Тема 5. Организационная деятельность персонала организации

Вопросы:

5.1 Управленческая деятельностиь персонала организации.

5.1.1 Основы общей теории деятельности

5.1.2 Сущность управленческой деятельности

5.2 Сущность научной организации труда

5.2.1 Понятие научной организации труда

5.2.2 Особенности научной организации управленческого труда

5.3 Персонал как объект и субъект управления

5.4 Служба управления персоналом как субъкт управления персоналом

5.5. Управление социальным развитием организации

Человеческую жизнь можно представить состоящую из жизнедеятельности (человек реализует собственные потребности) и деятельности, где он выполняет нормы определённые в организации. Любой менеджер живем в мире деятельности. Естественно для жизни в мире деятельности он должен пройти специальную подготовку. Переходя из мира «естественных» отношений в мир деятельности, человек вынужден изменятся, трансформироваться под новые критерии, приобретать «искусственные» качества. Социальное и культурное бытие предъявляет, дополнительные требования к нему и необходимости выработки необходимых качеств. В человеке в той, или иной степени, заложена способность к пребыванию и в естественном, и в искусственном мирах, т.е. человек несёт в себе генетический и социальный код (механизм социального наследования.

Для проектирования своей жизни, планирования своего образования, воспитания и развития (совершенствования), стремления к осмысленному социокультурному бытию, пребыванию в образовательном и профессиональном пространствах, человек должен опираться на понимание специфики мира деятельности и осуществлять адекватное самоопределение в нём.

Деятельность как феномен, явление изучается философами, социологами, психологами, культурологами и т.п. На сегодня, наиболее сформированы знания и подходы к изучению деятельности в психологии и методологии. При этом если в психологии (С.Л.Рубинштейн, А.Н.Леонтьев, П.Я. Гальперин, В.В.Давыдов и др.) акцент ставится на специфике бытия отдельного человека и трансформациях его психики, её внешних проявлений, то в методологии (Г.П.Щедровицкий и др.) он смещён в надличностный, надындивидуальный характер нормо-реализационных процессов и изменяемость норм в социокультурных средах.

Однако, все эти достижения являются доступными для учебных процессов лишь частично и, прежде всего, для психологических и педагогических вузов и менее в управленческие, экономические учебные заведения. Если психологический взгляд на «деятельность» приобрёл устойчивую форму в виде учебных предметов, то социотехнический и методологический взгляды этого оформления ещё не имеют. Для стабилизации в обществе и его прогрессивного развития, сознательного и деятельностного миропонимания и мироотношения, идеи деятельного подхода ещё не внести должного вклада. На сегодня имеется возможность, опираясь на наследие теории деятельности, ускорить приход к всеобщей профессиональной культурности, ускорить достижение экономической, правовой стабильности общества и потенциала развития.

Все теории можно расположить в «пространстве» между двумя крайними полюсами. Первый полюс — это идущая от Библии с идеей «Вначале было слово (логос и т.д.)». Второй — это противопоставленная ей в «Фаусте» Гёте общая мысль о том, что «Вначале было дело». Дело знаменует собой деятель­ность. Эта деятельность, изначально практическая, теоретическая, осуществляемая только субъектами, т.е. не животными, ма­шинами и не Богом. Основоположником наиболее систематически разработан­ной в психологии теории деятельности является психолог и философ С. Л.Рубинштейн. Другие варианты психо­логической теории деятельности разработали также психологи М.Я. Басов, А.Н. Леонтьев, Б.М. Теплов, А.А. Смирнов, Б.Г. Ананьев, П.Я. Гальперин, В.В. Давыдов и многие-многие другие. Деятельностную «парадигму» в психоло­гии, социологии, философии, педагогике и т.д., разделяют теперь многие спе­циалисты.

На сегодня раскрыты главные особенности субъекта и его деятельно­сти:

1) это всегда деятельность субъекта (т.е. человека, а не животного и не маши­ны), точнее, субъектов, осуществляющих совместную деятельность; не может быть бессубъектной деятельности; 2) деятельность есть взаимодействие субъекта с объек­том, т.е. она необходимо является предметной, содержательной; 3) она всегда — творческая и 4) самостоятельная. Самостоятельность здесь вовсе не противостоит совместности. Напротив, именно в совместной деятельности реализуется ее само­стоятельность. Рубинштейн исходит из того, что, например, учение есть совместное исследование, проводимое учителем и учеником. В итоге он делает общий вывод, до сих пор сохраняющий свою эвристичность: «Итак, субъект в своих деяниях, в актах своей творческой самодеятельности не только обнаруживается и проявляется; он в них созидается и определяется». Такова принципиально новая реализация уже упоминавшейся очень общей идеи, которую четко сформулировал еще Гёте: Вначале было дело, а не слово. Иначе говоря, вопреки знаково-речевому принципу или подходу— не сами по себе сло­ва, речь, языковые знаки и т.д. составляют основу психического развития людей, а изначально практическая (игровая, учебная, трудовая и т.д.) деятельность детей и взрослых, конечно, неразрывно связанная с общением (с речью, с языком и т.д.), имеет решающее значение для такого развития. Однако приходится признать, что большинство психологов во всем мире тогда и теперь использовали и исполь­зуют знаково-речевой, а не деятельностный подход к изучению человека. Но имен­но второй из них в XX веке наиболее тщательно разработал Рубинштейн.

Например, Рубинштейн выдвинул и убедительно обосновал свою принципи­ально новую идею о том, что вопреки широко распространенным тогда теориям генетически исходной формой мышления у детей является изначально практичес­кое действие, а не употребление словесных знаков, не само по себе речевое взаи­модействие ребенка с другими людьми и не понятийное мышление. Такое дей­ствие является одним из важнейших компонентов изначально практической дея­тельности. «Непосредственно реально соприкасаясь с объективной действитель­ностью, проникая внутрь ее и ее преобразовывая, оно является исключительно мощным средством формирования мышления, отображающего объективную дей­ствительность. Действие поэтому как бы несет мышление на проникающем в объек­тивную действительность острие своем». У человека существует единое мышление, но внутри этого един­ства имеются различные виды и уровни умственной деятельности. При всей специфичности очень разных типов мышления (у ученых, инженеров, мастеров, рабочих, педагогов и т.д.) сохраняются единые общие закономерности мыслительной деятельности.

