Тема 15. Психологические основы подбора и проверки персонала

15.1. Основные требования к персоналу и классификация методов оценки

15.2 Общая характеристика систем оценки персонала.

15.3 Общая характетистика методов оценки персонала.

15.4 Использование профессиографии, профессиограмм и психограмм.

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Умение подбирать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом. Подбор кадров –многоэтапная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Сегодня в престижных фирмах кандидаты на должность проходят двадцать пять-тридцать собеседований. На подбор менеджеров среднего звена затрачивается до 10000 долларов. Практика показывает, что наиболее эффективно работают специалисты владеющие психологическими основами подбора и проверки персонала.

15.1. Основные требования к персоналу и классификация методов оценки

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать со­ответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

-знание производства - его тех­нических и технологических особенностей, современных направ­лений развития;

- знание экономики - методов планирования, эко­номического анализа и т. п.

К таким качествам относят также:

- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

- наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности.

- способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

- умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

- способность и умение подцерживаать дисциплину и от­стаивать интересы дела;

- умение целесообразно планировал» работу аппарата управления;

- распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

- координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

- умение планировать и организовывать личную деятель­ность, сочетать в ней основные принципы управления, при­менять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

- умение проявлять высокую требовательность к себе и под­чиненным;

- конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

- учитывать и контролировать результаты своей работы и ра­боты коллектива;

- стимулировать работников, принимать на себя ответствен­ность в осуществлении своих решений;

- устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к. личностным качествам управленческого работник В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как честность, справедливость, умение работника наладить добро-желательные отношения с подчиненными, выдержанность и так­тичность при любых обстоятельствах, целеустремленность, принципиальность, решительность в принятии управленческих решений, а также настойчивость и энергичность в их реализации, умение отстоять свое мнение, самокритичность в оценках своих действий и поступков, умение выслушивать советы подчиненных; правильное восприятие критики с умением делать соответствую­щие выводы, умение держать слово и не обещать того, что не бу­дет выполнено, умение пользоваться своими правами и полномо­чиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

Знание и понимание законодательства представляется пер­воочередным вопросом во многих сферах управления персона­лом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законода­тельством Украины.

15.2 Общая характеристика систем оценки персонала.

Вот некоторые рекомендации (согласно американским данным) по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

1) решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматри­ваемых лиц;

2) официальная система подачи жалоб и пересмотра реше­ний на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;

3) следует использовать более одного независимого оценщика;

4) во всех действиях важно руководствоваться официаль­ной системой принятия кадровых решений;

5) лица, производящие оценку, должны иметь доступ к ма­териалам, характеризующим результативность труда оценивае­мого работника;

6) следует избегать оценки таких качеств, как "надежность", "энергичность", "способность" и "личное отношение";

7) данные по оценке результативности труда должны про­веряться эмпирически;

8) стандарты результативности труда должны быть известны работникам;

9) оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;

10) оценку следует проводить по отдельным специфиче­ским рабочим навыкам, а не в "общем";

11) работникам следует предоставлять возможность озна­комиться с мнениями относительно их качеств.

Система оценки результативности труда должна обеспечи­вать точные и достоверные данные. Чем она строже и опреде­ленней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1) установить стандарты результативности труда по каждо­му рабочему месту и критерии ее оценки;

2) выработать политику проведения оценок результативно­сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

3) обязать определенных лиц производить оценку результа­тивности труда;

4) вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5) обсудить оценку с работником;

6) принять решение и задокументировать оценку.

Одна из важнейших .методических проблем - кто должен. оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде слу­чаев этим занимаются:

комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого воз­можность повышения зарплаты и повышения по службе;

подчиненные оцениваемого;

кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Последний вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороть­ся с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

самооценка. В данном случае-работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

использование комбинации перечисленных форм оценки:

оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцени­ваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие пред­ложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работни­ка и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяю­щих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно.

15.3 Общая характетистика методов оценки персонала.

К наиболее эффективным, доста­точно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекоменда­циям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работв метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководи­теля применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава ре­зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят: методы биографического описания; деловой характеристики; специ­ального устного отзыва; эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организо­вать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных органи­заций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответству­ют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее про­стыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислитель­ной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работ­ника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятель­но посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффи­циенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко рас­пространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств; специальные тес­ты и некоторые другие комбинации качественных и количест­венных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Количественные оценки, например деловых и организатор­ских качеств работника, производятся, как правило, с помо­щью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6 - 7 критериев.

Например: 1)способность организовывать и планировать труд;

2) профессиональная компетентность; 3) сознание ответствен­ности за выполняемую работу; 4) контактность и коммуника­бельность; 5) способность к нововведениям; 6) трудолюбие и работоспособность. По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соот­ветствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающе­му количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения,

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных харак­теристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст нахо­дится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = О у.обр. (1 + С/4 + В/18),

где О у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет):

0,15 для лиц, имеющих незакончен­ное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с реко­мендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результатив­ность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на ре­зультативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образова­ния). При этом за верхний предел возраста для мужчин при­нимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается то­му кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, при­том обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распозна­вать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязан­ностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и дру­гие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

На ряде российских организаций отраслей ТЭК накоплен по­ложительный опыт оценки управленческого персонала. Сущ­ность одного из наиболее апробированных и достаточно эф­фективных методов заключается в использовании квалифика­ции, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей об­ласти работы специалистов - экспертов. Важнейшими усло­виями применения этого метода является обеспечение ано­нимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкети­рование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном форми­ровании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и при­знанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными- функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, ли­нейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традици­онное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет ко­торых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются группы экспертов двумя способами - инди­видуально или группой. Индивидуальный, более распространен­ный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совме­стной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование инди­видуальных оценок сочетается с последовательным ознаком­лением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при "бумажной технологии" уже появляются сложности.

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы: разработка программы (выбор формы группового суж­дения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, ре­шений; выработка принципов и методов получения группо­вого суждения; выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений; формирование экспертной группы; проведение опроса экспертов; обработка результатов (получение группового суждения); анализ результатов.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариан­тами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знако­мит экспертов с методикой оценки с помощью научного кон­сультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комис­сий (комиссия для оценки руководителей аппарата управле­ния, комиссия для оценки линейных руководителей производ­ственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также бланк расчета итоговой оценки на ат­тестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с ис­пользованием компьютера).

Основным инструментом аттестации является анкета, ко­торая представляет собой специально разработанный вопрос­ник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комис­сией в организации. Именно в этом - одно из важнейших ус­ловий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комис­сия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого каче­ства в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять ка­честв, и все они оценены по десятибалльной системе оценок:

1) способность к выработке и внедрению оригинальных решений - 10 баллов;

2) умение создавать в коллективе нормальный психологи­ческий климат - 9 баллов;

3) способность оперативно оценивать ситуацию и прини­мать удачные решения - 8 баллов;

4) стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации - 7 баллов;

5) дисциплинированность и организованность ~6 баллов;

6) инициативность - 5 баллов;

7) умение добиваться согласия в решениях и действиях лю­дей - 4 балла;

8) способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу - 3 балла;

9) коммуникабельность - 2 балла;

10) способность проявлять интерес к смежным специаль­ностям - 1 балл.

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд -от более до менее значимого. В соответствии с этим и выстав­ляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени про­явления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто опре­деляемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1) если всегда - 1,5 балла;

2) если в большинстве случаев - 1 балл;

3) если иногда - 0,5 балла;

4) если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак "+" в графе против каче­ства и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

З₁₀ х n₁₀ + З₉ х n₉ +...+З₁ х n₁

Зср=-------------------------------------------

п

где Зср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З₁₀— 3₁ - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n₁₀... n₁ - количество экспертов, которые присвоили каче­ству оценку по степени значимости (в баллах);

п - общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого каче­ства у аттестуемого по формуле:

П1_,5 х n1,5 + П1 х n1 + П0,5 х n0,5

Пср = n

где Пcр - средняя оценка степени проявления качеств у ат­тестуемого;

П1,5…. По - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n1,5… nо - количество экспертов, отнесших качество к сте­пени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

п - общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешен­ный балл по формуле:

К = Зср х Пср,

где К - качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуе­мого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма бал­лов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2++ 1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно про­является в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

1) 57 х 1,5 = 85,5;

2) 57 х 1,0 = 57,0;

3) 57 х 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повыше­нии или включении в состав резерва на выдвижение. Во вто­ром случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой долж­ности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что де­тальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

К настоящему времени в отечественной и мировой практи­ке разработано значительное число систем оценки управлен­ческого персонала, которые можно классифицировать по раз­личным основаниям. Решение вопроса о содержании (или

предмете) оценки является одним из исходных при формиро­вании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, а именно: какие стороны управленческой деятельно­сти подвергаются измерению, анализу и интерпретации, по­зволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки руководителя в различных ме­тодиках выступают: деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей; характеристики их поведения в различ­ных ситуациях; качество выполнения управленческих функ­ций; характеристики применяемых средств руководства; пока­затели результатов деятельности возглавляемых коллективов; результаты организаторской деятельности; успешность уста­новления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных пред­метов оценки труда. Степень разработанности каждого из под­ходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) пред­ставлены лишь в виде определенных принципов.

