не поставили, а доски объявлений он не видел. В этом случае считается, что работник не имеет взыска­ния.

Взыскание действует в течение одного года, после этого вре­мени считается, что работник не имеет взыскания (оформле­ния приказа в этом случае не требуется). В то же время дисцип­линарное взыскание может быть снято до истечения года, если человек не допустил нового нарушения трудовой дисциплины и притом проявил себя как добросовестный работник. психикой. Это, например, конституционально-депрессивные циклоиды, люди с постоянно пониженным настроением и т. д. В выборе мер воздействия на этих людей целесообразны участие психологов предприятия и консультации психиатров.

При изучении факторов, влияющих на уровень дисципли­ны, целесообразно использовать различные методы.

Назовем некоторые из них, наиболее часто используемые на практике.

Мозговая атака — используется, когда существует высокая степень неопределенности ситуации. Метод применяется для выяснения основных задач, стоящих перед организацией, и возможных вариантов для ее разрешения. Согласно этой мето­дике участники «атаки» выдвигают как можно больше идей, ко­торые затем группируются.

Использование экспертных оценок — применяется в случаях, когда определены альтернативы. Их сводят в единую таблицу. Каждый эксперт получает таблицу и проставляет две эксперт­ные оценки: в баллах от 1 до 5 — важность альтернативы для организации; в баллах от 1 до 10 -- практическую реализуе­мость. Общее количество баллов подсчитывают как произведе­ние двух первых оценок.

Эксперты (Ф.И.О.)	Проблема
	альтернатива решения (1)	альтернатива решения (2)	и т.д.
Михайлов Н. В.	4 х 9 = 36	2x7= 14
Степанов Н. П.	5x3= 15	1x9 = 9
и т. д.

Оптимальной считается альтернатива, набравшая в сумме больше баллов. В данном примере по альтернативе 1 общая сумма баллов составляет 51 (36 + 15). Сумма баллов по альтер­нативе 2 составляет 23 (14 + 9). Как видим, альтернатива 1 предпочтительнее.

Метод, позволяющий учесть мнение руководителя и подчинен­ных, — вначале учитываются, анализируются предложения ру­ководителей, затем — предложения всех работников, после чего разрабатывается общая модель альтернатив и решения.

Метод постоянных наблюдений — менеджеры, отдел персо­нала ежедневно регистрируют в Дневнике наблюдений: 1) про­блемную ситуацию; 2) частоту ситуаций; 3) выбранные средства по ее разрешению; 4) результат.

Дневник наблюдений — менеджер (Якименко), структурное подразделение

День наблюдения

№ п/п	Проблема	Частота ситуаций	Выбранные средства	Результат

Определение тенденций развития проблемы

Для определения тенденций развития проблемы учитывают важность, неотложность, тенденции проблемы по десятибалль­ной шкале.

№ п/п	Проблемы	Важность проблемы	Неотложность рассмотрения проблемы	Неотложность решения проблемы	Тенденция развития проблемы
1	Измерение	5	9	9	Ухудшается
	дисциплины
2	Активное по-	9	9	9	Ухудшается
	ведение
3	Неисполне-				Состояние
	ние обязан-	4	9	2	без измене-
	ностей				ний

Управление дисциплинарными отношениями

Управленческий процесс включает: осознание коллективом, субъектом управления задач по управлению дисциплиной; пла­нирование мероприятий по решению этих задач; организацию работы по их исполнению; измерение уровня дисциплины; контроль за работой по управлению дисциплиной и исполне­нию обязанностей, соблюдению прав; учет нарушений и т. д.

Управление дисциплиной — это изменение ее уровня, т. е. процесса исполнения обязанностей и использования прав до такого состояния, которое необходимо предприятию на дан­ном этапе его развития и достижимо в силу сложившихся ус­ловий в данной организации.

Как и в любом управленческом процессе, в процессе управ­ления можно выделить три состояния: стабильный уровень дисциплины; развитие дисциплины от простых форм к сложным (в этом случае происходит развитие дисциплины - - ее уровень повышается); от принудительной дисциплины к само­дисциплине; деградация - - переход дисциплины от высокого уровня к низкому, от самодисциплины к принудительной дис­циплине.

Конечной целью работы по управлению дисциплинарными отношениями является развитие самодисциплины. Это задача и трудового законодательства, которую ставит законодатель, ре­гулируя трудовые отношения.

Во всех организациях общими задачами являются следую­щие.

1. Изучение условий, способствующих неисполнению обя­занностей, превышению прав различными категориями работ­ников, сведение этих условий до минимума. Одним из условий является безнаказанность нарушителя. Чем чаще повторяются на глазах коллектива безнаказанные нарушения дисциплины, тем слабее убеждение в необходимости соблюдать дисциплину.

2. Систематическая работа по управлению дисциплинарны­ми отношениями.

3. Изучение убеждений в коллективе и вытеснение предубе­ждений.

4. Развитие самодисциплины.

5. Развитие правовой, трудовой активности.

6. Создание условий, препятствующих нарушениям.

7. Обеспечение применения мер воздействия за каждое без исключения нарушение.

8. Учет всех случаев неисполнения обязанностей, превыше­ния прав, проявления активности.

9. Поощрение всех работников, проявивших активность и достигших положительных результатов.

10. Создание экономических условий.

11. Создание организационных условий для нормальной ра­боты коллектива.

12. Создание необходимого уровня самоуправления.

Другая группа задач отражает конкретную специфику усло­вий предприятия, учреждения, организации, объединения и разрабатывается на месте в организации.

Вопросы дисциплины труда целесообразно включить в кол­лективный договор (если такой договор заключается) в виде са­мостоятельного раздела.

Проблема закономерностей управления трудовой дисциплиной давно привлекает внимание исследователей. Разумеется, заман­чиво, вскрыв закономерности, научиться эффективно управ лять дисциплиной. Например, еще в 1914 г. Питирим Сорокин,

основоположник теории социальной стратификации и соци­альной мобильности, сделал попытку вывести основные теоре­мы мотивационного влияния наказания и наград на поведение людей.

В этих теоремах было немало верных тенденций. Приведем некоторые из них.

«При прочих равных условиях награда и наказание тем сильнее влияют на поведение, чем ближе момент их выполнения.

Отдаленные во времени кара и награда не влияют на поведе­ние.

Кара и награда тем сильнее, чем сильнее верит в их неизбеж­ность человек.

Награда и кара тем сильнее, чем больше данный человек нуж­дается в этой награде для удовлетворения своих потребностей или чем большее благо, более необходимое, отнимет у него кара.

Эффективность кары и награды зависит от того, насколько поведение, требуемое ими, совпадает или противоречит тому по­ведению, которое данный индивид считает более справедливым.

Чем большее число раз повторяются безнаказанные нарушения на глазах у человека, тем слабее становятся убеждения человека в необходимости соблюдать норму поведения.

Из двух наград более желательная, приятная, нужная — более эффективна»¹.

План работы отдела персонала по управлению дисциплинарными отношениями

Планирование — это сложная многогранная деятельность. Прежде всего, это организация трудовых отношений и определе­ние трудовой функции работников в виде прав, обязанностей, ответственности. При решении этой задачи особое значение имеют три документа: правила внутреннего трудового распо­рядка, должностная инструкция и трудовой договор (контракт). Обязанности работника должны быть исчерпывающе изложены в документах, иначе они не имеют юридической силы. Так как организация труда постоянно меняется вместе с условиями тру­да, то все перечисленные документы целесообразно постоянно пересматривать вслед за изменившимися обстоятельствами.

Другое направление деятельности - - создание систем кон­троля за постановкой задач и исполнением обязанностей. Иде­альный вариант реализации этой задачи состоит в заведении на каждого работающего информационной карточки, в которой

9.2Социальные нормы в регулировании поведения

свои собственные. Согласно ст. 190 ТК РФ они утверждаются работодателем с учетом мнения представительного органа p;i ботников организации.

По содержанию правила могут весьма различаться. Нередко они начинаются с обращения президента, руководителя орга низации к работникам. Затем в них выделяют до 40 разделен В качестве примера можно привести следующую структуру прп вил внутреннего трудового распорядка.

1. Введение.

2. Послание президента, директора.

3. Вы и ваша работа в организации.

4. Каким должен быть работник организации.

5. Каналы связи.

6. Трудовые династии.