Орудия труда создаются и используются человеком на основе единства всех видов его активности, т.е. при условии, что труд и вообще любая деятельность изначально и всегда уже включает в себя психику как высший уровень саморегуляции субъекта. При этом орудия труда люди направляют не толь­ко вовне, на преобразование окружающей действительности: изменяя с помо­щью орудий природу и общество, люди тем самым изменяют и себя (именно таков смысл деятельностного подхода).

Орудия труда и речь не существуют друг без друга. Орудия труда создаются только людьми, т.е. в процессе трудовой деятельности люди изобретают и совершенствуют орудия, тем самым развивая речь и все другие свои способности и качества. Не орудия создают людей, а люди создают орудия; в частности, благодаря этому и развиваются даль­ше психика и вообще люди в процессе деятельности. Субъект и орудия не пари­тетны. Даже компьютеры создаются и функционируют (оперируя знаками) только «внутри» деятельности людей.

Деятельность имеет в своем составе средство (орудие и т.д.), но не всякое средство становится компонентом деятельности. На­пример, у животных ее нет, хотя они используют некоторые орудия для добыва­ния пищи. Поэтому любая деятельность есть опосредствование, но не всякое опосредствование становится деятельностью. Функция средств определяется в структуре деятельнос­ти, включающую в себя цели, мотивы, действия, операции (т.е. способы осуществления действия) и т.д. Единство деятельности выступает прежде всего как единство целей ее субъекта и тех мотивов, из которых она исходит. Мотивы и цели деятельности в отличие от таковых у отдельных действий носят обычно интегрированный характер, выражая общую направленность личности. Это исходные мотивы и ко­нечные цели. На различных этапах деятельности они порождают разные частные мотивы и цели, характеризующие те или иные действия. Поскольку действие как одно из средств приводит к результату — к своей цели в разных изменяющихся условиях, оно становится решением задачи, т.е. более или менее сложным интел­лектуальным актом. Все, что человек делает, всегда имеет определенный обще­ственный эффект: через воздействия на вещи (деятельность) человек воздействует на людей. Поэтому действие становится поступком прежде всего тогда, когда оно осознается самим субъектом как общественный акт, выражающий отношения между людьми. В этом смысле деятельность становится поведением (не в бихевио­ристском, а в нравственном, моральном смысле). Поступок — это «единица» по­ведения, а действие есть «единица» деятельности. От этой позиции Рубинштейна отличается точка зрения Леонтье­ва. Для последнего деятельность жестко соотносится с мотивом, а действие—с целью. К тому же сам мотив Леонтьев понимает не как психическое явление (переживание т.д.), а как непосредственно материальный и идеальный предмет, к которому стремится человек. Главное же различие между теориями Рубинштейна и Леонть­ева состоит в разной трактовке ими принципа детерминизма. Для Рубинштейна этот принцип гласит: внешние причины, влияния и т.д. не прямо и не непосред­ственно детерминируют человека и его деятельность, а через его внутренние усло­вия, составляющие основание развития. Внутренние условия —это наследствен­ные, генетические задатки, формирующиеся психические свойства человека, весь его жизненный опыт, вообще вся личность к моменту нового внешнего воздей­ствия, влияния на данного человека. Поэтому от внутренних условий зависит то, какой результат, эффект образуется в процессе непрерывного взаимодействия внешнего и внутреннего. Так внешнее всегда опосредствуется внутренним. У Леонтьева иная позиция, поскольку теорию деятельности он разрабатывает как теорию интериоризации. Это означает, что психика человека порождается в деятельности, возникает по мере перехода (интериоризации) внешних предметных действий во внутренние. Но если психика порождается только в деятельности, значит, на первых этапах изначально практической деятельности младенцами маленького ребенка еще нет психики (по Гальперину, «ноль» психического. Психика возникает лишь на последующих этапах деятельности. Она возникает по образцу и подобно самых первых простейших предметных действий ребенка. Эти образцы прямо и непосредственно детерминируют возникновение психики у детей, но не через внутренние условия, не через наследственные задатки и т.д. (Леонтьев, Гальперин, Давыдов и др. отрица­ют существенную роль задатков в психическом развитии людей). А для Рубинш­тейна психика формируется в деятельности. Его позиция отличается и от Выготского: по Рубинштейну, опосредствование — через внутренние усло­вия; а по Выготскому, опосредствование —внешними знаками.

И, наконец, последнее. Рубинштейн, в отличие от Леонтьева, всегда был про­тив сведения всей активности людей к деятельности. Помимо деятельности он специально выделял еще поведение, т.е. моральный аспект активности человека, межличностные от­ношения, а также созерцание и др. Б.Ф. Ломов совместно с деятельности справедливо придавал еще значение общению.

Важным по отношению к теории деятельности является позиция В.В. Давыдова. С его точки зрения деятельность не является предметом монодисциплинарного исследования. Ее нельзя изучить в рамках одной дисциплины. Деятельность представляет собой междисциплинарный научный комплекс. Семиотика, социология, герменевтика, философия, антропология, лингвистика, анализ дискурса, теория сознания – каждая из этих дисциплин внесла свой вклад в разработку моделей различных типов и форм деятельности (эпистемологический аспект). Деятельность не существует вне зависимости от исследователя и преобразователя структуры деятельности. Она существует в общественном контексте как инструментальность, как система средств, которые выделяются на основе рефлексии деятеля и осознаются им как набор средств, необходимый для осуществления деятельности, но точно так же – и как человеческие способности и возможности. В данном контексте можно говорить, что деятельность – это специальный метаязык, который может быть использован различными общностями (профессиональными, школьными, политическими и т.д.), для того, чтобы понимать структуру жизни общности и перепроектировать ее организацию. Введение понятия метаязыка дополнительно подчеркивает важность рефлексивного мышления в деятельностной структуре.