2. Сущность методов оценки управленческого персонала

Оценка по методу черт

Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологиче­ских свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей не­которого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффек­тивностью деятельности руководителей в конкретных коллек­тивах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпре­тации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководите­ля и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами изме­рения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Од­нако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая харак-теристака оцениваемого и констатируется обладание им опреде­ленными свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъек­тивизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участ­вующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или не­компетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств в слабой степени привяза­ны к управленческой деятельности и, скорее, раскрывают в ка­кой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требова­ния к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

Оценка на основе анализа труда

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуа­ционной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные осо­бенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном кол­лективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основани­ем такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в опреде­ленный комплекс условий и задач управленческой деятельно­сти. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяет­ся его личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работни­ка, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутст­вие согласованности в планах работ со смежными подразделе­ниями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функ­ций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатом оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психоло­гическая характеристика, только более профессионально ориен­тированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Функциональная оценка руководителя

Функциональная оценка руководителя основывается на ана­лизе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляет­ся со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специ­фических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование шта­тов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсаль­ное содержание, а также понимание места и роли руководите­ля в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными задачами его (руково­дителя) деятельности как субъекта управления являются:

-устранение расхождений в подходе, времени действия, уси­лиях совместно работающих индивидов;

-задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной систе­мы ценностей в сфере труда;

-согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

-обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизи­руют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не из­меняя сути выполняемых функций. Функциональная оценка име­ет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет опре­делять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

Методика определения стиля руководства

Анализ качества выполнения работы предполагает также оп­ределение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личност­ная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленче­ских функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вно­симую руководителем в процесс работы и выступающую в ка­честве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметам оценки является характер взаи­моотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет рас­крыть личностные особенности поведения руководителя в систе­ме отношений "руководства - подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение ддя успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельно­сти, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

Оценка по результатам деятельности коллектива

Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономи­ческие показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль яв­ляется наиболее показательным и универсальным критерием ра­боты любого управленца, особенно в странах с рыночной эконо­микой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по при­были могут скрывать серьезные недостатки управления (напри­мер, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурса­ми), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельно­сти. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.

Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельно­сти коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель вы­полняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели со­вместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его инди­видуальной оценке как субъекта труда.

Оценка по результатам является признанным способом оп­ределения успешности любой деятельности, что в случае ана­лиза сложного управленческого труда является непростой за­дачей. Отдельные показатели результатов управленческой дея­тельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в пол­ной мере не используется на практике. Однако представляет­ся, что нет такого труда, итоги которого не удалось бы пред­ставить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической орга­низаторской деятельности являются насущными и очевидными.

Метод анализа структуры управленческой деятельности

Анализ структуры управленческой деятельности позволяет го­ворить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управ­ляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на тре­буемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к ново­введениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим во­просам, их решение входило в сферу его деятельности в оцени­ваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отноше­нии конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

Целевой метод оценки

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результа­ты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители уста- навливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руко­водителя (как и от любого другого работника) эффективного тру­да, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стре­миться. Этим определяется то рациональное основание, на кото­ром строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельст­во, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компе­тенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности ру­ководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с по­мощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

3. Диагностическая система оценки

Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания произво­димой оценки это предполагает наличие одновременно не­скольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывается на различных основаниях.

Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, дове­денная не только до уровня практической реализации, но и автоматазации, включает такие три группы критериев: профессиональные ка­чества, уровень выполнения плановых заданий по основным показателям подчиненным им коллективов и уровень организации .труда, производства и управления в этих коллективах.

Предлагается также такая модель содержания оценки управ­ленческого персонала,. которая включает три интегрированные оценки:

личности работника (знаний, навыков, умений, черт ха­рактера); труда работника (затрат времени, сложности труда) и результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие по­казатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).

Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплекс­ном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным осно­ваниям, что не всегда выдерживается.

Примером комплексной оценки деятельности руководителя служит диагностическая система.

Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:

- как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;

- в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;

- для анализа результатов обучения и получения информа­ции при оценке его эффективности;

- для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации.

Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения постав­ленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.

Состав уже имеющихся "на вооружении" средств диагностики, анализа и обработки данных позволяет получить многообразную информацию, достаточную для того, чтобы вынести определен­ные суждения о каждом руководителе и сравнить его с другими по ряду критериев.

Для конкурса может быть использовано 10 критериев, на основе которых выводится обобщенный показатель - рейтинг каждого руководителя. Такой подход позволяет освободиться от комплекса психологического эффекта абсолютной оценки личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъ­ективности. Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же, как он, в условиях конкурса снижает до приемле­мого уровня его желание оспаривать результаты конкурса.

Диагностическая система позволяет настраиваться на кон­кретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свиде­тельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распо­рядиться полученным материалом - информацией о руководите­лях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых.

Как и всякое средство, не имеющее "собственной морали", диагностическая система может быть использована не только для благих намерений ("во имя добра"), но и «во имя зла". От последнего случая может уберечь лишь юридическая коррект­ность договора с исполнителями и этически взвешенная пози­ция группы диагностики.

Диагностическая модель включает следующие блоки (модули):

А. Три "С": самоопределение, самопредставление и само­предъявление.

Б. Диагностическая игра (по выбору).

В. Тест "Стиль руководства" и саморефлексия его результа­тов (профессиональная диагностика).

Г. Контроль правовых, экономических, управленческих знаний (минимум).

Д. Исследование интеллекта (тесты).

Е. Самовыражение и самоутверждение.

Ж. Выбор партнеров и лидера.

З. Собеседование в экспертной комиссии.

Особенностью диагностической системы является то, что она строится в виде игры, имеющей внутреннюю логическую психологическую связь, целостность, интеллектуальное и эмоциональное погружение участников в единый процесс ин­дивидуальных и групповых действий, умственных усилий и коммуникации, общения, сотрудничества и противоборства.

Призом в такой игре является признание со стороны коллег-соперников и получение высокого рейтинга. В зависи­мости от назначения ДС (проведение конкурсного отбора иди начало курса обучения) используются разные программы со своими комбинациями и порядком исполнения модулей.

Таким образом, выбор конкретной схемы исполнения про­цедур ДС определяется многими особенностями: назначением ДС; требованиями заказчика; техническими и материальными условиями, но главное - составом испытуемых и целью диаг­ностического процесса.

Он начинается с того, что участники садятся полукругом, в центре (фокусе) которого располагается ведущий. Все участники должны иметь визитки, которые используются не только по своему прямому назначению, но и как средство исполнения ряда процедур. Зал, где проводится диагностирование, должен бьпъ оснащен 3-4 экранами для плакатов, таблиц и схем, двумя шрайбпроекторами, техникой для видео- и аудиозаписи того, что говорится участниками во время ис­полнения процедур модулей Б и В.

Весь процесс идет непрерывно, кроме перерыва на обед, и потому участники сами должны находить возможность (за счет пауз и личного времени) обеспечивать свое комфортное со­стояние. В целом обстановка должна максимально способст­вовать "погружению" в игровой процесс.

По возможности нужно устранить все факторы, которые действуют раздражающе, отвлекают внимание участников, провоцирует их на внешние (за рамками игры) контакты и т. д. Не допускаются наблюдатели, шумное общение во время исполнения тестовых процедур (модули В и Д, и частично во время исполнения отдельных процедур модулей Б и Д), что относится и к членам команды.