7. Частная жизнь работников.

8. Собственность организации.

9. Общие правила.

10. Традиции и ритуалы организации.

11. Конкурсы профессионального мастерства.

12. Юбилеи работников.

13. Порядочность, честность.

14. Деловая репутация.

15. Честь работников.

16. Достоинство работников.

17. Взаимоотношения с другими организациями.

18. Отношение к законам.

19. Отношение к другим компаниям.

20. Общественная жизнь в организации.

21. Отношение к политической жизни.

22. Использование торговых знаков.

23. Авторские права.

24. Отношения с государственными служащими.

25. Отношения.с муниципальными служащими.

26. Отношение организации к пенсионерам.

27. Правила конкуренции.

28. Социальная, ответственная политика организации.

29. Отношения между менеджером и работником.

30. Отношения между менеджерами.

31. Отношение к женщинам — работницам в организации.

32. Основные ценности организации.

33. Основные этические принципы.

34. Отношение к молодежи, работающей в организации.

35. Отношение к тем, кто работает и учится.

36. Принципы справедливости организации.

Принятые правила (не являющиеся правилами внутреннего трудового распорядка) не имеют статуса нормативного право­вого акта, и за их нарушение нельзя применять юридические санкции, меры дисциплинарной ответственности.

Как же защитить эти нормы от нарушения? Средством за­щиты является общественное мнение. Это также могут быть су­ды чести или организации, рассматривающие конфликты, но имеющие другие названия.

Можно включать в правила внутреннего трудового распо-эядка часть норм из морального кодекса и таким образом при­дать им статус нормативного правового акта.

При разработке этических кодексов можно использовать Зольшой опыт, который накоплен на предприятиях России и в гругих странах. В России их нередко называли трудовым кодек­сом или кодексом трудовой чести, но в большинстве организа­ций они не прижились.

Роль социальных норм в регулировании поведения работников в организации

Моральные нормы — это обязательный регулятор отноше­ний в коллективе. Этот регулятор или будет способствовать ус­пешной деятельности организации по достижению ее целей, или будет создавать препятствия, вести к распаду организации.

Администрации важно знать, какие нормы сложились в кол­лективе. От их качества во многом зависит эффективность ра­боты организации. Если администрация не будет регулировать моральные отношения, то процесс морального регулирования может складываться стихийно.

Система регулирования поведения работников в трудовом коллективе достаточно сложна. Работодатель, наняв работни­ков, должен задействовать всю систему регуляторов, которая действует в организации.

Важнейшими из них являются следующие:

1) распоряжения работодателя;

2) трудовое законодательство;

3) моральные нормы;

4) традиции;

5) убеждения работников;

6) религиозные ценности, которые разделяют работники;

7) общечеловеческие ценности;

8) групповые ценности и др.

Под регулированием нередко понимают деятельность работо­дателя по управлению поведением наемных работников. Работе датель предоставляет работнику возможности для совершения определенных действий, поощряет, мотивирует его, а если это необходимо, то заставляет работника воздерживаться от некоторых поступков, видов поведения, оценивая поведение, осуждая отклоняющееся поведение, пытается исправить его различ ными методами.

Каждый руководитель, менеджер сознательно или нет ис пользует определенный механизм социального регулирования - совокупность средств и методов, с помощью кото рых он направляет, координирует поведение наемных работ ников.

Важная роль в механизме социального регулирования поведения принадлежит нормативному регулированию, которое со стоит из ряда элементов, представляющих определенный про цесс. Сначала определяют цели, которые необходимо осущест лять. Затем создают нормативный правовой акт, с помощью которого можно добиться поставленных целей.

Далее создают условия реализации норм, включая социальный контроль за их соблюдением. Очень важно при этом вы брать эффективные меры, которые бы чрезмерно не обременяли работника, не сковывали его инициативу.

Следует иметь в виду, что первый элемент нормативного регулирования — постановка целей — обладает самостоятельным значением. Будучи определенными, цели оказывают мотивационное воздействие на поведение человека, выступая ненормативным средством его регулирования.

Нормы всегда являются средством реализации идеалов, принципов, идеологии, т. е. любая нормативная система отра­жает определенные взгляды какой-то группы людей.

Качество нравственной нормы, действующей в коллективе, должно стать предметом постоянной заботы кадровой службы. Если в коллективе получат широкое распространение амораль ные нормы, то организация существовать долго, а тем более эффективно, не сможет. Во-первых, ее авторитет у других организаций и государственных органов будет постоянно сни жаться. Во-вторых, будут нарастать конфликты внутри организации.

Какова причина распространения аморальных норм в обществе? Их много. Приведем два противоположных взгляда.

К примеру, известный русский теоретик анархизма П. А. Кро­поткин (1842—1921) писал: «Покуда у нас будет оставаться кас­та людей, живущих в праздности под тем предлогом, что они нужны для управления нами, — эти праздные люди всегда бу­дут источниками нравственной угрозы в обществе.

Человек праздный, вечно ищущий новые наслаждения, чувство солидарности с другими людьми у которого убито са­мими условиями его жизни, такой человек всегда будет скло­нен к самой грубой нравственности; он неизбежно будет опо­шлять все, до чего прикоснется. Со своим туго набитым ко­шельком и своими грубыми инстинктами он будет развращать женщину и ребенка; он развратит искусство, театр, печать — он уже это сделал; он продаст свою родину врагу, продаст ее защитников; и так как он слишком трусоват, чтобы избивать кого-либо, то в тот день, когда бунтующий народ заставит его дрожать за кошелек — единственный источник его наслажде­ний, --он пошлет наемщиков избивать лучших людей своей родины»¹. Это один, крайний взгляд. Известны и другие взгляды.

Известный немецко-американский философ и гуманист, психоаналитик Эрих Фромм (1900—1980) — сторонник другого мнения². Он считает, что человек в процессе жизнедеятельно­сти связывается с миром двояким образом:

1) приобретая и потребляя вещи;

2) устанавливая отношения с другими людьми и самим со­бой.

Человек может вступить во взаимодействие с другими людь­ми различными способами (это, кстати, касается и предпри­ятия):

любить или ненавидеть;

конкурировать или кооперироваться;

строить отношения на основе равенства или авторитета либо свободы или угнетения.

Форма отношений, по сути, и виды нравственных норм дик­туются объективными условиями, одним из которых, считает Эрих Фромм, является характер человека.

Характер человека определяется как относительно постоян­ная форма, в которой кристаллизуется энергия человека в про­цессах ассимиляции и социализации. Характер человека неред­ко рассматривается как заместитель инстинктивного аппарата животных.

Рассмотрим типологию характеров по Э. Фромму.

/. Рецептивная ориентация -- человек, придерживающийся такой ориентации, считает, что источник всех благ находится во внешнем мире. Это тип получающий. Люди этого типа обла дают особым чувством преданности к людям, которые им что то дают. Оптимистичны, дружелюбны.

2. Эксплуататорская ориентация — источник благ, считаю! придерживающиеся этой ориентации, находится вовне. Люди с такой ориентацией не ожидают помощи от других как дара, а отбирают требуемое силой или обманом.

3. Накопительная ориентация - придерживающиеся этой ориентации делают ставку на накопительство и сохранение уже накопленного. Траты воспринимаются ими как угроза. Их ску­пость распространяется не только на деньги, но и на мысли и даже на чувства. Они проявляют преданность к людям, привя­занность к воспоминаниям. Этих людей обычно опознают по манере поведения: они молчаливы, их жесты свидетельствуют об их замкнутости. Другая их черта — приверженность к поряд­ку и педантизм.

4. Рыночная ориентация — человек этой ориентации отлича­ется умением адаптироваться, честолюбием, восприимчивостью к изменениям и ожиданиям со стороны других людей. Успех этих людей зависит от того, насколько им удается продать себя на рынке, насколько они окажутся приветливыми, элегантно одетыми, будут ли бодры, крепки, агрессивны, надежны, често­любивы, из какой они семьи, какому клубу принадлежат, знают ли нужных людей. Человек этой ориентации рассматривает свои силы как товар, отчужденный от него.

Равенство людей в условиях рынка не становится условием развития индивидуальности, а, напротив, означает угасание ин­дивидуальности, рождает безликого человека рыночной ориен­тации. Если раньше равенство связывалось с различием, то те­перь стало синонимом «безразличия».