Основная задача состоит в описании различных типов деятельности в различных контекстах при помощи деятельностного метаязыка, а также рассмотрении самих типов исследования деятельностного языка. Деятельностный язык используется представителями различных профессий в качестве средств организации своей работы.

Все отрасли современной общественной практики (финансовые, образовательные и другие) имеют форму деятельности. Деятельность связана с идеями общественно-исторической практики и возможностями изменения, преобразования, проектирования фрагментов и единиц этой практики. Деятельность не существует естественным образом как вещь, она не может быть произведена наподобие товара или продукта.

Деятельность есть специфически человеческая форма активного отношения к окружающему миру, содержание которой составляет целесообразное изменение и преобразование этого мира на основе освоения и развития наличных форм культуры. Основной формой деятельности является труд, который характеризуется как особыми формами своей социальной организации, так и непосредственной направленностью на получение общественно значимого результата. В методологическом плане понятие организации как практическая форма воспроизводства деятельности и уточняемое на этой основе понятие методологической организации, в которой, в свою очередь, выделяется три слоя: системная организация деятельности (онтологический аспект); организация деятельности как действующей системы (актологический, поведенческий аспект); логическая организация системной деятельности (логико-семиотический, знаково- смысловой аспект). Организация при этом определяется как то, что обеспечивает регулярное воспроизведение и нормальное протекание деятельности, как условие сохранения целостности и смысла деятельности, её предметной продуктивности.

5.1.2 Сущность управленческой деятельности

Управленческая деятельность занимает своё особое специфическое место в деятельностных кооперациях. Её функцией выступает создание систем деятельности, обеспечивающих реализацию того или иного заказа. Результат заказа может быть соответствующим предметом потребления в жизнедеятельностных и социокультурных отношениях людей, в их деятельности и т.д. «Заказчик» выражает потребность в предмете потребления от имени реального множества потребителей и конкретные характеристики будущего и желаемого продукта деятельности. Эти характеристики даны в языке «потребителя», чаще всего, в характерном для него эгоцентрическом стиле. Точная характеристика желаемого продукта деятельности является для заказчика частным случаем реализации его функции.

В отличие от заказчика, управленец может строить реальные и эффективные системы деятельности только при условии максимально строгого формулирования характеристик будущего результата деятельности. Результат приводит к необходимости формулирования цели деятельности, способа достижения цели, полноты ресурсного обеспечения и др. Всё это и определяет сущность управленческой деятельности – построение и перестройки систем деятельности в рамках их внешней предназначенности. Для гарантированности конечного результата и в связи с зависимостью его получения от проектировочной, обеспечивающей и корректировочной работы управленца и его сервисных (аппаратных) структур, проектирование деятельности включает предопределение для исполнителей и самой управленческой деятельности. Управленец строит и перестраивает системы деятельности для реализации исполнительской и самой управленческой деятельностью в рамках понимаемого и принимаемого управленцем заказа на конечный результат (рис5.1).

Отношение к заказу

Проектирование системы деятельности

Построение системы деятельности

заказ

Результат

Установление соответствия заказу

Передача заказчику

Рис 5.1 Сущность управленческой деятельности

5.1.3 Особенности управленческой деятельности

Особенности управленческой деятельности вытекают как из сущности управленческой деятельности, её функции, так и из различия деятельности, определяемой формами жизнедеятельности, социодинамики, социокультурных отношений и т.п. Для выявления особенностей управленческой деятельности необходимо уточнить сущность границ с другими типами динамики существования системы деятельности (её бытия). При этом наиболее близкое членение и граница связана с разграничением «исполнительская – управленческая деятельности». Исполнительская деятельность выражает собою статическое начало мира деятельности, так как в своей основе она имеет реализацию фиксированной нормы преобразования чего-либо. В отличие от этого управленческая деятельность предполагает динамическое начало мира деятельности и включает само порождение нормы преобразования чего-либо и модифицирование, совершенствование норм как исходных начал самой деятельности.

Сама исполнительская деятельность, выражая собою исходное основание всей системы деятельности, раскрывается в организованном, в соответствии с содержанием нормы, преобразовании исходного материала в конечный продукт с помощью средства, применяемого тем или иным образом, в соответствии с содержанием нормы (Рис5..2).

Р ис 5.2 Структура исполнительской деятельности

Тем самым, управленец проектирует и перепроектирует, обеспечивает, осуществляет постановку исполнительской деятельности и, в частности, исполнительской деятельности персонала организации и соответствующей организации своего труда. В то же время само производственная исполнительская деятельность отличается от реализации социальных норм, так как нормы исполнительской деятельности отчуждены от возможности их индивидуальной, со стороны исполнителя, коррекции. В это время как социальные нормы появляются в результате именно согласования свободных в своей инициативе сторон взаимодействия людей в обществе. Кроме того, социальные нормы касаются не преобразования чего-либо или кого-либо, а поведения социальных субъектов (Рис 5.3).

Рис. 5.3Различие реализации социальных и деятельностных норм

Реализация и само построение социальных норм выступает в качестве «додеятельностного» бытия людей (человека) и тогда организация процессов построения и реализации социальных норм сама подчиняется исходному основанию – согласованию поведения и не носит отчуждённого характера. Реализация этих норм не предполагает преобразования и получения того, что не могло бы иметь места без преобразования.

Поскольку отношения между управленцем и исполнителем, между управленцем и иными управленцами, а также многими исполнителями, включают в себя и социальные процессы, то управленец должен этот слой бытия сделать подчинённым собственно деятельностному бытию (Рис 5.4). Социальные отношения, в свою очередь, различаются от жизнедеятельностных отношений. Жизнедеятельностное бытие человека (менеджера) имеет своим основанием удовлетворение индивидуальных потребностей в динамике индивидуальной жизни, тогда как социальное бытие направлено на коррекцию удовлетворения потребностей, если оно неприемлемо для другого человека, других людей.