Четкое исполнение процедур, выверенные и согласованные действия всех членов команды положительно влияют на эф­фект действия, настрой и поведения участников. Сочетание непринужденной обстановки игрового поведения со строгим регламентом и правилами исполнения процедур помогают по­лучить удовлетворение от этого процесса.

Самоопределение, сомопредставление и самопредъявление

Этим комплексом процедур открывается диагностический процесс, задаются необходимый темп, напряжение и настрой на весь период его проведения, происходит знакомство и по­знание участников друг друга через самоопределение, само­представление и самопредьявление каждого из них.Открывая возможность выбора круга общения и коммуни­каций процедуры, модуль А оказывает первоначальное воздей­ствие на процессы всего действия, которое завершается выбо­ром партнеров и лидеров в конце дня. Кроме того, данный этап имеет самостоятельное значение как определенный тре­нинг исполнения конечной процедуры (модуль 3) - собеседо­вания в экспертной комиссии.

Внимательный, осмотрительный, находчивый, рассудительный руководитель может, увидев и поняв эту связь, использовать про­цедуру этого этапа именно как тренинг и подготовку к собеседо­ванию в экспертной комиссии. Дело в том, что разная способ­ность корректировать свое поведение свидетельствует о соответствующей степени рефлексивности сознания и мышления руководителя, что проявляется в ходе диагностического процесса, улавливается процедурами и учитывается членами экспертной комиссии. Всем участникам предлагается четко ответить на определенные вопросы и выразить свою позицию, в частности:

1. Назвать свою фамилию, имя, отчество, должность, орга­низацию, район, мотивации к обучению.

2. Перечислить круг вопросов, которые представляют наи­больший интерес, отражают конкретную потребность в обучении.

3. Выразить собственное понимание своей должностной роли и тех проблем, которые имеются в сфере профессиональ­ной деятельности и относятся к его обучению.

4. Охарактеризовать свой опыт как руководителя, отметить те моменты, стороны и достижения, которые могли бы быть полезны другим.

5. Сформулировать предмет и указать объект своего сотруд­ничества.

6. Сообщить другие данные и заявить о своих возможно­стях к сотрудничеству с другими руководителями как по линии профессиональной деятельности, так и в процессе обучения.

7. Сформулировать свои профессиональные и другие прак­тические интересы.

Кроме первых двух пунктов, которые являются обязатель­ными для данной процедуры, все остальные вопросы пред­ставляют руководителю возможность (на его усмотрение) зая­вить о себе и предъявить то, что может быть интересно и по­лезно узнать другим. Тем самым для слушателей создаются условия, чтобы они могли создать о себе впечатление, необхо­димое для налаживания контактов и общения с другими.

Вся процедура записывается на видеомагнитофон для по­следующего показа и рефлексии на этапе Ж. Регламент ее ис­полнения определяется регламентом дня. Поэтому индивиду­альное время определяется числом участников, а передача "эстафеты" (микрофона) регулируется ими самостоятельно. Каждый следующий контролирует время выступающего и кор­ректно его прерывает по истечении отведенного времени.

Перед началом процедуры каждому участнику предлагается "купить" чистую карточку одного из четырех цветов и на ней выразить себя каким-либо образом. Или традиционно, как на визитках, написать фамилию, имя и отчество или просто ка­кую-либо комбинацию из них, а также в виде некоего симво­ла, выражающего особенности характера деятельности, симпа­тию или веру во что-то. Одним словом, нечто такое, что как-то выражает интерес человека к чему-то и как-то характеризу­ет его. Например, это может быть товарный знак руководи­мой им организации, обозначение фирмы и др.

Диагностические игры

В 1989 г. в Академии народного хозяйства при Правительстве России в процессе конкурсного отбора кандидатов в слушатели академии впервые были применены диагностические игры. Их включение в систему процедур профессиональной диагностики оказалось весьма полезным, так как давало возможность получить в течение короткого времени (как при тестировании) очень важ­ную информацию для принятия решения 6 приеме кандидата. Помимо традиционных элементов (например, результатов кон­троля знаний в различных областях и собеседовании) выявляются такие существенные для руководителей личностные характери­стики, как умение быть лидером и работать с людьми.

Выявление и оценка этих качеств является основной зада­чей использования диагностических игр в процессе отбора руководителей. Кроме того, эти игры могут использоваться и в ходе аттестации и обучения руководителей для того, чтобы дать каждому рекомендации в области работы с людьми.

Процедура проведения диагностических игр включает следующие обязательные элементы:

- наличие по меньшей мере двух групп участников из 3 - 5 человек каждая (количество групп может быть четным или нечетным в зависимости от содержания игры, оптимальное количество групп - 6);

- задача, предлагаемая для решения, по своему содержанию должна быть новой для них, интересной и вызывающей споры;

- предлагаемая участникам задача должна иметь конечное, определяемое решение для того, чтобы можно было сравнить индивидуальные и групповые решения с этим оптимумом.

Кроме того, участники имеют нагрудные визитки, на которых указаны их фамилии, имена, отчества или просто игровые имена, символы, знаки и т. д. Это зависит от воображения и характера участника, его притязаний в данной игре, ситуации и т. п.

Визитки, хотя и простая по идее форма, но очень существен­ный элемент диагностики с психологической точки зрения. Их использование в игре и в процессе всей диагностики хорошо по­могает оформлению лидера, фиксированию и постепенному уси­лению внимания к нему по мере продолжающегося знакомства участников между собой. Очевидно, что лидеров может быть не­сколько человек из всей группы. Визитки удобны для общения участников между собой и необходимы в заключительной проце­дуре диагностики, а именно — в выборе общего лидера.

Игра состоит из шести периодов (фаз). Так как действия внутри них не повторяются, а развиваются по сценарию, об­щая продолжительность игры 1,5-2 часа без перерывов.

Первый период игры состоит в том, что все участники делятся на несколько равных групп. Ведущий раздает каждому из них специальные бланки для фиксации по определенной форме при­нимаемых решений и подсчета результатов. После этого он изла­гает ситуацию (содержание игры), объясняет правила и порядок действия для достижения игровых результатов.

Каждый участник должен самостоятельно принять собст­венное (индивидуальное) решение и зафиксировать его на бланке. Затем в каждой малой группе участники вырабатывают единое групповое решение, после чего каждый должен снова принять свое, но уже окончательное решение. Это очень важ­ный психологический момент игры. Для принятия первона­чального единоличного решения выделяется 5-15 минут, в зависимости от сложности задачи. Участники должны зафик­сировать свое решение в соответствующей графе на бланке.

Второй период состоит в том, что участники принимают групповое решение (на это выделяется от 20 до 40 минут в зависимости от сложности задачи) и также фиксируют его на своих бланках.

Третий период. Каждый участник принимает окончательное решение (в течение 5 - 10 минут), которое может отличаться как от первоначального, так и группового решения, а может и совпадать с любым из двух вышеуказанных решений. Это окончательное индивидуальное решение также отражается в игровом бланке участника.

Четвертый период. После того как все решения приняты, ведущий приглашает по очереди от каждой группы одного представителя к доске, на которой он фиксирует групповое решение и кратко (в течение одной минуты) его обосновывает. Остальные участники группы (а также сам представитель) мо­гут при необходимости высказать свое несогласие с групповым решением и привести доводы в пользу своего решения.

Подведение предварительных итогов игры может произво­диться по-разному, в зависимости от того, оглашается ли оп­тимальное решение или нет.

Пятый период. Ведущий кратко сообщает участникам игры итоги проведенного анализа, и если ход обсуждения фиксиро­вался на пленке, то, предваряя просмотр фрагмента фильма, дает краткую характеристику ходу обсуждения в каждой кон­кретной группе и поведения ее участников, а также предлагает обратить внимание на тот или иной эпизод.

Шестой период. Участники игры прикалывают свои нагруд­ные знаки (карточки) на стенд (или ведущий заранее записы­вает фамилии участников на доске и оставляет против каждой фамилии место для фиксации "голосов" участников). Участни­кам предлагается решить, под руководством кого из своих коллег по игре они хотели бы работать (то есть выбрать своего лидера), а также с кем из коллег они хотели бы работать (то есть выбрать своих партнеров).

Правилами игры предусматривается, что каждый участник может выбрать одного "лидера" и двух "партнеров". После этого на нагрудных знаках или на доске каждый участник делает соответ­ствующую отметку против фамилии тех своих коллег, которых он "выбрал". Число поданных голосов (ответов) за "лидеров" должно совпадать с числом участников игры, а число голосов за "партне­ров" должно превышать его в два раза.