Система образования, например, направлена на развитие смышлености, сообразительности, рассудка, но не разума. Стремление к образованию вызвано не интересом к изучаемо­му предмету, не заинтересованностью в познании как тако­вому, а стремлением повысить возможности зарабатывать деньги.

5. Продуктивная форма отношения и к другим, и к самому себе — любовь.

Свойства личности, той или иной ориентации в позитивном и негативном аспектах, выглядят следующим образом.

Получающая ориентация

Позитивный аспект Негативный аспект

Получающий........................ Пассивный, неинициативный

Ответственный..................... Не имеющий собственного мнения,

бесхарактерный

Педантичный....................... Подчиняющийся

Скромный.......................... Не имеющий гордости

Обаятельный....................... Паразитирующий

Адаптирующийся.................... Беспринципный

Социально приспособленный......... Раболепный, не уверенный в себе

Идеалистический................... Нереалистичный

Чувствительный..................... Малодушный

Вежливый.......................... Бесхребетный

Оптимистический................... Принимающий желаемое за дейст­вительное

Эксплуататорская ориентация (берущий)

Позитивный аспект Негативный аспект

Активный.......................... Эксплуатирующий

Инициативный...................... Агрессивный

Требовательный.................... Эгоцентричный

Гордый............................ Тщеславный

Импульсивный...................... Опрометчивый

Самоуверенный.................... Надменный

Пленяющий........................ Обольщающий

Накопительская ориентация (сберегающая)

Позитивный аспект Негативный аспект

Практичный........................ Лишенный воображения

Экономный........................ Скупой

Заботливый........................ Подозрительный

Сдержанный....................... Черствый

Терпеливый........................ Апатичный

Предусмотрительный............... Озабоченный

Стойкий, упорный................... Упрямый

Невозмутимый..................... Ленивый

Уравновешенный................... Инертный в стрессовой ситуации

Аккуратный........................ Педантичный

Методичный....................... Одержимый навязчивой идеей

Верный............................ Рабски преданный

Рыночная ориентация (обменивающая)

Позитивный аспект Негативный аспект

Целеустремленный................. Приспособленческий

Способный к переменам............. Непоследовательный

Моложавый........................ Ребячливый

Дальновидный..................... Без прошлого или будущего

Непредубежденный................. Беспринципный, аморальный

Общительный...................... Неспособный оставаться наедине

с самим собой

Экспериментирующий.............. Лишенный целеустремленности

Недогматичный .................... Беспринципный

Предприимчивый................... Гиперактивный

Любознательный................... Бестактный

Умный............................,. Умничающий

Адаптирующийся............... Неразборчивый

Терпимый Равнодушный

Остроумный....................... Простоватый

Щедрый........................... Расточительный

Фромм называет четыре вида межличностных отношений:

а) симбиотические;

б) отчужденность;

в) разрушение;

г) любовь.

При симбиотических отношениях человек связан с другими людьми таким образом, что он либо теряет независимость, ли­бо не достигает ее. Полное господство над безвольным челове­ком — вот суть этой активной формы. С подчиненным челове­ком обращаются как с вещью, с которой можно делать все, что угодно, а не как с человеком, который есть цель сам по себе.

Одним из путей преодоления чувства собственного бессилия может быть уход в себя, отчужденность от других, которые вос­принимаются как внешняя угроза.

Активная форма отчужденности - деструктивнрсть. По­требность разрушать личность другого возникает из страха быть самому разрушенным этим другим.

/

Трудовые отношения и человек

Совершенствуя трудовые отношения, мы исходим из опреде­ленного представления о человеке. Эти представления разные у работников, работодателей, каждого работника отдела персона­ла. Все эти разные представления составляют основу нашей об­щей деятельности по строительству трудовых отношений.

Человека нельзя рассматривать как вещь.

Многие люди, ослепленные жадностью и тщеславием, в ча­стной жизни ведут себя неразумно. Нередко это приводит к ги­бели целые народы. Каждый человек ориентирован на опреде­ленные ценности -- социальные, экономические, моральные, правовые, политические и другие.

В качестве критерия для определения сущности человека называют два вида страсти. Страсти первого вида — биологиче­ского происхождения и распространяются на всех людей. Это

Социальные нормы в регулировании поведения

элементарные, первичные потребности человека в безопасно­сти, жилье, пище и т. д. Они имеют биологические корни.

Страсти второго вида имеют социальные корни. Они у всех разные. К ним относятся: любовь, потребность трудиться, ра­дость, стремление к солидарности, зависть, ненависть, рев­ность, соперничество, стяжательство и т. д.

Особенности проявления человеческих отношений, качеств зависят и от того, в каком обществе живет человек. К примеру, в обществе, в котором господствует эксплуататорское мень­шинство над несчастным, обездоленным и беззащитным боль­шинством, обе стороны отношений имеют основания для вза­имной ненависти. Правящее меньшинство ненавидит эксплуати­руемых из страха перед местью угнетенных. Представители меньшинства вынуждены поддерживать в себе чувство ненавис­ти к большинству, чтобы заглушить в себе чувство вины и оп­равдать свое эксплуататорское поведение.

Ненависть между этими двумя группами не может исчез­нуть, утверждает Эрих Фромм, пока отсутствуют равенство и справедливость.

Кроме того, утверждает он, не может быть правды в обще­стве, пока люди вынуждены лгать, чтобы оправдать нарушения принципов совести и справедливости.

Многие относят принципы справедливости и равенства к идеологии. Но идеологии не служат фундаментальным свойст­вом естественного человека, считает Эрих Фромм.

Человеку под силу любое дело. Но за любые действия, не соответствующие и не способствующие развитию и совершен­ствованию личности, человеку приходится расплачиваться. Эксплуататор боится эксплуатируемого. Убийца боится быть изолированным от общества, разрушитель страшится своей со­вести и т. д.

Человек становится злобным и разрушительным существом под влиянием других людей, тех, кто ненавидит жизнь и стре­мится к абсолютной власти.

Почему одни люди пытаются искалечить других людей? Эрих Фромм пишет, что и поныне сохраняется проблема кан­нибализма. С психически неполноценным человеком легче справиться, чем с сильным и здоровым. Сильный может дать сдачи — слабый нет. Он оказывается беспомощным перед во­лей властвующего.

Чем сильнее группа управляющих калечит управляемых, тем проще их эксплуатировать, т. е. использовать как средство для достижения поставленных целей. Индустриальному обществу присущи следующие ценности, которые становятся ценностями человека.

Первая — овладение природой. Вторая — использование чело века. Третья — торговля должна быть прибыльной. Четвертая конкуренция. Пятая — снижение способности к сопереживанию, каждый живет отчужденно, в разладел самим собой.

Существуют и другие представления о человеке в современном обществе, которые мы должны учитывать, вырабатывая собственный взгляд на эти проблемы. И такой взгляд есть у ка ждого работника отдела персонала, и он всегда чем-то отличи ется от других.

Рассмотрим взгляды экономистов, развивающих теорию рыночного общества. Р. Кэмпбелла, Макконнелла, С. Л. Брю Они считают, что экономическими целями общества, которые непосредственно влияют на нравственный характер трудовых отношений, являются следующие:

экономический рост — необходимое увеличение произведет ва товаров лучшего качества, предполагающее постоянный рос i уровня жизни;

полная занятость - все, кто желает и способен работать, должны быть обеспечены подходящим занятием;

экономическая эффективность — обеспечение максимальной отдачи при минимальных издержках;

стабильный уровень цен — недопущение инфляции и дефля­ции (снижения), т. е. значительного повышения и снижения цен;

экономическая свобода — обладание управляющими, рабочи ми и потребителями высокой степенью свободы в экономиче ской деятельности;

справедливое распределение доходов — ни одна группа граж дан не должна пребывать в нищете, в то время когда другие бу квально купаются в роскоши;

экономическая обеспеченность обеспечение хронически больных, нетрудоспособных, недееспособных, престарелых и других иждивенцев;

торговый баланс - - стремление поддерживать международ ный торговый баланс;

улучшение окружающей среды.

Рыночный механизм бесстрастный механизм. Он не имеет совести, не приспособлен к моральным нормам, опреде ляющим, что есть «беспристрастное» или «справедливое» рас пределение.