Рис 5.4 Учёт социальных отношений в управлении

Условием согласования способов взаимного использования в удовлетворении индивидуальных потребностей и преследования индивидуальных интересов и становится противостояние, взаимная или односторонняя неприемлемость использования себя в качестве предмета индивидуальной потребности «другого», конфликт. Поэтому социогенетические процессы модифицируют первоначально изолированные и неприемлемые друг для друга жизнедеятельности, осуществляя модификации через посредство выработки взаимоприемлемых форм преследования индивидуальных интересов. На этом фоне и появляются совместные интересы, сближение и сплочение людей, появляются требования друг к другу и ответственности перед пониманием, принятием и соблюдением социальных норм (Рис 5.5).

Рис 5.5 Различие социального и жизнедеятельностного бытия

В социальных отношениях, являющихся слоем деятельностного бытия, неизбежно присутствует и жизнедеятельностный «подслой», который легко может становится фактором отрицательного влияния как на социодинамический, так и на сам системообразующий слой деятельности. Поэтому для управленческого воздействия и самой постановки деятельности исполнителя следует вводить учёт жизнедеятельностного слоя (Рис 5..6).

Процесс деятельности

Рис 5.6 Учёт жизнедеятельности в управлении

Наряду с социодинамическими, групподинамическими слоями реальной деятельности возникает ещё и социокультурная форма отношений, связанная с использованием языка, ценностных структур, идеалов и т.п. Любая деятельность поэтому включает в себя коммуникацию, мышление, самоопределение в деятельности на основе критериальных систем и т.д. Поэтому сущность управления реализуется, демонстрируется через иерархию слоёв того, что подвергается организации, предопределению при иерархизирующей функции исходного слоя – организации процесса реализации нормы исполнительской деятельности (Рис 5.7).

Социальные отношения, в свою очередь, различаются от жизнедеятельностных отношений. Жизнедеятельностное бытие человека (менеджера) имеет своим основанием удовлетворение индивидуальных потребностей в динамике индивидуальной жизни, тогда как социальное бытие направлено на коррекцию удовлетворения потребностей, если оно неприемлемо для другого человека, других людей.

Иерархия

слоев

Рис 5.7 Иерархия слоёв управленческого действия

Второй особенностью управленческой деятельности является обращенность к структурной организации единиц деятельности, в которой применительно к каждой единице сохраняется форма структуры «деятельности вообще» (Рис5.2). Разнообразие типов единиц деятельности определяется первым членением на «исполнительскую» и «управленческую» деятельности и механизмами как членения процессов деятельности и оформления частей как самостоятельные единицы, так и привлечение или создание служебных единиц как условий преодоления типовых затруднений в «базовом» процессе деятельности. В результате структурного усложнения пораждается определённая форма системы деятельности (Рис 5.8).

На рис5.8 показано, как многосервисная структура вырастает из простейшего членения типов единиц деятельности. При этом размещение всех единиц в функциональном пространстве позволяет говорить о «пространстве деятельности», в котором размещаются управленческое и исполнительское подпространства деятельности. В управленческой деятельности осуществляется проектирование структуры мест, в пространстве деятельности, с учётом функций всех типов деятельности.

Рис 5.8 Форма системы деятельности

Исполнительская деятельность может быть обеспечена сервисными деятельностями по обеспечению: «материалом» деятельности, «средствами» деятельности, «способами применения средств», «деятелями» (менеджерами, людьми), обладающими необходимыми способностями, понявшими и принявшими и самоопределившимися в пользу деятельностных требований и т.д.. Соответствующими сервисами обеспечивается и управленческая деятельность – «проектированием», «проблематизацией», «исследованием», «контролем», «корректированием», «диагностикой», «фокусированным. Это обеспечение осуществляется в рамках того или иного слоя процессов и т.п. К обеспечению относится и консультирование» и др. Специфика управленческой деятельности состоит в том, что управленец пребывает в двух формах бытия – «внутренней» и «внешней». Внутренняя форма приведена в Рис 5..8, она характерна заранее предусмотренным местом для неё. Но, при этом, управленец сначала выходит за готовые структуры, пространства деятельности, чтобы их строить и перестраивать, а затем он «входит» в фиксированное пространство деятельности, чтобы взять на себя соответствующие обязательства деятельностного характера.

Э то связка с третьей особенностью управленческой деятельности, её рефлексивностью. Сам генезис управленческого типа деятельности предопределён переходом от «сопровождающей» рефлексии к системообразующей роли рефлексии. Поводом для рефлексивного выхода из действия выступает, первоначально, затруднение, недостижение намеченной цели, деструкции действия. Поэтому первоначальный этап развёртывания рефлексии состоит в переходе от коррекции способа действия к её познавательному обеспечению или построению знаний о «прошлом» в действии и вторичному обеспечению опознавания причин затруднений.

Три первичные функции – познание, критика, нормирование – и составляют функциональный комплекс рефлексии. Рефлексия обеспечивает осознание осуществлённого действия, его контроль и коррекцию. Вместе с тем переход от прошлого к будущему действию создаёт противоречие в отношении обеспечения реализации новой нормы действия, а затем и деятельности в целом. При этом, чем более кардинальным является изменение нормы преобразования чего-либо, тем менее достаточным становится обеспеченность всем необходимым, включая обеспеченность способностями деятеля (менеджера). Это приводит к необходимости выделять вторичную функцию снабжения. Эта функция присоединяется к рефлексивной и корректировочной функциям в целостности самоорганизации. Кроме того, на этом же основании рефлексия проходит путь переакцентировки с мыслительного анализа на обслуживание будущего построения деятельности. На этом пути и выделяется управленческий тип деятельности, реагирующий не на затруднение, а прежде всего на «заказ».