Проверяет и подсчитывает голоса ведущий на виду у всех участников. По числу набранных голосов определяется "лидер" (или "лидеры") всей группы. Для оценки и отбора используют­ся оба показателя, то есть число голосов, набранных каждым участником как "лидером" и как "партнером".

В случае, если результаты игры не используются для отбора или назначения руководителей, ведущий или ведущие также получают право голоса, но свои решения они продемонстри­руют только после того, как все участники закончили голосо­вание. Если же результаты игры служат критерием для отбора, то ведущие не должны принимать участия в голосовании, что­бы не вызвать упреков в необъективности или других неадек­ватных реакций со стороны участников.

При анализе результатов, представленных в бланках участников, ведущий обращает_внимание на следующие существен­ные характеристики, проявившиеся во время игры:

1) умение убеждать членов группы в правильности собствен­ного решения. Это видно по тому, что отклонение первоначаль­ного решения участника от группового является небольшим, в то время как другие участники значительно изменили первоначаль­ные решения. Если же игрок принимает хорошее первоначальное решение, а группа худшее, это свидетельствует о том, что данный игрок не сумел убедить группу или она оказалась под влиянием участника, имеющего неоптимальное решение;

2) умение прислушиваться к чужому мнению и чужим дово­дам. Это умение проявляется в способности отказаться от своего первоначального решения в пользу лучшего решения, предложен­ного другими членами группы или выработанного в ходе группо­вого обсуждения. Если же участник при принятии окончатель­ного решения возвращается к своему первоначальному решению, которое хуже, чем групповое, то это свидетельствует об опреде­ленном упрямстве и даже негибкости мышления;

3) уверенность в собственной правоте, но неспособность убеждать других. Этот вариант поведения демонстрируют те участники игры, которые приняли правильное первоначальное решение, но не смогли склонить к нему группу, но и не отка­зались от своего первоначального решения при принятии окончательного варианта;

4) возможен также вариант, при котором все участники при принятии первоначального решения не справились с задачей и приняли далекие от оптимального решения. Возможно при этом, что в данной группе к тому же не окажется настоящего лидера. Тогда обсуждение проходит вяло, с долгими спорами, топтаньем на месте и в результате игроки принимают некое компромиссное решение, которое может оказаться неплохим.

При принятии окончательных решений игроки могут по­вести себя по-разному, но очень часто, как показывает опыт проведения игр, многие остаются при групповом решении, поскольку неспособны на его самостоятельное принятие, а некоторые отходят от группового, но незначительно, в чем проявляется попытка продемонстрировать собственную само­стоятельность и независимость.

При анализе результатов игры могут проявиться и другие варианты поведения людей. Если игра используется в учебных целях, то ведущий может провести с каждым участником ин­дивидуальную беседу и разъяснить ему, какие особенности своего характера он продемонстрировал в ходе игры, какие черты являются "полезными" для руководителя, какие нет. В диагностических играх используются разные по сложности задачи. Ведущий выбирает игру и анализирует ее результаты в зависимости от целей, которые перед ней поставлены (оценка, отбор, обучение, психодиагностика).

Тесты на стиль руководства

В начале профессиональной диагностики обычно проводят психологическое тестирование на стиль руководства. В одном из таких тестов руководителям предлагается в течение 15 минут от­ветить на 18 вопросов, высвеченных на экран. После разъяснения они самостоятельно подсчитывают результаты тестирования. На каждый вопрос надо дать один из 4 альтернативных ответов:

"Всегда", 'Часто", "Редко", "Никогда".

Результат тестирования представляет собой два числа. Первое показывает - какова ориентация данного руководителя на людей в процессе управления; второе - ориентацию на производственные результаты. Результат слушателям предлага­ется записать в левом верхнем углу визитки.

Далее на экране высвечивается график стиля руководства, где указаны пять областей попадания результатов слушателей, характеризующихся различным стилем руководства - от стиля руководства, при котором достаточно минимальных усилий для выполнения порученной работы, чтобы остаться сотруд­ником организации, до стиля, ориентированного на выполне­ние работы людьми, увлеченными своим делом.

В последующем эти два числа на визитке будут играть су­щественную роль при выборе неформального лидера в груп­пах. Участникам игры предлагается самим решать, исходя из каких критериев выбирать лидера: ориентированного в первую очередь на людей, а потом на производственные оеэультаты или наоборот (приложение 1).

Долгое время в отечественной и зарубежной практике доми­нировала ошибочная идея о существовании универсальной модели руководителя. Исследователи считали, что стоит только выбрать оптимальный набор качеств "идеального" руководителя, как все встанет на свои места. Некоторое время такие исследования ве­лись и в нашей стране (как в высшей школе, так и в системе по­вышения квалификации руководящих кадров и специалистов).

На основе этих моделей пытались строить планы обучения и повышения квалификации руководителей. Многие качества прославлялись в лозунговой форме и долгое время служили ложным ориентиром для эффективного хозяйствования: идей­ная закалка, приверженность коммунистическим идеалам, мо­ральная устойчивость, политический уровень и т. п.

Последующие исследования показали, что сам набор признаков «эффективного руководителя» изменяется в соответствии с тем, как меняются условия деятельности организации. Например, если оно находится в кризисном положении, то здесь необходим конструктивный, энергичный руководитель с элементами авторитарного стиля руководства. Если же органи­зация находится на стадии подъема или стабильного роста, то более эффективным может оказаться другой тип руководителя, например, с демократическим стилем руководства.

Современные специалисты США пришли к выводу, что в принципе можно выделить ряд качеств, которые отличают успешных руководителей, достигающих высокнх результатов в работе. Например, подтверждена связь эффективности управления с тремя качествами руководителя, а именно:

1) способностью к здравым суждениям и успешному при­менению их в решении проблем;

2) уровнем эмоциональной зрелости (способность управ­лять своими чувствами и эмоциями);

3) наличием сильной установки на лидерство и достижение убпеха.

Система таких тестов обычно включает в себя три направления: тест на интеллект; тест на проверку математических способ­ностей; тест на запоминание разного рода информации из 5 про­читанных текстов различной сложности и направленности.

Автоматизированная оценка знаний

Система оценки знаний управленческих работников позволяет решать такие задачи обучения, как отбор слушателей для подго­товки резерва, целевая подготовка хозяйственных руководителей, дифференциация и индивидуализация обучения в зависимости от результатов тестового контроля и корректировка учебных про­грамм, рациональное комплектование учебных групп, оптимизация планирования, организации и управления учебным процес­сом, оценка слушателей, усиление персональной ответственности слушателей за результаты обучения и т. д.

Таким образом, на систему оценки знаний возлагаются следующие функции:

1) диагностическая - определить уровень знаний слушате­лей на входе (перед началом обучения);

2) оценочная - оценить уровень усвоения и качество обучения;

3) коммуникативная - установить обратную связь между пре­подавателем и слушателем для коррекции учебного процесса;

4) оптимизирующая - управлять учебным процессом на ос­нове полученной информации о степени подготовленности слушателей при усвоении ими подаваемого материала;

5) мотивирующая - стимулировать изучение слушателями учебных дисциплин.

Организация учебного процесса в системе повышения ква­лификации должна предусматривать контроль всех элементов процесса формирования руководителей нового типа. Создание специальной системы оценки знаний и учебного процесса в целом позволило выяснить эффективность различных про­грамм обучения, определить рассогласованность между плани­руемым и действительным состоянием обучения.

Тесты на интеллект

Они обычно включают в себя набор знаний, направленных на ис­следование таких составляющих вербального и невербального интел­лекта, какими являются: комбинаторное мышление; математические способности; логические способности. При адаптации тестов к современным условиям авторами без изменения были оставлены задания на комбинаторное мышление, ряды чисел. Остальные субтес­ты были изменены на более понятные отечественным кандидатам. Ориентация субтестов почти полностью оставлена.

Следует заметить, что, например, низко развитая математическая способность прямо не связана с ярко выраженными пове­денческими особенностями (коммуникативными, экспрессивны­ми и т. п.). Но следует отметить, что она связана с такими аспектами поведения руководителя, как умение считать доходы и расходы, оценивать эффективность и выгоду того или иного ва­рианта развития производства, умение оперировать статистиче­ской информацией и делать несложные экономические выклад­ки, а также с умением предвидеть, что очень важно для руководителей в условиях рыночной экономики.