Экономике присущ индивидуалистический характер, кото­рый определяет высокую степень неравенства доходов, которое, в свою очередь, становится главной чертой трудовых отноше­ний. Оно также обусловлено следующими факторами:

различиями в способностях;

образованием и обучением;

разными профессиональными вкусами;

готовностью больше работать;

готовностью рисковать;

объемом собственности;

удачливостью, несчастливостью и дискриминацией;

господством на рынке.

В каждой организации целесообразно постоянно совершен­ствовать этические правила.

Несколько правил, которые позволят работодателю повысить уровень справедливости трудовых отношений

Работодатель и работник, заключая трудовой договор (кон­тракт), взаимно ограничивают свою свободу. Договор — это компромисс, форма кооперации, объединения усилий для дости­жения каждой стороной своих экономических интересов.

Организация во всех ее формах, будь то предприятие, учре­ждение, акционерное общество и т. д., — социальный институт, т. е. форма организации человеческих отношений. Коллектив­ный труд в форме организации полезен для каждого человека,

потому что:

укрепляет уверенность человека в себе;

упрочивает благосостояние;

способствует развитию;

определяет место человека в иерархии организации;

стимулирует потребность во власти, труде, доходах.

Заключая трудовой договор, стороны взаимно ограничивают свою свободу и договариваются о том, что работодателю дается право руководить процессом труда. И все же права сторон должны быть симметрично равны, так как в договор вступают свободные, равноправные граждане государства. Современное трудовое законодательство в большей степени в трудовых отно­шениях ограничивает права наемного работника, чем работодатель не сделал соответствующих выводов, то его можно было бы уволить, поставив в известность органы опеки и попечи тельства, комиссию по делам несовершеннолетних, государст венную инспекцию труда, которые и примут меры к его трудо устройству.

Повышение квалификации работников должно стать обя­занностью работодателя в его собственных интересах, в интере­сах самого работника и государства. Таким образом, качество рабочей силы будет постоянно улучшаться.

Обязанность работодателя с определенной периодичностью и по определенным программам повышать квалификацию ра­ботников может быть отражена в новой статье ТК Украины. Ее также может взять на себя работодатель.

Льготы обучающимся лучше предоставлять за счет госу­дарства, которое бы компенсировало организации все произве­денные расходы, так как качество рабочей силы -- государст­венная политика. Это одно из направлений государственной кадровой политики.

За непредоставление льгот, связанных с обучением работ­ников, на работодателя целесообразно возложить материальную ответственность, не освобождая работодателей от исполнения обязанностей по предоставлению льгот.

Как известно, на практике такие льготы все чаще не предос­тавляются.

Для разрешения трудовых споров целесообразно создание специальных судов.

Целесообразно было бы установить уголовную ответст­венность в виде штрафа за отказ работодателя от признания профсоюза или за запрет работникам объединяться в профсо­юз, так как такие действия лишают работника реальной воз­можности защитить свои материальные интересы.

Право работника участвовать в управлении организацией можно было бы максимально конкретизировать и представить в виде реальных правомочий.

9.3 УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ ПРОТИВОРЕЧИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Кто не желает всерьез прини­мать цели и интересы другого, тот не годится для компромис­сов. Кто не годен для компро­миссов, тот не в состоянии со­хранить мир.

Организация — юридическое лицо, система, которая имеет сложное содержание.

Еще Гераклит (ок. 540 — ок. 480 гг. до н. э.) общим законом всего сущего, в том числе и организаций, назвал борьбу проти­воположностей.

Организацию можно рассматривать как единство противо­положностей, непрерывный переход от одного противоречия к другому.

Итак, противоречия присущи любому коллективу, без них коллектив существовать не может. Отделам персонала необхо­димо изучать эти противоречия, изучать свою организацию, чтобы эффективно управлять коллективом.

В большинстве коллективов противоречия определяются его участниками интуитивно, что негативно сказывается на управ­лении.

Диалектика различает несколько стадий процесса возникно­вения различий и противоположностей.

Вначале противоречие существует как тождество или рп венство объектов, но в это же время в коллективе всегда ecu. тенденции, не соответствующие друг другу.

Затем различие выделяется, становится очевидным и превра щается в противоположности.

Всякое развитие коллектива есть возникновение противоре чий, их разрешение и в то же время возникновение новых про тиворечий.

В любом коллективе существует множество противоречий, которые являются следствием деятельности и мнений его чле­нов.

Коллектив, организация, предприятие могут выступать как часть более общей системы, например рынка определенного товара. Противоречия на этом рынке -- первое противоречие, где одной из сторон выступает предприятие, — являются важ­нейшим источником развития предприятия. Обычно эти про­тиворечия изучают маркетинговые службы, хотя этим должны заниматься и отделы персонала.

Отделы персонала могут и должны, кроме того, изучать ры­нок рабочей силы для определения и уточнения кадровой стра­тегии.

Второй вид противоречий -- это противоречия, которые со­держатся внутри коллектива. Одним из основных является про­тиворечие между работодателем и наемными работниками. Часть их интересов совпадает, часть — нет.

Совпадение касается стремления обеих сторон получить максимальную прибыль, стремления работать более эффектив­но, результативно.

В то же время каждая из сторон, используя свои возможно­сти, исходя из своей цели, совершает действия, противополож­ные интересам другой стороны.

Подводя итог, можно охарактеризовать коллектив, органи­зацию, выделить следующие стадии ее существования:

1) тождество-совпадение интересов людей при наличии возможностей расхождения взглядов, интересов;

2) различие интересов как начальная стадия развития про­тиворечий;

3) наивысшее развитие противоречий;

4) конфликт, или предельная, наивысшая ступень развития противоречий;

5) разрешение противоречий.

Противоречия носят универсальный характер, они присущи всем явлениям, вещам, которые окружают человека.

85. Понятие и виды конфликтов

Рассматривая весь мир как совокупность бытия, познания, ценностей, выделяют следующие три вида противоречий:

1) онтологические — противоречия бытия, в том числе орга­низации;

2) гносеологические — противоречия познания;

3) категориальные, или аксиологические, - - противоречия ценностей.

Противоречия в организации — это отношения, противоре­чия между людьми, ее составляющими. Люди, вступая в органи­зации, создают противоречия.

Понятие и виды конфликтов в организации

Конфликт нередко определяется как отсутствие согласия между двумя или более участниками. При этом одна сторона пытается добиться реализации своих взглядов и помешать дру­гой сделать то же самое. Конфликт — это вид противоречия, который может привести или к развитию деятельности органи­зации, или к ее угасанию. В конфликтах человек может вести себя как агрессивное существо.

В науке менеджмента различают виды конфликтов:

1) внутриличностный;

2) межличностный;

3) конфликт между личностью и группой;

4) конфликт между группами людей, или межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт

Этот вид конфликта возникает как следствие разных усло­вий:

а) человек, стремящийся к разным целям, должен выбрать вариант поведения, ощущая при этом внутренний разлад, кото­рый влияет на его поведение;

б) ролевой конфликт возникает тогда, когда к работнику ад­министрация предъявляет разные требования;

в) конфликт может возникнуть и тогда, когда требования по службе противоречат взглядам, ценностям человека.

Отделы персонала могут и должны отслеживать эти кон фликты.

Помогая человеку /справиться с его внутриличностными конфликтами, отдел персонала может значительно поднять производительность труда этого работника. Для этого отделу персонала нужно запланировать такое направление в своей ра боте и включить его в положение об отделе персонала.

Присутствие внутриличностных конфликтов можно обнару­жить разными методами: анализируя поведение человека, про­водя опросы, интервью и т. д.

Межличностные конфликты (противоречия)

Это такой вид конфликта, который, возможно, оказывает самое сильное влияние на производственный процесс. Типич­ные виды таких конфликтов:

1) конфликт между работодателем и наемным работником;

2) конфликт между руководителями структурных подразде­лений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной, маркетинговой политики организации и т. д.;

3) конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипа­тии между администратором и работником;

4) конфликт из-за получения более выгодной работы;

5) конфликт из-за влияния в организации, фактически из-за власти и т. д.

В организациях такую борьбу вынуждены вести многие от­делы персонала. Цель борьбы — усилить свое влияние на полити­ку организации для того, чтобы решение организации было более эффективным.

Как же повысить роль отдела персонала в глазах руководи­теля, учитывая, что большинство работников отделов персона­ла считают, что у них нет таких полномочий, которые бы по­зволили им реализовать свои способности полностью?