Тем самым, рефлексия (Рис5.9) находится «вне» и «внутри» деятельности, так как само бытие деятельности неотделимо от реализации готовой нормы, а норма строится в

рефлексии (не ретроспективной, а проспективной). В то же время, рефлексия сопровождает реализацию нормы и вносит коррекции в её содержание. Однако коррекции нормы сами по себе не могут быть «свободными» и ограничены сохранностью нормативной основы деятельности. Ведущим слоем всех управленческих процессов и самой функциональной структуры управленческой деятельности остаётся, поэтому, осуществление разнонаправленных

Рис 5.9 Рефлексивные особенности управленческой деятельностиОс

рефлексивных процессов. При этом основу мастерства управленца составляет гибкое умение

осуществлять рефлексию в том или ином звене функционального пространства и в том или ином объеме его развёртывания. Вторичную основу мастерства управленца составляет группа умений, обращенных к реализации снабженческой и корректировочной функции.

5.2 Сущность научной организации труда

5.2.1 Понятие научной организации труда

Понимание основ научной организации труда менеджера необходимо начинать с уяснения самого по­нятия «организация труда», раскрытия его сущности и содержа­ния. Попытки дать этому понятию наиболее полное, точное и «единственно правильное» определение, но, на сегодня, все они оказались неодно­значно выражающими сущность этого явления. Организацию труда рассматривают, то как элемент хозяйственного механизма, то как систему производственных отношений, то как обособившуюся функцию управления и т. д. Причиной этого, как считают специалисты, является:

-термин применяется для обозначения различных семантических категорий;

-термин "организация" используется для обозначения понятия другой категории». У слова «организация» много значений и анализ их содержа­ний, позволяет выделить несколько смысловых, вариантов его использо­вания:

1) устройство, структура чего-либо, взаимное расположение составных элементов (обозначающее само явление);

2) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодейст­вия автономных частей целого, внутренняя дисциплина (характеризующее признак).;

3) характер состояния или устройства чего-либо в данный момент: собранность, подтяну­тость (обозначение состояния явления);

4) организовать значит создать, основать, учредить, уст­роить, объединить (действия по процессу);

5) значение действия по изменению существующей организа­ции: организовать значит упорядочить, наладить, усовершенство­вать:

6) функция управления (управленческий аспект).

Значения, в пп. 4, 5 и 6, обозначают функции управления.

Анализ слово «труд» показывает, что оно обозначает целесообразную деятельность людей по удовлетворению своих разнообразных по­требностей. Синтезируя смысловые значения слов «организация» и «труд», понятие «организация труда» можно свести к двум разным толкованиям - это:

система деятельности с характерными при­знаками и обладающая необходимыми свойствами, имеющая кон­кретный состав слагающих ее элементов или частей;

- процесс управления системой деятельности, где организация труда является функцией.

По сферам действия понятия «организация труда» разделя­ются на два вида:

организация труда как категория общей экономической тео­рии и, в этом случае, речь идет о формах социальной организации труда;

организация труда как конкретно-экономическая категория и следует выделять понимание организации труда в соответствии с уровнем управления:

- в масштабе страны, региона или отрасли экономики;

- на предприятии, в учреждении, подразде­лении;

- на рабочем месте.

По количеству элементов, составляющих содержание организации труда, можно выделить виды определений:

- в узком смысле (элементами организации являются те, что в полном объеме обра­зуют ее содержание);

- в широком смысле ( в содержание организации груда входят элементы разных иерархических уровней);

- в расширительном смысле (в содержание организации труда элементы не относятся). Например, можно встретить в литературе - механизации, автоматизации и т.д.).

В атрибу­тивном смысле организация труда менеджера есть опреде­ленный порядок построения и осуществления его трудового про­цесса, образующего систему взаимодействия с управленческим персоналом и персоналом организации, со сред­ствами производства для достижения заранее поставленной цели трудовой деятельности.

Слова «построение» и «осуществление» означают, что организация труда должна быть продумана и зафиксирована в необходимых докумен­тах (картах организации труда, инструкциях, схемах и др.).

В функциональном смысле организация труда менеджера -это управленческая деятельность по установлению и изменению по­рядка взаимодействия персонала со средствами производства и друг с другом для успешного достижения целей трудовой дея­тельности.

По сфере действия различают еще понятие организации труда на рабочем месте. Рабочее место менеджера- это непосредственная зона приложения его труда, позволяющее ему реализовывать функции управления.

5.2.2 Особенности научной организации управленческого труда

Изменение техники и технологии производства требует соответ­ствующего изменения организации труда. Кроме того, наука об ор­ганизации труда обогащается новыми данными, возникает ценный опыт новых организационных решений.

Важным признаком НОТ является ее направленность на решение трех взаимосвязанных задач: экономических, психофизиологиче­ских и социальных.

Экономические задачи состоят в обеспечении за счет организации труда всесторонней экономии различных ресурсов и. прежде всего эко­номии труда, что, в свою очередь, направлено на снижение издержек производства и рост его результативности - повышение производи­тельности труда, рентабельности, прибыльности.

Экономическая направленность совершенствования орга­низации труда имеет большое значение, особенно в рыночных усло­виях, но при всей ее важности подобной направленности недоста­точно для того, чтобы считать такую организацию научной. Науч­ный подход к организации труда требует еще и психофизиологической направленности.

5.2.2.1 Задачи НОТ

Психофизиологические задачи, которые должны решать органи­заторы труда, состоят в:

-обеспечении персоналу здоровых и безопасных условий;

-снижении физической и нервно-психической напряженности;

-гармонизации нагрузки на различные органы работающего человека, не допуская однобоко­сти труда;

-гармоничное сочетание сочетания физического и умственного труда;

-устанавливлении рациональных режимы труда и отдыха;

-максимизации работоспособности.

Социальные задачи состоят в обеспечении работникам содержательного труда, в повышении его привлекательности за счет преодоления монотонно­сти, увеличения разнообразия производственных операций, перемены труда, насыщения его творческими элементами, в повышении пре­стижности профессий, в обеспечении полноценной оплаты труда.

Социальная и психофизиологическая направленность НОТ озна­чает гуманизацию труда, создание условий на производстве, отвечающих запросам человека.

Развитием представлений о задачах НОТ является понятие функция. Функция соответствует цели и конкретизирует общие за­дачи НОТ. Функция выделяет в пределах каждой задачи особенные направления воздействия НОТ на производство и его субъекта – человека.