Более тесной зависимостью связаны показатели невербального интеллекта с поведенческими особенностями личности. Так, на­пример, комбинаторное мышление тесно взаимосвязано с такими разноплановыми характеристиками личности, как коллективизм, творческая активность, способность брать на себя ответствен­ность за нестандартное решение, индивидуальная рефлексия, со­циальная пластичность, эмоциональная устойчивость.

Оценка тестом уровня интеллекта обычно не увязывается напрямую с общим развитием уровня специалиста. Только наиболее низкие и наиболее высокие показатели могут корре­лировать с поведением высокоразвитой или примитивной личности. В последнем случае поведение может носить им­пульсивный характер и происходит за счет неконструктивных реакций - фиксаций, агрессии и т. д. (Приложение 2).

Самовыражение и самоутверждение

После ряда процедур индивидуальной работы (этапы В и Д) этот этап начинается в атмосфере достаточно хорошего знакомства участников друг с другом и является продолжени­ем их групповой работы в виде дискуссии. Процесс начинается с просмотра видеозаписи действий и поведения участников на первых двух этапах А и Б: самоопределение, самопредставления и диагностической игры.

После просмотра обсуждается увиденное, то есть происхо­дит рефлексия своего поведения и действий. Затем участникам раздаются два идентичных комплекта карточек, на каждой из которых названо одно понятие из области управления, эконо­мики, социального устройства общества или качества руково­дителя. Хотя интерес к тому, какой круг понятий использует­ся, имеет значение для участников, однако для целей и результатов самой процедуры - нет. Смысл не в том, что обсу­ждается, а в том, как каждый участник заявляет о своей пози­ции, насколько убедительно, выразительно излагает свои мыс­ли. Темп также имеет значение.

На обсуждение одного понятия отводится 3 минуты, в те­чение которых два участника, имеющие одинаковые карточки, должны успеть выступить в форме "контрвью" (противо­положной точке зрения). Идет или своеобразное перетягива­ние каната, или развитие позиции одного другим. Но продол­жение всегда отличается от начала ввиду различной субъек­тивной и эмоциональной окраски.

Процесс самовыражения и самоутверждения, происходя­щий в условиях достаточного знакомства участников между собой, как бы обобщает все то, что происходило на предыду­щих этапах. Здесь цель процедуры не задана, имеется лишь два-три простых правила поведения во время дискуссии, со­стоящей из микродискуссий по отдельным понятиям. Отсутст­вие внешней цели, задания прийти к чему-либо заранее опре­деленному создает условия для непринужденного поведения и свободного высказывания участников. На этой стадии всем участникам диагностического процесса предоставляется по­следний шанс проявить себя, заявить о своей позиции, найти сторонников и заработать необходимое число очков для обре­тения статуса партнера или лидера.

Выбор партнеров и лидера

После завершения дискуссии и выявления всех позиций по кругу злободневных вопросов каждому участнику предлагается сделать выбор тех, кого он хотел бы видеть своими партнера­ми, с кем бы хотел работать и учиться в одной команде, а также кого он считает своим лидером, под руководством которого желал бы работать.

Для выполнения процедуры участникам раздаются три спе­циальные булавки с круглыми головками, две из которых имеют одинаковый цвет (например, желтый), а третья - другой (например, красный). После этого все участники (это группа не более 36 человек) прикалывают простыми булавками свои визитки к стенду, после чего он переворачивается обратной стороной к участникам. Им предлагается проголосовать свои­ми булавками следующим образом. Две одинаковые булавки каждый из них должен воткнуть в одну или две визитки тех, кого он хотел бы иметь своим партнером, а третью - в визит­ку, хозяина которой он считает своим лидером. Все три булав­ки он может воткнуть в свою визитку.

Собеседование в экспертной комиссии

Следующим этапом оценки кандидата в руководители яв­ляется экспертный опрос. Данная процедура является завер­шающей и одной из важнейших в процессе конкурсного отбо­ра слушателей, поскольку она связана с непосредственным общением с участниками и в какой-то степени является кор­рекцией оценок, выставленных в результате использования машинных тестов.

После окончания опроса оценки экспертов сводятся во­едино: по каждой из трех граф опросного листа в отдельности высчитывается средняя арифметическая величина. Например, результирующая оценка кандидата по графе "Мотивация" вы­глядит следующим образом: сумма Х(i)/n, где Х(i) - оценка кандидата по данной графе, а n - число экспертов. И так по всем графам опросного листа. В результате каждый участник получает три оценки:

1. "Мотивация": сумма Х(i)/n, где Х(i) - оценки экспертов кандидата по данному критерию, n - число экспертов.

2. "Ответы": сумма У(i)/n, где У(i) - оценки экспертов кан­дидата по данному критерию, n - число экспертов.

3. "Сумма": сумма Z(i)/n, где Z(i) - оценки экспертов кан­дидата по данному критерию, n - число экспертов.

Профессиональная диагностика как система проверки, вы­явления и оценки руководителя прежде всего должна быть адекватна требованиям изменяющихся условий и потому нуж­дается в постоянном развитии.

Названные подходы к определению критериев эффективности управленческой деятельности (выделение характеристик эффек­тивного управленческого труда в рамках конкретных коллективов, анализ современных научных знаний об успешном руководстве, определение целей управления конкретными объектами и др.) позволяют определить меру, уровень этих требований. Причем указанные подходы являются взаимодополняющими.

Содержание критериев оценки задается выбранным предме­том или аспектом анализа деятельности руководителя. Так, если в качестве предмета оценки избраны личностные качест­ва, то в эталоне (или критериях данной оценки) фиксируются определенная структура качеств и степень их выраженности у эффективно работающих руководителей.

А если предметом выступает реализация определенных управленческих функций, то в критериях оценки отражаются требования к качеству выполнения этих функций. Если при­меняется эталон, то в качестве оценки выступает степень при­ближения реальной оцениваемой деятельности по заданным критериям к эталонной или эффективной. Безусловно, пред­ставления об эффективности будут отражать лишь современ­ный уровень знаний о ней.

Таким образом, формирование любого способа оценки руко­водителей предполагает поиск ответов на ряд вопросов. Прежде всего необходимо прояснить, кто является пользователем инфор­мации об оцениваемом руководителе и кто в организации заинте­ресован в его оценке. Важно понять и цели, для чего будет ис­пользована полученная информация о руководителе и его работе, для обоснования каких управленческих решений. Понимание целей позволяет уточнить содержание оценки, выбрать адекват­ный целям предмет, то есть определить, какие стороны управлен­ческой деятельности будут анализироваться.

Для формирования определенной системы критериев необхо­димо также определиться со способом выбора или построения эта­лона для оценки, являющимся основой для интерпретации полу­ченных знаний об оцениваемом работнике. Ответы на все эти вопросы создают основу для решения методических и организа­ционных задач оценки управленческих работников. Они позво­ляют уточнить конкретные процедуры оценивания; выбрать субъ­екты, являющиеся носителями информации об оцениваемых руководителях; определить "методы получения, обработки, анализа и интерпретации необходимой для оценки информации.

Оценка персонала в зарубежных организациях

В зарубежных организациях функции по проведению оценки кадров распределяются между линейными руководителями и кад­ровыми службами. Кадровые службы, основываясь на корпора­тивной политике, разрабатывают процедуры их практического применения. В крупных корпорациях этому сопутствуют жесткая регламентация и формализация всех этапов оценки и самих форм, снабжаемых подробными инструктивными материалами.

Кадровики помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы обучения руководителей, проводят опросы и обследо­вания для выяснения их эффективности, организуют хранение всей информации в автоматизированных банках данных.

Фактическая и оценочная информация, собираемая во многих фирмах по самой широкой программе, представляет собой реаль­ную базу кадрового планирования, расчетов потребности в до­полнительном персонале, составления программ внутрифирмен­ного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и, конечно, оплаты труда сотрудников. В разных организациях акцент делается на различных направлениях работы в зависимости от кадровой политики фирмы.

Решающая роль в оценке отводится непосредственному на­чальнику, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правиль­ное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки руководителя обобщают представления, полу­ченные им при постоянном общении с подчиненными, в течение которого взвешиваются сильные и слабые стороны их профес­сиональной подготовки, анализируются деловые и личностные качества.