Разных способов немало и это, конечно, не интриги. На наш взгляд, отдел персонала может предоставлять руководству такую информацию, которая позволит ему принимать более эффективные решения. У менеджера должна существовать по­требность в такой информации для научного управления кадрами.

Эта информация может быть представлена в виде таблиц, сделанных на компьютере и содержащих следующие сведения:

1) о вакантных местах. Эта таблица должна оформляться ежедневно;

2) о том, насколько каждый работник соответствует своей должности. Оценка может быть представлена в виде коэффици­ента со значением от 1 (полное несоответствие) до 100 (полное соответствие);

3) об удовлетворенности работой на каждом рабочем месте. Эти данные в виде коэффициента отдел персонала может полу­чать путем анализа и обновлять один раз в месяц. Подобная информация необходима для повышения качества управленче­ских решений;

4) о том, насколько оплата труда на каждом рабочем месте отличается от средней оплаты труда на рынке рабочей силы. Отделы персонала должны постоянно следить за стоимостью рабочей силы по всем профессиям на рынке рабочей силы;

5) о напряженности во всех отделах и службах, между служ­бами;

6) об уровне исполнения своих задач каждым работником, а значит, об эффективности его деятельности. Эти задачи долж­ны быть оговорены в трудовом договоре (контракте), должно­стной инструкции, плане индивидуальной работы;

7) об уровне квалификации каждого работника — например, по уровню образования, по опыту и, возможно, по достижениям;

8) о повышении квалификации каждым работником.

Конфликты между личностью и группой в организации

На поведение человека в организации активное влияние оказывает окружение, в котором он работает. В нем разрабаты­ваются групповые нормы поведения и нормы труда.

Если человек строит свое поведение на основе норм, отлич­ных от норм группы, то в его отношениях с группой возникает конфликт. Это может быть:

1) конфликт работника с группой, в которой он работает. От­дел персонала должен четко представлять, какие это отношения;

2) конфликт группы со своим формальным руководителем.

Если этими отношениями никто не управляет, они склады­ваются стихийно. И, как правило, их развитие вредит организа­ции, дестабилизируется ее деятельность.

Межгрупповой конфликт

Любая организация состоит из разных групп: формальных и неформальных. Между группами существуют противоречия, нередко проявляющиеся в форме конфликтов.

Наиболее значимые конфликты могут возникнуть:

а) между профсоюзом и администрацией;

б) между линейным и штабным персоналом;

в) между разными подразделениями, например, между юри­дической службой и бухгалтерией, службой производства и службой маркетинга, между отделом персонала и производст­вом и т. п.

Конфликты также делят на два вида:

1) функциональный;

2) дисфункциональный.

Функциональный конфликт — это разные подходы групп, на­пример, по поводу развития организации. Такого рода кон­фликты усиливают и повышают результативность организации.

Дисфункциональный конфликт - - вид противоречий между группами, который наносит вред организации или создает пре­пятствия для достижения целей организации.

Если группы работников в организации зависят друг от дру­га при выполнении своей производственной программы, то та­кая связь называется взаимозависимостью в работе.

Специалисты выделяют три способа взаимодействия между взаимозависимыми группами.

1. Пудовая взаимозависимость — между группами нет пря­мой взаимозависимости. Взаимодействие" есть только в рамках организации, например, через общие итоговые результаты. Ве­роятность конфликтов между этими группами низкая. Для них нередко разрабатываются общие правила, рекомендации.

2. Последовательная взаимозависимость — она требует, что­бы одна группа завершила выполнение своей работы, прежде чем процесс работы перейдет к другой группе. Возможность конфликта в данном случае большая.

3. Соответственная взаимозависимость состоит в том, что «выход» одной группы является «входом» для другой группы, затем в дело вступает третья группа и т. д.

Причины противоречий в организации

Для управления противоречиями нужно знать причины их возникновения. Часть причин уже была названа. Перечислим ряд других.

1. Организация представляет объединение людей, а все лю­ди, естественно, разные.

2. Ограниченность ресурсов.

Ресурсы ограничены в любой организации. Для наиболее эффективного достижения целей организации их нужно рас­пределять, что всегда вызывает возражение какой-то части ор­ганизации, а значит, влечет за собой конфликты.

3. Различие в целях людей, групп людей (причем это касает­ся как формальной, так и неформальной организации. Напри­мер, юридическая служба не рекомендует определенные сдел­ки, связанные с большим риском для организации, и т. д.).

4. Разные представления о способах деятельности, средствах достижения целей организации. Например, при решении во­проса, как повысить конкурентоспособность организации, службы снабжения, производства, финансирования, маркетин­говая, юридическая, бухгалтерская могут предлагать разные пу­ти, вступая в конкуренцию, конфликт между собой.

5. Взаимозависимость людей, связанных производственным процессом. Если эти связи не отлажены, не имеют эффектив­ного управления, конфликты неизбежны. Предположим, одно подразделение выполнило свою работу некачественно, что при­вело к сбою работы всей организации. Очевидно, что такой факт чреват конфликтами в организации.

6. Разные ценностные ориентации людей, групп. Такими ценностями могут выступать как взгляды человека на дозволен­ные виды поведения, так и представления о добре и зле, спра­ведливости и несправедливости, свободе и зависимости и т.. д.

7. Разный жизненный опыт людей, разное отношение людей к другим людям, разные жизненные и профессиональные уста­новки (например, человек, ориентированный на сотрудничест­во, и человек с ярко выраженной агрессивной установкой), разный возраст, разный уровень культуры и т. п.

8. Слабая организация информационного обеспечения. Ко­гда решения менеджеров доходят до исполнителей и наоборот с искажениями, возникновение конфликтов неизбежно.

9. Имущественное неравенство и неравенство получаемых почестей, вознаграждений и т. п., которое еще Аристотель на­звал причиной конфликта.

10. Соперничество, конкуренция в организации.

11. Недоверие людей.

12. Равенство участников организации, равенство способно­стей, равенство надежд на достижение целей, на получение ог­раниченных благ.

13. Нормы,, которые регулируют деятельность этой организа­ции.

14. Напряженные отношения людей, конфликты. 790

Причины противоречий в организации

Организацию можно рассматривать как арену действия бо рющихся между собой личностей, каждая из которых имее! свои экономические и политические интересы, понимание ми ра, ценностей и того, как должны быть устроены общество, ор­ганизация, отношения между людьми.

Две стороны, имеющие разные мнения, применяют все воз­можное, чтобы победила их точка зрения.

При этом обычно используют следующие средства:

а) убеждение;

б) поощрение, вознаграждение;

в) запугивание;

г) традиции;

д) ссылки на авторитет;

е) принуждение и др.

Для изучения противоречий в организации отдел персонала может использовать следующую таблицу.

Таблица социальных изменений (по Н. Смелзеру)

Социальные изменения	Обобщен­ные цели	Правила	Способы ор­ганизации людей	Возможные средства
Неудовлетворенность своим положением
Симптомы беспокойства
Мобилизация мотиваци-онных ресурсов
Благожелательное отно­шение высших управ­ленческих кругов по инициативе работников
Попытки уточнить и кон­кретизировать новые идеи
Применение нововведе­ний
Нововведение становит­ся элементом нового об­раза жизни
Этапы социальных изме­нений
Основные компоненты социального действия

Эта таблица уровня социальных изменений содержит 36 клеток. Образно говоря, в любой клетке может возникнуть на­пряжение, которое является источником коллективного пове­дения — возмущения.

Обычно называют семь дисфункциональных последствий конфликтов:

1) снижение производительности, отрицательное эмоцио­нальное состояние, рост текучести кадров (люди уходят из ор­ганизации); усиление чувства неудовлетворенности собой;

2) сокращение сферы сотрудничества;

3) увеличение конкуренции между группами, возрастание влияния групповых норм;

4) формирование отрицательного представления о конку­ренте как о враге;

5) сокращение продуктивного сотрудничества;

6) повышение агрессивности между группами;

7) сосредоточение внимания на борьбе между группами, пе­ренос внимания с общей задачи организации на конфликт.

Методы разрешения противоречий, конфликтов

Общие условия разрешения конфликтов

Общие условия разрешения конфликтов были названы разны ми социологами, но среди них следует особо выделить три ус­ловия, названные Р. Дарендорфом.