Анализ воздействия научной организации труда на человека и про­изводство позволяет выделить следующие функции НОТ:

1.Ресурсосберегающую, направлена на экономию рабочего времени, сырья, материалов, энергии, т. е. ре­сурсов. Она достигается рациональным разделением и кооперацией труда, применением рациональных приемов и методов труда, четкой организацией рабочих мест и хорошо отлаженной сис­темой их обслуживания.

2. Оптимизирующую функция проявляется в обеспечении полного соответствия уровня организации труда уровню техни­ческого оснащения производства. Оптимизация необходима в достижении научной обоснованности норм труда и уровня интенсивно­сти труда, в обеспечении соответствия уровня оплаты труда его ре­зультатам.

3.Формирования эффективного работника означает осуществление на научной основе профессиональной ориентации и профессионального отбора работников, их обучения, систематиче­ского повышения их квалификации. На­учный подход к формированию кадров и к их подготовке - главное условие эффективности, и это становится важной функцией НОТ.

4. Трудощадящая функция проявляется в создании благоприятных, безопасных и здоровых условий труда, в установлении рациональ­ного режима труда и отдыха, в использовании режимов гибкого ра­бочего времени, в облегчении тяжелого труда до физически нор­мальной величины.

5. Гармонизации труда, направлена на обеспечение со­гласования физических и умственных нагрузок, которые испытывает работник, на преодоление однобокости труда, создание полноценных условий для гармоничного развития человека на производстве.

6. Возвышения труда, направлена на созда­ние на производстве условий для повышения содержательности и привлекательности труда, искоренение рутинных и примитивных

5.2.2.2Общая характеристика принципов научной организации труда

Научное построение организации труда опирается на законы, принципы организации, служащие главным инстру­ментарием для специалистов, разрабатывающих и совершенст­вующих организацию труда.

Выделяют принципы всеобщие, при­менимые для всех случаев организации труда, соблюдение которых обязательно, если организаторы производства и труда намерены ре­шать вопросы с учётом научно разработанных рекомендаций. Такими принципами являются систем­ность, комплексность, экономичность, гуманизация.

Системность - означает, что организация труда должна рассматриваться, как явление, имеющее сложную внутрен­нюю структуру, образованную из взаимосвязанных элементов и как явление, представляющее часть структуры более высокого по­рядка и имеющее многочисленные внешние связи и зависимости.

Комплексность со­стоит в том, что организацией труда должны заниматься раз­ные научные дисциплины и обеспечить все­сторонний подход с позиций многих наук, занимающихся во­просами организации труда.

Научность - реализуется через принципы системности и ком­плексности.

Экономичность требует просчитать возможные варианты решений и вы­брать с минимальными затратами труда, ма­териалов, финансовых средств и оправданного срока окупаемости инвестиций.

Гуманизация труда это учет человеческого фактора при организа­ции труда, создание таких условий на предприятии, которые в наибольшей степени учитывают психофи­зиологические и социальные особенности работников.

Организации труда менеджера требует учёта особенностей его индивидуальной деятельности.

Следовательно, сущностью научной организации труда в деятельность менеджера организации можно считать внедрение передовой теории и практики труда в организацию персональной деятельности.

5.2.2.2.3. Общие рекомендации по реализации принципов научной организации труда менеджера

Деятельность менеджера (руководителя) в процессе управления склады­вается из большого числа различных по содержанию видов управ­ленческих работ. Основными из них являются планирование и организация работы подчиненного аппарата и контроль за исполне­нием. В составе этой деятельности можно выделить ряд частных работ — работа с документами, служебные совещания, прием по­сетителей и др. Рассмотрим некоторые из указанных видов работ руководителя.

1) Контроль за работой подчиненных. Своевременное и качест­венное выполнение распоряжений и заданий подчиненными тре­бует от руководителя умения обеспечить контроль за исполнением. Это приучает подчиненных к дисциплине и четкости в ра­боте.

Наиболее простой и эффективной формой контроля является (там, где это возможно и целесообразно) личный доклад подчиненного о выполнении поручения. Руководитель, далее, может сам на месте или через своих помощников проверить ход или результаты выполнения полученных подчиненными поручений.

Личный контроль за работой подчиненных — важная часть деятельности руководителя. Но руководитель даже небольшой организации не в состоянии систематически осуществлять контроль за результатами деятельности всех своих подчиненных. По­этому личный контроль руководителя носит обычно выборочный характер. Выбор объектов контроля определяется многими обстоятель­ствами — важностью участка, состоянием дела, необходимостью изучения и оценки работников и т. д. Целесообразно объекты лич­ного контроля руководителя, его цели и сроки определять зара­нее и вносить в рабочий план. Последнее обеспечивает необходимую подго­товку и повышает эффективность личного контроля. Это, разу­меется, не исключает внепланового контроля, если в таком возникает необходимость.

Можно выделить несколько вариантов выборочнога контроля: документальный — знакомство с документами, характеризующими деятельность объекта; вызов для личного доклада подчиненных руководителей и работников соответствующего участка или объ­екта; инспекционный обход или поездка на объект и некоторые другие.

Личная инспекция — наиболее эффективная форма контроля. Но она требует времени и хорошей предварительной подготовки со стороны руководителя.

2) Организация работы аппарата. После того как определены не­посредственные задачи и обязанности руководителя, на первый план выходит задача организации деятельности подчиненного ему аппарата.

Можно выделить следующие направления деятельности руководителя:

1.Четкое распределение обязанностей и функций в аппарате управления между подразделениями и конкретными исполнителями. Специализация работников аппа­рата должна быть заранее согласо­ванной, без дублирования и параллелизма в работе.

2.Точное и эффективное выполнение своих обязан­ностей и функций соответствующими подразделениями и работ­никами требует закрепления за ними необходимых прав и ответственности за результаты и последствия деятельности. Недостаток прав снижает ини­циативу работников и порождает нерешительность и бюрократизм, а большие права при малой ответственности ведут к субъективизму и излишнему администрированию.