Непосредственный руководитель лично заполняет оценочную форму. Такой порядок принят почти везде. Немногие компании пользуются услугами представителя кадровой службы. В этом слу­чае оценочная форма заполняется специалистом кадровой служ­бы совместно с руководителями. Эта процедура используется ред­ко, когда критерии и инструкции по проведению оценок разработаны недостаточно подробно или руководители не имеют большого опыта и подготовки по данному вопросу. Специалист кадровой службы способствует рассмотрению всех факторов, но не оказывает давления на руководителя и не высказывает в беседе свою точку зрения по поводу оцениваемого.

В большинстве компаний оценка и аттестация организуют­ся ежегодно, особенно если они применяют упрощенные про­цедуры оценки. Многие компании требуют от своих руководи­телей обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных, проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда в промежутке между ежегодны­ми формальными оценками.

Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании "Макдональдс" руководители и специа­листы в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом должностном изменении, а также через шесть ме­сяцев с момента найма, перевода на другую должность. Не­формальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности - через тридцать дней, а формальная - через полгода работы.

Компания, принимая специалиста на работу или применяя его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон дея­тельности сотрудника позволяет оказать ему необходимую по­мощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверя­ется правильность решения о назначении. В короткий срок сотрудника, не справляющегося с обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют его.

Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании сотруднику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрация американских фирм при утверждении этих стандартов не ориентируется только на "групповые нормы" трудового поведения. Известно, что груп­повые взаимодействия и нормы в американских фирмах не являются обязательными. Между тем в первые месяцы соци­альной адаптации сотрудника закладываются нормы поведе­ния и основы его будущей деятельности. В дальнейшем при­витые новому работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.

Анализ практики управления показывает, что организации чаще всего используют одновременно оба вида оценки деятельно­сти сотрудников: 1) по результатам труда и 2) оценка качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых руководитель проставляет балльные оценки. Корпоративные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчи­ненными. Последний удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника или особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Открытый характер данной части оценочной формы обу­словлен назначением оценки, которая включает обязательную процедуру собеседования и служит началом разработки планов работы подчиненного на следующий год. Эти индивидуальные планы оформляются в виде специальных документов, которые составляются одновременно с обсуждением итогов оценки или позднее. Главным назначением оценки является выявление резервов повышения отдачи сотрудника.

Другой целью этих процедур является обеспечение докумен­тального контроля за самим руководителем. Это касается всех вопросов текущей работы руководителя с подчиненными. Ру­ководителю предоставляется свобода действий в рамках обще­корпоративной политики.

Вместе с тем ряд фундаментальных вопросов работы с кад­рами остается в ведении общекорпоративного руководства, прежде всего вопросы оплаты и продвижения, а также сокра­щения персонала. Эти вопросы также включены в оценочные формы. Руководитель высказывает свое мнение по каждому из подчиненных, однако оно рассматривается лишь как рекомен­дательная информация, предназначенная для вышестоящих руководителей и центральной кадровой службы.

Заключительный раздел оценочных форм не предназначен для показа сотруднику, так как именно на его основе принимаются заключительные кадровые решения. Например, в Стэнфордском исследовательском институте (СИИ) у руководителя, проводящего оценку, руководство института запрашивает рекомендации по следующим вопросам:

- сокращению или увольнению специалиста фирмы;

- предпочтительности дальнейшего использования подчи­ненного в качестве специалиста либо изменения его карьеры на управленческую;

- целесообразности повышения квалификации в ближайшее время.

Существенной чертой американского подхода к управле­нию персоналом является требование хорошего знания пря­мым начальником не только своих непосредственных подчи­ненных, но и работников более низких должностей руко­водимого им подразделения. Руководитель рассматривает данную оценку эффективности работы сотрудника, перепроверяет и утверждает их. В тех случаях, когда результаты труда и оцен­ка деловых качеств сотрудника превосходят установленные стандарты, практикуется передача кандидатуры рассмотрения на более высокий уровень. Это позволяет руководителям на­верху участвовать в решении кадровых вопросов, имея инфор­мацию из первых рук по ключевым должностям и наиболее перспективным работникам. Такое участие обеспечивает ре­альную централизацию кадровой политики.

Многих менеджеров, известных своими преобразованиями в крупнейших корпорациях, отличало большое внимание к оценке и подбору кандидатур линейных управляющих, затраты значи­тельного времени на анализ кадровых вопросов. Например, в "Дженерал Моторс" на обсуждение кандидатуры главного инжене­ра завода затрачивается по 3-4 часа на самых важных корпоратив­ных совещаниях, где определяется производственная политика фирмы. Сегодня такая практика становится все более распростра­ненной и принимается как официальная политика, а формальные процедуры оценки позволяют руководителям наблюдать за боль­шим числом подчиненных.

Важным вопросом организации оценки является подбор со­става комиссии, которая в состоянии дать объективную деловую оценку рассматриваемой кандидатуры. С этой целью к оценке специалистов привлекаются коллеги, подчиненные и он сам.

От специалиста запрашивают перечень всех выполненных работ. По этим данным уточняют показатели оценки и круг лиц, привлекаемых к оценке работника, выясняется информа­ция о профессиональных заданиях, стоящих перед работни­ком. Самооценка позволяет выяснить, насколько хорошо пред­ставляет работник свои сильные и слабые стороны, которые в дальнейшем обсуждаются.

В уже упомянутом нами Стенфордском институте к оценке работников привлечены руководители проектов, что связано с матричной структурой института: специалист участвует в течение года обычно в нескольких проектах, выполняя задания различных руководителей. Они оценивают: профессионализм работника по каждому проекту; впечатление заказчиков; навыки групповой работы и межличностного общения; способность к руководству людьми, а также сильные и слабые стороны сотрудника.

Важное место в отношениях между руководителем и под­чиненным занимает собеседование. Сотрудник, получив на руки экземпляр оценочной формы, должен обсудить сильные и слабые стороны своей деятельности.

Например, в компании "Контрол дейта "работника за неде­лю предупреждают о дате собеседования. Он должен заранее подготовиться к следующим вопросам:

-как он сам оценивает свою деятельность;

-насколько успешно он справился с заданиями и что меша­ло ему в получении лучших результатов;

-что необходимо сделать для улучшения качества работы.

Целью обсуждения является усиление мотивационного воз­действия на подчиненного. Оно опирается не только на мо­ральные поощрения, но и на угрозу наказания, включая увольнение. В результате обсуждения появляется конкретная программа действий сотрудника по улучшению работы или дос­тигается согласие относительно тех направлений, в которых должен двигаться сотрудник для исправления недостатков и развития сильных качеств.

При разработке "программ действия" зарубежные организации обычно стремятся вовлечь в этот процесс самих сотрудников для повышения ответственности исполнителей и укрепления пони­мания между руководителем и подчиненным.

В некоторых организациях от сотрудников требуют предос­тавления своего проекта программы в течение месяца со дня обсуждения оценки.

В других случаях программы действий, принимаемые по итогам оценки, содержат не только перечень конкретных ме­роприятий, но и зафиксированные сроки и промежуточные результаты, по которым оценивают их выполнение. Например, в программах повышения квалификации указывают даты на­чала и окончания обучения, кто проводит обучение, как будет оцениваться его эффективность.

Обсуждение итогов оценки используется для обоснования производственной программы, целевых показателей работы под­разделения. В корпорации "Ксерокс" обсуждение итогов оценки переходит в постановку перед сотрудником задачи на последую­щий период. Целевые показатели деятельности устанавливают после подтверждения итогов оценки в начале следующего года и утверждают у руководства. Общие целевые установки непосредст­венно преобразуются в показатели, за достижение которых отве­чают сотрудники. Это позволяет перейти от противоречивых тре­бований к индивидуальной ответственности.

Особое внимание уделяется методической стороне процедур оценки, особенно проведению собеседований. Умение, с которым начальник проводит обсуждение итогов оценки с подчиненными, является ключевым фактором, от которого зависит эффектив­ность программы оценки трудовой деятельности. Большинство корпораций проводит специальное обучение руководителей всех уровней навыкам оценки деятельности подчиненных.

Одна из задач обсуждения состоит в том, чтобы предотвратить оборонительное поведение оцениваемых сотрудников, которые отказываются признавать недостатки, думать об улучшении собст­венного стиля работы.

Важным методическим требованием является концентрация обсуждения итогов оценки на самой деятельности сотрудника и возможностях ее улучшения. Также могут быть затронуты вопро­сы карьеры и другие, содержащие стимулы преимущественно мо­рального порядка, с помощью которых рассчитывают укрепить позитивные установки, готовность сотрудников к дополнитель­ным заданиям. Материальные вознаграждения предоставляются не позже, чем через 1-3 месяца после обсуждений по итогам оценки. Тем самым обходят препятствия, мешающие принятию сотрудником новых решений на ближайший год.