Первое условие — каждая из сторон конфликта должна признать наличие конфликтной ситуации, а за оппонентом — само право на существование. То есть регулирование конфликта не­возможно, если одна из сторон заявляет, что противоположная сторона не имеет права на существование или что позиция противоположной стороны недопустима.

Далее, сторона конфликта должна признать существующие различия во взглядах.

Второе условие — уровень организации сторон: чем он выше, тем легче достичь договоренности.

Третье условие — обе стороны должны согласиться соблюдать определенные правила взаимоотношений.

Социологи предлагают разные схемы анализа конфликтов. Например, А. Г. Здравомыелов предлагает следующую последовательность анализа конфликта:

1) кто участвует в конфликте;

2) является ли конфликт дву- или многосторонним;

3) по какому поводу развертывается конфликт;

4) кто поддерживает участников конфликта;

5) что разделяет конфликтующие стороны;

6) с какими претензиями стороны выступают по отношению друг к другу;

7) на какой стадии находится конфликт. Предмет конфликта разделяется на три вида:

1) по поводу ценностей;

2) по поводу материальных ресурсов;

3) по поводу распределения властных полномочий.

А. Г. Здравомыелов называет следующие этапы (фазы) кон­фликта:

1) исходное положение дел, интересы сторон, участвующих в конфликте, степень их взаимопонимания;

2) инициирующая сторона — причины и характер ее дейст­вий;

3) ответные меры, степень готовности к переговорному про­цессу, возможность нормального развития и разрешения кон­фликта — изменение исходного положения дел;

4) отсутствие взаимопонимания между противоположными сторонами;

5) мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов;

6) использование силы или угрозы (демонстрация силы) в ходе отстаивания своих интересов; жертвы насилия;

7) мобилизация контрресурсов; идеологизация конфликта с помощью идей справедливости и создания образа врага, про­никновение конфликта во все структуры и отношения, доми­нирование конфликта в сознании сторон над всеми иными от­ношениями;

8) возникновение тупиковой ситуации, ее саморазрешающее воздействие;

9) осознание тупиковой ситуации, поиск новых подходов, смена лидеров конфликтующих сторон;

10) переосмысливание, переформулировка собственных ин­тересов с учетом опыта тупиковой ситуации и понимания инте­ресов противостоящей стороны;

11) новый этап социального взаимодействия.

Известно несколько способов разрешения конфликтов.

Первый -- разъяснение требований к работе. Нередко от­сутствие информации является причиной конфликтов, порож­дая домыслы, вымыслы. Если кадровые службы организуют эффективное функционирование информации, каждый член организации знает свои права и обязанности, четко представ­ляет политику организации, процедуры и правила работы ор­ганизации, включая правила определения оплаты труда, рас­пределения поощрений, материальных благ.

Каждый работник должен знать абсолютно точно, что от не­го ждут в организации.

Второй — применение координационных механизмов. Ко­гда между двумя отделами возникают противоречия, то для предотвращения и разрешения конфликта необходимо создать единый координирующий орган.

Третий -- установление общих целей для конфликтующих сторон. Новые цели, особенно высокие моральные цели, требу­ют объединения усилий, что ведет к разрешению конфликта, замене его сотрудничеством.

Четвертый — эффективное использование систем вознагра­ждений, т. е. вознаграждать нужно лишь тех людей, которые достигли положительных результатов.

Методы разрешения конфликтов

В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают несколько способов раз­решения конфликта:

1) уклонение — человек, предвидя возникновение конфлик­та, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту. При этом человек тщательно обдумывает свое по­ведение, а организация проводит политику, которая имеет про­филактическую цель, т. е. отдел персонала отслеживает причи­ны возникающих конфликтов, а также появившиеся напряжен­ности и принимает меры к их разрешению, снятию;

2) сглаживание конфликта — используются разные аргумен­ты, включая убеждение другой стороны в необходимости сотруд­ничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, програм­мы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т. д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;

3) принуждение -- противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководи­телю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненно­го, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;

4) поощрение, предоставление преимущества человеку в об­мен на его согласие с предполагаемым решением.

Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компро­миссный, есть большая вероятность, что конфликт останется;

5) компромисс — одна сторона принимает точку зрения дру­гой, но лишь частично. Что очень важно, компромисс позволяет избежать появление явных победителей и побежденных, хотя достигнутое решение не будет идеальным для каждой конфлик­тующей стороны.

Способность к компромиссам — важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек.

Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях развития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эф­фективного решения.

Предположим, уточняется стратегия мебельного комбината. Спор в выборе альтернатив идет между отделом маркетинга, от­делом персонала и производственным отделом.

Если административный директор, которому поручено со­гласовать позиции отделов, слишком рано примет одно из предложений за основное, то он не учтет и не рассмотрит дру­гие варианты и, возможно, лучшее решение принято не будет.

Прекратив дискуссию, определив решение на этой стадии, он прекратит поиск и анализ других альтернатив.

Задача руководителя — заметить тот момент, когда предло­жения начнут повторяться, и только тогда остановиться на компромиссном решении;

6) увеличение доступных ресурсов — одной из причин кон­фликтов является ограниченность существующих ресурсов. Увеличивая ресурсы, если причина конфликта была в них, можно разрешить конфликт;

7) авторитарное руководство — это наиболее старый метод разрешения конфликтов. Суть его состоит в том, что принима­ется решение, которое обязательно для всех;

8) замена участников конфликта. Можно заменить часть группы, одного из лидеров и т. д.;

9) идентификация общего «врага» — участникам конфликта называют общего «врага», и все объединяются для борьбы с ним;

10) переговоры — это коллективный поиск общей выгоды и коллективная попытка сформулировать ценности при их отсут­ствии;

11) попытка участников конфликта создать общие ценности для конфликтующих сторон;

12) решение проблемы — этот способ разрешения конфлик­тов можно строить по методике, предложенной Аланом Фил-ли¹. Эта методика включает шесть действий.

1. Определите проблему в категориях цели, а не решений.

2. После определения проблемы определите решение, которое приемлемо для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия за счет усиления взаимной» влияния и обмена информацией.

5. Постарайтесь выработать благожелательное отношение друг к другу, для чего проявляйте, демонстрируйте симпатию, выслушивайте мнения другой стороны с уважением и понима нием, сведите к минимуму проявления гнева и угроз.

6. Выбирайте наиболее эффективное решение, обоснован свой выбор аргументами¹, высказанными обеими сторонами.

Тактика ведения переговоров

При ведении переговоров, а в них участвуют в разное время все работники кадровых служб, традиционно используются об щеизвестные тактические приемы и уловки:

1) злой / добрый - - члены группы, ведущие переговоры, предлагают заранее неприемлемые предложения (злой), и по этому другое предложение (добрый), более мягкое, проходит;

2) сила конкуренции — партнеру по переговорам говорят, что в случае несогласия с предложением переговорщик обратится к другой организации;

3) готовность к компромиссу — нередко этот прием является разрешением ситуации, когда переговоры зашли в тупик. Для того, чтобы из него выйти, одна из сторон соглашается на предложение. Это своеобразная реакция стороны на тупиковую ситуацию;

4) заниженное предложение -- используют для того, чтобы понизить ожидания другой стороны. Например, сторона при шла на переговоры с определенным представлением о цене за свой труд. Другая сторона предложила цену намного меньшую, чем ожидала другая сторона. Таким образом, цена работы в хо де переговоров может быть значительно понижена;

5) совместное решение задач — состоит в том, чтобы найти решение, от которого выиграют все участники переговоров;

6) получение дополнительной выгоды — после того, как в ос новном соглашение было достигнуто, одна из сторон можеч потребовать решить дополнительный вопрос для выполнения будущего соглашения, например увеличить штаты отдела кад ров.

Реакция организации на противоречия

Противоречия -- будь то внутренние (в организации) или внешние (с другими организациями), вынуждают организацию постоянно меняться, а перемены — это стиль жизнедеятельно­сти организации.

Вместе с тем любые изменения должны быть необходимы и достаточны для сохранения и развития.

К внешним факторам, предопределяющим изменения в ор­ганизации, относятся следующие:

1) партнеры — поставщики — покупатели;

2) конкуренты;

3) профсоюзы, органы рабочего самоуправления;

4) решения органов власти, управления, судебные;

5) законодательство;

6) состояние экономики, положение на рынках;

7) международные, события;

8) события внутри страны и др.