Права закрепляются в соответствующих положе­ниях, инструкциях и т. д., определяющих деятельность подразделений или конкретных исполнителей. Это относится и к ответственно­сти, которая обязательно должна устанавливаться персональной.

Важной обязанностью руководителя является работа по со­вершенствованию структуры и функционирования аппарата управления.

Умение руководителя в процессе своей деятельности опираться на общественные организации (связь с общественностью), учитывать деятельность неформальных связей в коллективе — важнейший фактор повышения эффективности организации труда менеджера - руководителя.

3) Работа с документами. Для исключения из практики направления руководителю всех документов и бумаг, прямо не относящихся к сфере его непосредственных обязанностей необходима соответствующая организация труда аппарата управления.

Предварительное распределение поступающей документации по адресатам должно проводиться еще в канцелярии на основе четко фиксированного в инструкциях разделения функций и ви­дов работ в аппарате управления. Более тщательную «фильтрацию» документов и их передачу ответственным исполни­телям осуществляет секретарь или помощник руководителя. Все это сокращает время, затрачиваемое руководителем на работу с документами.

Но и при хорошо организованной предварительной работе ру­ководителю приходится знакомиться с большим количеством раз­личных документов. Помощь в сокращении затрат времени на эту работу может оказать овладение навыками скорочтения. Обычно человек прочитывает в минуту 200—300 слов. В результате не­большого предварительного обучения и повседневной тренировки скорость чтения может возрасти до 2000 и более слов в минуту.

Нередко большинство документов — приказы, инструкции, рас­поряжения, письма, запросы, ответы и т. д.— подписываются лично руководителем. Он при этом теряет много времени на под­пись документов, с содержанием которых часто имеет возмож­ность ознакомиться лишь в общих чертах. Следует пере­давать право подписи документа ответственному исполнителю (в рамках существующего законодательства). Это не только раз­гружает руководителя, но и развивает инициативу и повышает ответственность подчиненных. Подпись же руководителя надо ставить лишь на наиболее важных документах, которые состав­ляются при его участии или под его непосредственным контролем.

4) Организация служебных совещаний. Совещания — необходи­мая форма работы руководителя. Однако необходимо:

- Заранее провести соответствующую подготовку. Сформулировать повестку дня, определить уча­стников совещания. Следует привлекать персонал, имеющий непосредственное отношение к обсуждаемым вопро­сам. Необходимо заранее ознакомить их с повесткой дня и со всеми материалами, касающимися обсуждаемых вопросов.

Полезно также напомнить участникам совещания, какие каж­дый должен иметь при себе сведения, должен ли он быть готов к выступлению или ответу на какие-то вопросы.

Важна и процедура совещания. Начинать работу совещания следует в строго назначенное время. В случае опоздания участ­ников, без которых совещание проводить нецелесообразно, его лучше перенести, строго взыскав с виновных. Руководитель, откры­вая совещание, четко формулирует основную цель, напоминает о регламенте, общей продолжительности совещания.

Руководитель должен также направлять обмен мнениями по обсуждаемым проблемам, ставя с этой целью необходимые во­просы перед всеми или предлагая конкретно высказаться тем уча­стникам, мнение которых важно для принятия решения.

Если на совещание приглашены работники одного уровня, то обмен мнениями протекает свободно. Если же присутствуют работники разного уровня, то при обсуждении спорных вопросов целесообразно сначала предоставить слово подчиненным, а затем их непосредственным руководителям, чтобы авторитет последних не стеснял выступающих.

Руководитель обязан личным примером учить своих подчинен­ных правильно выступать на совещании, т. е. кратко и по суще­ству. В заключение совещания руководителю необходимо подве­сти итоги. Результатом совещания может быть либо окончательное решение по обсуждаемому вопросу, либо поручение группе спе­циалистов подготовить решение с учетом высказанных предло­жений или вывод о необходимости дополнительного изучения дан­ной проблемы и т. д. Отредактированные стенограмму и протокол совещания целесообразно разослать всем участникам.

Проведение совещания по реализации какого-либо решения обычно требует меньшей подготовки. Руководитель может ограни­читься лишь своим выступлением и ответами на вопросы. Опера­тивные совещания могут проводиться по селекторной связи.

5) Прием посетителей и проведение бесед. Руководителю очень важно иметь время для личных контактов с подчиненными, чтобы получить от них или передать им необходимую информацию.

Значительная часть личных контактов руководителя осущест­вляется в период служебных приемов, которые обычно проходят в форме бесед. Это требует умения правильно организовать и ве­сти беседу. Служебные приемы можно разбить на два вида: осу­ществляемые по инициативе (вызову) руководителя и по инициа­тиве (просьбе) подчиненных.

Начнем со второго вида приемов. Очень часто в качестве по­хвалы руководителю указывают на его «доступность». Такой руководитель всегда держит дверь своего кабинета «открытой», с тем чтобы любой посетитель мог зайти к нему в любое время и по любому вопросу. Подобная практика может быть приемлемой лишь для руководителя, имеющего в своем подчинении не свыше двух десятков работников.

Для рационализации приема посетителей руководителю необ­ходимо установить определенный перечень служебных вопросов и категории работников, которых он принимает по этим вопросам непосредственно в процессе работы.

Прием подчиненных по личным вопросам и просьбам следует проводить отдельно, в определенные дни недели. Беседу на этих приемах обычно начинают подчиненные. Но, в этом случае, руководителю целесообразно учить подчиненных (прежде всего системой наводящих вопро­сов) рационально и четко излагать и обосновывать свои просьбы и предложения. Рекомендуется примерно такая схема: суть предложения или просьбы посетителя; что намерен или может сделать он сам; что мешает или тормозит осуществление его предложений или намерений; что он хочет конкретно от руководителя; кто из работни­ков непосредственно связан с затронутыми проблемами и сможет содействовать или помочь в их решении и т. д. При приеме руководителем своих подчиненных по вызову ини­циатором беседы является сам руководитель. Можно выделить по назначению следующие беседы:

-при приеме на работу или перемещении по службе; -в целях получения и обмена информацией, необходимой для принятия решения по какому-либо вопросу;

-для объявления приказа или служебного поручения. В этом случае в ходе беседы руководитель сможет ответить на вопросы, которые неизбежно возникнут у подчиненного, поскольку в при­казе обычно не полностью отражены мотивы его издания, а также отдельные, и нередко очень важные, подробности; для вынесения замечаний или административных взысканий. Такие беседы позволяют виновному быстрее осознать свои упу­щения, а руководителю избежать ошибок при определении меры наказания.