Психологи рекомендуют проводить собеседование по обсуждению итогов оценки в индивидуальном порядке и не менее одного часа. Выделяется умение использовать обсуждение для получения руково­дителем интересующей его информации и совместного решения всех проблем. Необходимо, чтобы руководитель конкретно знал работу подчиненного, располагая примерами, раскрывающими как результа­ты труда, так и личностные факторы.

Разработка мероприятий по улучшению работы оценивае­мого персонала теоретически ставится на первое место, ей отдается предпочтение перед такими функциями, как опреде­ление места сотрудника среди других оцениваемых, выявление положительных сторон и недостатков в его деятельности для установления оплаты и выявления кандидатов на увольнение.

Обследования в зарубежных корпорациях показали, что на практике управленцы проявляют больший интерес к сокращени­ям персонала и распределению вознаграждений, нежели к выяв­лению сильных сторон в деятельности сотрудников и менее всего - к оценке перспектив продвижения и рекомендациям по улучшению работы подчиненных. При этом наиболее тщательно обосновываются негативные выводы, тогда как обсуждению итогов оценки с сотрудником и выработке необходимых рекоменда­ций руководители уделяют очень мало времени.

Одной из главных целей оценки деятельности сотрудников яв­ляется определение контингента персонала, за счет которого не­обходимо проводить сокращения. Корпорациям чаще всего необ­ходимо освободиться от сотрудников, не удовлетворяющих требованиям работы. Существуют две причины увольнения:

1) индивидуальные увольнения с целью замены недоста­точно эффективных менеджеров;

2) упразднение или совмещение управленческих рабочих мест. Например, корпорация "Дженерал моторс" проводила со­кращение сотрудников за счет перестройки управленческих процессов, применения новой информационной технологии, устранения лишних управленческих звеньев.

Увольнения в корпорациях носят регулярный характер. Увольнения по причине неэффективности проводятся по итогам оценки в отношении сотрудников, чья деятельность определена как несоответствующая установленным требовани­ям, а если их не увольняют сразу, то применяют программу по улучшению деятельности. Она рассчитана на 2-3 месяца и со­держит конкретные целевые задания исполнителю. По окончании отведенного срока сотрудника обязательно оценивают. Не дос­тигших поставленных целей автоматически увольняют.

1.4 Использование профессиографии, профессиограмм и психограмм.

Профессиографическое направление базируется на принципе комплексного изучения профессий с экономической, социальной, психологической, физиологической, гигиенической, медицинской и производственно-технической сторон. Это направление можно рассматривать как попытку системного построения «картины мира профессий» для указанных целей на основе представления о динамических системах «субъект—объект», «субъект—субъект», в которых наиболее существенными признаками выступают предмет и объект труда как система свойств и взаимоотношений вещей и яв­лений, которыми работающие люди мысленно или практически опе­рируют. Самое главное в характеристике любой профессии — это основной предмет труда, операции и орудия, условия труда.

Профессиографическое направление ориентировано на обеспе­чение профессиональной успешности работников. Профессиогра­фия — это общий метод анализа и описания трудовой деятельности и условий труда, это технология изучения требований, предъявляе­мых профессией к личностным качествам, психологическим способ­ностям, психолого-физическим возможностям человека. В резуль­тате профессиографирования составляются профессиограммы. Профессиограммы можно подразделить на частные и комплексные.

Частные профессиограммы дают лишь частные, с точки зрения одной науки или научной дисциплины представления о работе, напри­мер отражают лишь социологические или санитарно-гигиенические показатели.

Комплексная профессиограмма является всесторонним описа­нием работы, в которой собраны результаты профессиографии всех дисциплин — от психологии, физиологии, медицины до экономики, техники и т.п.

В зависимости от назначения профессиограммы подразделяются на универсальные и специальные.

Специальные профессиограммы — это узкоспециализированный отбор тех важнейших характеристик, которые необходимы для реше­ния конкретной задачи, для конкретной цели (например при расста­новке кадров или повышении квалификации сотрудников, при оплате труда).

Универсальные профессиограммы содержат сведения и харак­теристики труда, действительные для всех видов работ. Такая профес­сиограмма бывает весьма обширной и преследует многие цели.

Профессиография начинается со сбора данных об изучаемой ра­боте и описания ее организационных принципов и материальной базы. Все эти сведения группируются в соответствии с четырьмя группами вопросов.

1. Какая работа (специальность, профессия, должность) анализи­руется и описывается? Что является предметом и целью данной ра­боты? Какие виды деятельности она включает, и как они взаимосвя­заны между собой?

2. Какие условия и возможности предоставляет работа для полно­го использования производительности труда нормального человека? Что сдерживает нормальное развитие психических процессов или ограничивает применение способностей? Чем обусловливается эффективность труда? Каковы основные объективные предпосылки хороших результатов работы?

3. Какие внешние факторы положительного или отрицательного характера воздействуют на психику человека на данном рабочем месте? Что может эффективно повлиять на психическую трудоспособ­ность и производительность? Что улучшает и развивает или, наобо­рот, нарушает психические функции и сдерживает развитие способ­ностей, отрицательно влияет на них?

4. Какие особые или исключительные требования к психике челове­ка предъявляются данной работой? Какие способности и особенности являются предпосылкой успешного выполнения работы, и какие каче­ства не находят применения в данном труде, а в некоторых случаях про­сто не требуются? Какие из наиболее важных субъективных детерми­нант являются показателями высокой производительности?

S целях изучения определенной профессиональной деятельности исследователь собирает ответы на ряд вопросов, которые составля­ют основу фундаментального описания профессии.

1. Как называется работа, и в чем она состоит? Название работы, спе­циальности, профессии, должности, возможного рабочего места — опи­сание существенных характеристик и видовых особенностей труда.

2. Каковы эффективность и цель работы (что производится и для какой цели)? Цель работы: продукция, услуги; значение работы: цен­ность и важность продукции или оказываемых услуг для предприятия и для всей страны.

3. Что является предметом труда (из чего производят, над чем, с чем и с кем работают)? Материал, сырье, полуфабрикаты, немате­риальные источники — информация, письменные данные и докумен­ты; финансы, обслуживание, оказание услуг — вспомогательная дея­тельность.

4. Каким способом выполняется работа (как это делается)? Техно­логический процесс, трудовой процесс, операции, задание.

5. На основании чего производится работа (на каком основании это делается)? Основания для выполнения работы: производствен­ная документация, указания, подробные технологические инструкции, планы, расчеты; опосредованная информация, инструкции, описания, приказы.

6. Каковы критерии оценки результатов труда (на основании чего оцениваются качество и эффективность труда)? Критерии оценки, нормы, лимит затрат времени, квалификационные разряды.

7. Какая квалификация требуется для работы (что нужно уметь, знать)? Необходимое образование, требуемый практический опыт, мастерство, специализация.

8. При помощи каких средств выполняется работа (чем работают)? Инструмент, машины, вспомогательные средства, аппаратура, сред­ства управления.

9. В каких условиях выполняется работа? Производственная среда:

условия труда и параметры рабочего места (пространственные, са-нитарно-гигиенические, эстетические и т.д.).

10. Какова организация труда (когда и какими способами выпол­няется работа)? Организация производственного процесса, график работы, режим труда и отдыха, баланс рабочего времени.

11. Какова кооперация труда (кто, что и с кем делает)? Распреде­ление полупрофессиональных заданий, правомочий и ответственно­сти в трудовом коллективе, установленная субординация — началь­ники, подчиненные; система руководства и управления первичными коллективами; характеристика социальной среды и микроклимата.

12. Какова интенсивность труда (как много, насколько быстро или медленно, как часто выполняется работа)? Количество работы, ее трудность, скорость, темпы, нормы времени, продолжительность на­грузки, вариабельность труда (монотонность, систематичность, рав­номерность, цикличность, ритмичность).

13. Какие моменты опасности и ответственности встречаются в профессиональной деятельности (что может случиться на работе)? Непорядки, материальные потери, финансовые потери, штрафы за низкое качество или срыв сроков выполнения работы, аварии, трав­мы, профессиональные заболевания, гибель.

14. Какое воздействие оказывает труд на работающих (чем поле­зен и чем вреден человеку)? Положительное и отрицательное влия­ние материальных, организационных и социальных факторов на лич­ность (в комплексе).