Учитывается также подвижность среды, т. е. скорость, с ко­торой изменяется окружение организации.

Умеренные перемены целесообразно проводить по мере не­обходимости, но не реже чем один раз в год. Существенные реорганизации, затрагивающие ее структуру, цели, функции, стратегию организации, — не реже чем через каждые четыре-пять лет.

Целесообразно в организации составить программу нововве­дений. Такой план полезно составить и отделу персонала. Он должен касаться функций отдела персонала, с тем чтобы кадро­вая служба занималась не только регистрацией кадров, но в первую очередь работала с кадрами.

Программа нововведений может включать периодическую оценку целей самой организации, ее структурных подразделе­ний, отдельных работников. Эти цели должны быть закрепле­ны в уставе организации, других учредительных документах, цели структурных подразделений — в положении об отделах и службах, личные цели отдельных работников определены в должностной инструкции. По мере необходимости цели нуж­но менять, внося изменения в названные локальные норма­тивные акты.

Меняя цели, организации приходится постоянно корректи­ровать свою структуру, изменяя полномочия и ответственность структурных подразделений, количество отделов и служб.

Структура меняется вслед за изменениями окружающей ор­ганизацию среды.

Структурные изменения оказывают на работу организации существенное влияние, которое может быть положительным или отрицательным.

Отрицательные последствия структурных изменений состоят в том, что изменяются сложившиеся отношения, а это нередко приводит к сопротивлению.

Все изменения целесообразно сопровождать программами, разработанными отделом персонала для повышения степени удовлетворенности работой, повышения качества трудовой жизни, и, возможно, программами по повышению квалифи­кации.

Наиболее неэффективными перемены становятся тогда, ко­гда работника не информируют об изменениях, не разъясняют ему суть изменений. В такой ситуации человек может сопро­тивляться переменам, а отсюда --и снизится производитель­ность его труда. В целом за эту работу в организации могут от­вечать отделы персонала.

Управление изменениями

Можно ли управлять противоречиями, изменениями в орга­низации? Да. Такие методики есть, и они широко используют­ся во всем мире.

По мнению большинства ученых, это самый трудный вид управления.

Представим одну из моделей успешного управления органи­зационными изменениями. Наиболее распространенная модель процесса успешного управления организационными измене­ниями разработана Лэрри Грейнером¹ и состоит из шести эта­пов.

Этап 1. Руководство, полномочное принимать решения, проводить изменения, должно прийтиjc выводу о необходимо­сти изменений.

1-й этап: Давление на высшее руководство. Побуждение к действию

2-й этап: Посредничество на высшем уровне руко­водства. Переориентация на внутренние проблемы

3-й этап: Диагностика про­блемной области

4-й этап: Осознание конкретной проблемы Нахождение нового решения

5-й этап Обязательство по выполнению нового курса. Эксперимент с но­вым решением.

Выявление результатов.

6-Й этап: Подкрепление на основе положи­тельных результатов. Принятие новых методов.

Возьмем, к примеру, такую проблему, как необходимость изменить работу кадровой службы для того, чтобы более эф­фективно использовать важное условие производства — кадро­вый потенциал.

Очевидно, что изменения работы организации целесообраз­но начинать с изменений в работе кадровой службы. Отсутст­вие внимания к работе кадровой службы — это неиспользован­ный резерв улучшения работы организации.

Причины сопротивления изменениям и преодоление сопротивления в организации

Все изменения, как правило, вызывают сопротивление большинства работников, которые не участвовали в выработке программы изменений.

Наиболее распространенными причинами сопротивления пе­ременам считают следующие:

1) состояние неопределенности;

2) ощущение возможности личных потерь;

3) неверие в то, что перемены приведут к улучшению поло­жения;

4) ощущение опасности, угрозы своей защищенности;

5) ощущение возможности увольнения;

6) ощущение потери статуса;

7) нежелание перемен в отношениях с коллегами;

8) убеждение, что изменения не обязательны для организа­ции.

Под сопротивлением, которое проявлялось всегда в ответ на любые изменения, понимается многогранное явление, вызыва­ющее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений.

Еще Макиавелли в своей знаменитой книге «Государь» пи­сал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределен­ного, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хо­рошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитни­ками — те, кому будет хорошо при новом».

В этих пророческих словах заключена сущность одного из основных источников сопротивления стратегическим измене­ниям.

Практический опыт показал, что существенные изменения в стратегической ориентации организации, внесенные на основе либо формальных процедур стратегического планирования, ли­бо неформально, встречают сопротивление со стороны органи­зации.

Ключевую характеристику сопротивления можно найти у Макиавелли: «Сопротивление переменам пропорционально пе­риоду времени, в течение которого происходит изменение».

На деловом языке «культура» часто означает «ориентация руководителей» или «образ мышления руководителей». Таким образом, при производственной ориентации эффективность яв­ляется ключевым критерием и считается, что успех зависит от способности устойчиво поставлять на рынок продукцию по ми­нимально низкой цене.

Когда смена культуры сопровождается переходом власти, ха­рактер сопротивления становится более сложным.

Изменения, если они проводятся постепенно, затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае со­противление локальное и не получает поддержки от подразде­лений организации, которых оно не затрагивает.

Степень сопротивления индивидов и групп зависит от сте­пени опасности и беспокойства, вызванного нарастанием теку­щих изменений, поскольку они обычно видят лишь ближайшие последствия этих изменений и редко представляют себе, на­сколько значительными они окажутся в будущем.

Группы и индивиды, чья культура усиливает свои позиции благодаря изменениям, и (или) те, кто намеревается добиться руководящего положения, приветствуют и поддерживают изме­нения. По словам Макиавелли, они обычно «небескорыстно выступают за новый порядок». Однако их поддержка зачастую бывает вялой.

Причины сопротивления можно проследить по реакции от­дельных лиц, а также по совместным действиям групп индиви­дов. Известно, что человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности. Это происходит, ко­гда руководитель не уверен в результатах и последствиях изме­нений, т. е. в тех случаях, когда руководитель:

вынужден рисковать, а это противоречит его натуре; чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним;

не способен выполнять новую роль, отведенную ему в ре­зультате изменения;

чувствует, что он потеряет «лицо» в глазах руководства; не способен и (или) не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль поведения.

Управляющие, помимо того, сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организационной власти оказыва­ются в опасности. Это случается, когда руководитель ожидает, что вознаграждение за его труд может уменьшиться и при этом уменьшатся его контроль над организационными ресурсами, его влияние на процесс принятия решений, снизятся престиж и репутация.

Но не все руководители одинаковы. Одни предпочитают безопасность, другие склонны к беспокойству; одни упоены собой, другие — нет. Одни энергично стремятся к власти, дру­гие безразличны к ней. Одни рождены лидерами, другие до­вольствуются ролью ведомых. Есть «закрепощенные», они движутся по накатанной колее, другие легко воспринимают перемены и стремятся к познанию. Поэтому ответ руководи­теля на изменения зависит от силы его личности и индивиду­альной гибкости.

Сопротивление, оказываемое руководителем, в каждом 'кон­кретном случае изменения культуры и структуры власти зави­сит от силы его убеждения, готовности постоять за себя, дви­жущих мотивов и отношения к познанию и к изменениям.

Способы преодоления сопротивления

Целесообразно заранее спланировать возможное сопротив ление и принять предварительные меры к его преодолению.

На «стартовой площадке» создаются оптимальные условия процесса, но это еще не гарантирует его успешного заверше­ния. В этот начальный период редко хватает времени для того, чтобы изменить установки, ценности и восприятие действи­тельности, иными словами, создать факторы, способствующие доброжелательной атмосфере. Предварительное маневрирова­ние в сфере политики фирмы, обеспечив отправную точку, не создает, однако, стабильной, стоящей за преобразования струк­туры власти. Поэтому процесс изменения поведения работни­ков также должен быть управляемым.

В теории менеджмента предлагаются следующие проверен­ные методы преодоления сопротивления:

1) информировать членов организации о грядущих переменах. Все работники, которых затронут изменения, должны быть проинформированы об изменениях, им надо показать преиму­щества, которые они получат после реорганизации. Формы ин­формирования могут быть разными — от личных бесед до сове­щаний. Этот метод требует, как правило, много времени;

2) привлекать работников к принятию решения об изменениях. На основе мнений работников проводится корректировка пла­нов.

Целесообразно выслушать от работников все предложения и постараться их скорректировать. Недостатком этого метода яв­ляется угроза того, ,что внесение изменений в планы по предло­жениям работников могут оказаться неэффективными;

3) поддержать работников — учитывая положение каждого из них, особенности реакции его на изменения, руководитель (менеджер) оказывает поддержку каждому, например, направля­ет на повышение квалификации и т. д.

Этот метод может повлечь за собой большие расходы, от­нять много времени;

4) вести переговоры — сопротивляющихся «подкупают» с по­мощью материальных благ, стимулов, различных льгот, пре­имуществ. Переговоры предполагают достижение компромис­са, заключение договора, на основании которого работник со­глашается с изменениями. Отрицательные последствия этого метода состоят в том, что другие работники организации по­пробуют навязать этот метод и расходы организации увеличатся;

5) предоставить человеку, который может оказать сопротив­ление, ведущую роль в принятии решения о введении новшеств или в их осуществлении. Отрицательная сторона этого способа состоит в том, что люди могут оценить это неправильно и со­противление усилится (кооптация);

6) маневрировать, т. е. частично использовать информацию. Это и беседы с работниками подразделения с использованием авторитета или убеждения и в какой-то степени использование всех уже перечисленных способов. При обнаружении использо­вания этого способа инициаторы могут лишиться доверия ра­ботников;

7) использовать принуждение, т. е. психическое насилие в ви­де угрозы лишить работы, заморозить продвижение по службе, отказать в повышении квалификации, пригрозить не повышать оплату труда и другими неприятностями с целью получения со­гласия на перемены.

Считается, что таким способом можно быстро преодолеть любой вид сопротивления. Но изменить отношение к переме­нам таким образом очень трудно. Условием применения этого метода являются обладание властью, а также потребность в быстрых переменах.

Отделам персонала целесообразно предвидеть и контроли­ровать источники сопротивления, направлять и использовать власть для преодоления сопротивления.

Полезно ознакомить руководителей с новыми концепциями и обучить их новым приемам решения проблем.

Одновременно со стратегической программой начните реа­лизацию программы, направленной на изменение культуры и структуры власти в системе управления.

Контролируйте и руководите процессом создания новой стратегии и новых возможностей. Если разработка стратегии ушла далеко вперед и стала порождать активное сопротивле­ние, затормозите на время эту программу и сконцентрируйте усилия на благоприятном восприятии достигнутого прогресса.

После того как вы создадите новую продукцию и освоите место на рынке, исследуйте возможности фирмы. Если, как часто это бывает, возможности использованы еще не полно­стью, следует продолжить программу их развития до тех пор, пока новая культура и структура управления не начнут само­стоятельно управлять новой стратегией. Назовем этот процесс узакониванием изменений.

Если стрессы от внедрения новой стратегии станут повто­ряться, руководство фирмы будет вынуждено постоянно повто­рять процесс преобразований. Следовательно, необходимо узаконить идею о необходимости не одного, частного, изменения, а поступательного процесса изменений.

Сегодня нужны руководители, умеющие отыскивать или ге­нерировать идеи, осуществлять изменения, руководители, умудренные в искусстве управления.

Методика организационного развития

Организационное развитие нередко рассматривают как ра­боту в организации, которую может координировать отдел пер­сонала. Это работа по постоянному изменению организации.

Предпосылками изменений является исходная информация о работе персонала, об уровне отношений, существующих в ор­ганизации.

Например, отдел персонала, оценивая качество работы всех работающих, еженедельно представляет руководителю инфор­мацию о соответствии занимаемой должности. Эта информа­ция служит основой для принятия каждого кадрового решения, перемен в составе персонала.

Идеология организационного управления основана на следую­щих утверждениях.

1. Работники стремятся к личному риску, если окружающие поддерживают это стремление.

2. Работники могут оказать больше пользы организации, ес­ли правильно использовать весь потенциал человека.

3. Уровень доверия и поддержки, сотрудничества значитель­но ниже в большинстве групп, чем это необходимо и желательно.

Отдел персонала может определить этот уровень и принять меры к его повышению.

4. Обстановка недоверия, борьбы, настороженности, отсут­ствие склонности к сотрудничеству имеют тенденцию распро­страняться в организации. Эти тенденции также целесообразно отслеживать и корректировать.

5. Силовое разрешение конфликта не является благоприят­ным для организации, так как только умножает ее проблемы.

Организационный диагноз организации — весьма трудоем­кая работа, которая может включать разные меры исследова­ния, например такие, как интервьюирование менеджеров п следующим вопросам:

1) какой была организация в прошлом;

2) чем организация является сейчас;

3) куда она движется.

Методика организационного развития

Отчеты по такому диагнозу могут составить многие сотни (500—800) страниц, а выводы и рекомендации — десятки. Та­кие документы организация «переваривает» годами?

Существуют общие рекомендации при проведении органи­зационного развития, выполнение которых делает эти меро­приятия эффективными.

Среди таких рекомендаций нужно выделить следующие:

1) руководители должны принимать участие в проведении диагностических мер;

2) целесообразно к этой работе привлечь консультанта;

3) руководители более высокого уровня должны поддержи­вать эту деятельность и посильно участвовать в ней;

4) участники должны иметь представление о проекте орга­низационного изменения.

Вся эта деятельность, и в первую очередь по подбору кад­ров, продвижению по службе, регулированию оплаты труда, оценки труда и другим вопросам, касается персонала.

Проект организационного изменения кадровой службы

Приведем один из вариантов проекта организационных из­менений кадровой службы. Он состоит из следующих этапов.

1. Анализ состояния кадровой работы в организации. К этой работе целесообразно привлекать консультантов.

2. Изменение задач, структуры, функций отдела персонала.

3. Анализ используемых методик.

4. Выбор новых методик и корректировка старых.

5. Изменение места кадровой службы в структуре организа­ции.

6. Переход на письменные контракты в тех организациях, в которых они не заключаются.

7. Введение методик оценки персонала.

8. Передача функции оплаты труда отделам персонала и др.

Управление стрессами в организации

Стрессы, переживаемые работниками, могут оказать разру­шительное воздействие как на них самих, так и на организацию в целом.

Кадровые службы должны отслеживать уровень состояния работника, ведущего к стрессам, для того чтобы управлять тру­довыми отношениями. На стресс человек реагирует психологи­ческими или физиологическими изменениями.

Вопросы:

Какова цель управления дисциплинарными отношениями?

Что понимается под дисциплининой и дисциплинированностью?

Охаракреризуйте объект дисциплинарных отношений?

Охаракреризуйте формы власти в коллективе?

Как строятся дисциплинарные отношения?

Охаракреризуйте права и обязанности работников?

Охаракреризуйте роль и место контроля в дисциплинарных отношениях?

Охаракреризуйте формы контроля?

Как организуется оптимальная деятельность в организации?

Охаракреризуйте положение о порядке внедрения гибкого рабочего времени?

В чем причины нарушений трудовой дисциплины?

Как осуществляется управление дисциплинарными отношениями?

Охаракреризуйте роль социальных норм в регулировании поведения работников в организации?

Охаракреризуйте диалектика стадий процесса возникно­вения различий и противоположностей?.

Охаракреризуйте причины противоречий в организации?

Охаракреризуйте виды конфликтов в организации?

Охаракреризуйте способы разрешения конфликтов?

Суть тактики ведения переговоров?

Как осуществляется управление изменениями в организации?

Охаракреризуйте способы преодоления сопротивления?

Литератира:

Здравомыелов А. Г. Социология конфликта. М., 1995. С. 87—150. 794 Глава 14.

Кант И. Сочинения. В 8 т. Т. 8. М., 1994. С. 339-400.

Кропоткин П. А. Этика. М., 1991. С. 390.

Кэмпбелл Р. и др. Экономикс. М., 1992. Т. I. С. 24.

ЛоккДж. Сочинения. В 3 т. Т. 3. М., 1988. С. 346-348.

Макиавелли Н. Государь. М., 1998.

Монтескье Ш. Л. О духе законов. М., 1999.

Сорокин П. Преступления и кара, подвиг и награда. С. 173—210. 768

Фромм Э. Психоанализ,и этика. М., 1993. С. 59

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Норма,2003