15. Какую пользу приносит труд работнику (сколько он зарабаты­вает)? Заработок, зарплата, премия, натуральные выдачи, различные льготы, моральное удовлетворение от труда, общественное призна­ние его.

16. Какие условия, требования и ограничения характерны для ра­боты (кто может и кто не должен выполнять ее)? Административно-правовые, политические, медицинские, общественные и другие де­терминанты.

Психограмма — это психологический «портрет» профессии, пред­ставленный комплексом психических качеств личности, требуемых для эффективного выполнения своих служебных обязанностей.

Профессия — это вид трудовой деятельности, занятий, требу­ющих от человека определенной подготовки и соответствующих знаний, умений и навыков, приобретенных в результате специальной подготовки. В свою очередь многие профессии делятся на ряд спе­циальностей. Так, профессия юриста включает специальности про­курора, следователя, судьи, оперативного работника и др.; врача — хирурга, терапевта, окулиста и т.д.

Профессия появилась с возникновением человеческого общества. Последующее развитие человеческого общества и трудовой деятель­ности привело к разделению труда и возникновению новых профес­сий. Разделение труда — это качественная дифференциация трудо­вой деятельности, приводящая к обособлению и сосуществованию различных ее видов. Определяющим условием разделения труда яв­ляется рост производительных сил общества. При этом основную роль в углублении разделения труда играют дифференциация и развитие производственных технологий, изменения в системе общественных отношений.

Особенно быстро меняются профессии в конце XX века, когда бур­но протекает технический прогресс и происходят значительные пе­ремены в социальной сфере. Одни профессии исчезают, а вместо них появляются другие (например менеджер, телохранитель, частный детектив, брокер и т.п.). Нередки и такие явления, когда профессия не меняется по названию, но содержание ее становится качественно другим.

Существует несколько способов классификации профессий. Так, Е.А. Климов предложил оригинальную группировку профессий по предмету труда, то есть по тому, на что направлено основное внима­ние работника, объединив профессии в следующие пять типов:

1) «человек—человек» — предметами труда являются люди (напри­мер руководитель организации, учитель, юрист, врач, проводник);

2) «человек—техника» — предметы труда: машины, приборы, аппараты (например водитель, фотограф, эксперт по техническим устройствам);

3) «человек—природа» — предметы труда: земля, вода, растения, животные (например егерь, геолог, животновод, кинолог);

4) «человек—знаковая система» — предметы труда: условные зна­ки, формулы, слова (например экономист, программист, математик, корректор);

5) «человек—художественный образ» — предметы труда: художе­ственные образы, их элементы (например художник, артист, маляр, ювелир).

По широте и разнообразию работ различают универсальные, частичной специализации и узкоспециализированные профес­сии. Например, руководителю современного уровня требуется вы­сокий универсализм знаний, умений и навыков для работы с людьми, с информационными системами и разнообразной техникой, хорошие знания законов природы, развитый интеллект, позволяющий по со­бранным фактам воссоздать различные ситуации или прогнозировать их. Профессии можно дифференцировать по классам:

— гностические (отдревнегреч. — знание, познание) профессии можно встретить в любом из пяти рассмотренных выше типов. При этом требуется острый интерес к признакам, свойствам определен­ных объектов; ярко выраженная познавательная активность, наблю­дательность (в определенной области); устойчивость внимания, высокая работоспособность, неутомимость соответствующих анали­заторных систем;

—преобразующие профессии связаны с активным изменением свойств, состояний предметов труда; преобразование понимается очень широко, например воспитательное воздействие на подчинен­ного или придание новых качеств предмету труда;

— изыскательные профессии, требующие постоянного поиска наилучшего варианта решения сложной практической задачи, опера­тивного поиска при ограниченном времени (например труд оператив­ного работника в системе органов внутренних дел, санитарный врач, журналист, брокер на бирже).

Можно классифицировать профессии по признаку предметных и социальных условий труда:

— труд в условиях обычного, бытового микроклимата;

— труд с пребыванием на открытом воздухе с резкими перепада­ми температуры и влажности;

— труд в необычных условиях (под землей, под водой, на высоте, в воздухе, в помещении с вредными для здоровья условиями);

— труд с повышенной моральной ответственностью за здоровье, жизнь, психическое состояние людей, за большие общественные и частные материальные ценности.

В настоящее время профессиографический подход к изучению психологических особенностей профессиональной деятельности включает в себя следующее:

1) схему изучения профессиональной деятельности;

2) комплекс методов изучения, анализа и экспериментального ис­следования профессиональной деятельности;

3) правила организации экспериментального исследования в про-фессиографии. Внешняя структура профессиональной деятельности руководителя или сотрудника анализируется в системе «человек—че­ловек», выявляется ее функциональная структура. Внутренняя психо­логическая структура профессиональной деятельности, «человеческий фактор», выявляет требования, предъявляемые профессией к личнос­тным особенностям и способностям, отдельным действиям и опера­циям.

Например, профессия юриста характеризуется чрезвычайным раз­нообразием решаемых задач. Эта деятельность в первую очередь связана с нормами права, и отдельные ее виды в самом названии со­держат это основное понятие: правоприменительная деятельность, правоохранительная деятельность, правозащитная деятельность и т.д. Программа решения профессиональных задач, как правило, сформу­лирована в правовой норме.

Практически для всех управленческих профессий одной из глав­ных сторон деятельности является коммуникативная деятельность, которая заключается в общении в условиях правового регулирования. Для этой профессиональной деятельности характерна высокая эмо­циональная напряженность труда, причем часто это связано с отри­цательными эмоциями, с необходимостью их подавлять, а эмоцио­нальную разрядку откладывать на сравнительно длительный период.

Структура и анализ психограммы

Каждая из сторон психограммы отражает, во-первых, определен­ный цикл профессиональной деятельности; во-вторых, в ней реализу­ются личностные качества, навыки, умения, а также знания, которые обеспечивают профессиональный успех на этом уровне деятельности.

Контрольные вопросы:

1. Охарактеризуйте основные требования к персоналу предявляемые в процессе подбора?

2.Перечилите научно- методические принципы подбора персонала?

3. Каковы особенности работы кадровых служб при подборе персонала?

4. Охарактеризуйте методы, используеме при подборе персонала?

5.Как осуществляется применение методов подбора персонала?

6. Охарактеризуйте психотехнологии, используемые в сфере отбора персонала?

7. В чем важность знаний о психологических особенностях профессиональной деятельности для специалиста по управлению персоналом?

8. Что такое профессиография, каковы ее сущность и задачи?

9. Какова последовательность проведения профессиографии ?

ЛІТЕРАТУРА

Деркач А.А. Акмеология: личностное а профессиональное развитие человека.Кн.2.-М.: РАГС. 2000.

Деркач А.А., Огнев А.С. Акмеологические основы профессионального становления государственных служащих. Воронеж, 1998.

Джуел Линда Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер, 2001.

Дмитренко Г.А. Жесткий менеджмент в микроэкономике // Персоналю.- 1998

Дятлов В.А., Кибанов А.Я, Пихало В.Т. Управление персоналом.-М.: Приор, 1998.

Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 1999.

Иванцевич Дж.,Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.- М.:Дело, 1993.

Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. –М.: 2000.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. –М.: 1995.

Кузьмин И.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент.- М.:ТШБ, 1992.

Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: 2001.

Маркова А.К. Психология профессионализма. –М.: 1996.

Нельга О.В. Теорія єтносу.-К.:Тандем, 1997.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М.:Финстатинфор, 1997.

Психологические аспекты подбора и проверки персонала (сост. Литвинова).-М.,1997.

Ситников А.П. Акмеологический тренинг.-М.:ТШБ, 1996.

Скопылатов И.А.,Ефремов Р.Ю. Управление персоналом, СПб.: 2000.

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом, СПБ.: 2000.

Управление персоналом организации (под ред. Кибанова А.Я.).-М.:Инфра.М, 1997.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.-М.:Бизнес-школа, 1998.

Щедровицкий Г.П. Философия, наука, методология.-М.:Школа культ.политики, 1997.

Щекин Г.В. Теория кадровой политики.-К.:МАУП, 1997.

Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом.- К.:МАУП, 1998

Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента к.1,2.-К.:МАУП, 1998.

Щекин Г.В. Психологические методы работы с людьми.-К.:Знамя, 1989.

97