Важно заблаговременно предупредить подчиненного о цели и времени беседы. Это не только снимает у него ненужное напря­жение, но и позволяет подчиненному заранее подготовиться к об­суждению выдвигаемых вопросов. Перед беседой руководителю необходимо предварительно ознакомиться с имеющейся инфор­мацией по данному вопросу. Зная об этом, подчиненные сами будут более тщательно к ней готовиться.

Большое значение для успеха беседы имеет атмосфера дове­рия, которую с самого начала необходимо создать. Поэтому, начи­ная беседу вступительным словом, руководитель должен учиты­вать цель беседы, характер подчиненного, степень знакомства подчиненного с руководителем и т. д. Вопросы следует задавать .в такой форме, чтобы они не вызывали односложные ответы — «да» или «нет», а настраивали подчиненного откровенно высказы­вать и аргументированно отстаивать свое мнение.

Заканчивая беседу, руководитель должен сделать заключение либо дать оценку цели или теме беседы. Важно, чтобы у подчи­ненного осталось впечатление о ценности, информации, получен­ной от него руководителем. Это поможет обеспечить в последую­щих беседах доверительный и откровенный обмен мнениями.

6) Роль руководителя в борьбе с бюрократизмом в аппарате управления. Эффективность функционирования аппарата управ­ления резко снижается там, где руководители не ведут постоян­ной, систематической борьбы с бюрократизмом.

Бюрократизм проявляется и расцветает тогда, когда руково­дители и работники аппарата управления при решении вопросов исходят не из общих интересов организации, а на первое место ставят узковедомствен­ные, «аппаратные» интересы «своего» органа. Бюрократизм неиз­бежен там, где конечные и главные цели подменяются заботой только о текущих проблемах, где следование букве инструкции возводится в абсолют. Бюрократизм неразрывно связан с игно­рированием интересов организации, с забвением той истины, что как вся система управления в целом, так и каждый орган в от­дельности созданы для достижения целей организации.

5.3 Персонал как объект и субъект управления

Объектом управления является персонал предприятий, организаций и учреждений. В качестве объекта следует рассматривать лишь трудовой коллектив, а не отдельного работника, ибо толь­ко коллектив нацелен на выпуск законченной продукции и подчинен действию всего комплек­са законов и положений, определяющих действие системы в целом.

Персонал как объект управления может рассматриваться на трех уровнях: личность, коллек­тив, как социальная организация, и трудовые ресурсы. В соответствии с этим в функции управле­ния персоналом можно выделить три составляющие:

управление личностью (индивидуальная кадровая работа) предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологических свойств индивида;

управление трудовым коллективом как социальной организацией, т.е. целенаправленное вли­яние на всю совокупность социальных отношений;

управление трудовыми ресурсами, т.е. воздействие на работников как на средство производ­ства.

Таким образом, объектом управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отде­ла. Объекты системы находятся в постоянной связи друг с другом, в результате чего возника­ют различные процессы движения кадров как внутри организации, так и за ее пределами. К числу этих процессов относятся переход с должности на должность, из коллектива в коллек­тив, из подразделения в подразделение, с предприятия на предприятие, рост квалифика­ции, должностной рост работников. Наряду с этим следует назвать целый ряд других процес­сов, обычно упускаемых при изложении этого материала: изменение профессионально-ква­лификационной структуры занятых, совершенствование организационной структуры, улучшение психологического климата в коллективе, другие социально-экономические процес­сы, позволяющие поставить ряд элементов управления трудовым коллективом на режим са­моуправления, и т.п.

Применительно к отдельному работнику отношения с вышестоящим руководителем возни­кают по ряду функций, но, как правило, только по ограниченному их кругу одновременно, поэтому отношения «руководитель—подчиненный» без связи с отношениями с другими члена­ми коллектива не могут дать целостной картины управления.

Под субъектом управления персоналом понимается:

1) функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров и т.п.;

2) линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненны­ми подразделениями и коллективами;

3) различные рабочие, профсоюзные и другие обще­ственные организации (например, кружки качества), выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, его воспитанию, развитию творческой активности его членов;

4) неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.

Очень важен вопрос, кого считать субъектом управления: совет акционеров, директора пред­приятия, начальника цеха или участка, или коллектив работников?

Одно из правил системного подхода звучит так: «Элемент должен сохранять основное свойство и цель существования системы». Применительно к субъекту управления это означа­ет, что он должен иметь все права для выполнения управленческих функций, возможности (аппарат, технику, управленческую технологию), а выполняться эти функции должны опре-

деленным образом — в рамках правил, распределяющих обязанности в субъекте управления. Таким образом, в качестве субъекта управления персоналом может выступать лишь коллектив людей. Применительно к функциональным кадровым службам это понятно, ибо здесь в осу­ществлении работы с кадрами принимают участие все работники — от руководителя подраз­деления до машинистки и даже уборщицы, обеспечивающей нормальные условия труда пер­соналу. Все сказанное применимо и к линейному персоналу, причем специализация управ­ленческих функций как в функциональном, так и в линейном аппарате (например, наличие прав у директора, начальника цеха, мастера) позволяет утверждать, что эффективное управ­ление может быть обеспечено лишь в результате совместного функционирования коллектива работников (рис.5.10).

Рис. 5.10 Эффективное управление персоналом

И в заключение — о верхней и нижней границах управления кадрами. Субъект системы и при минимальном размере должен быть в состоянии выполнять все функции, присущие ему, и обладать для этого всеми необходимыми правами. Естественно, что таким требованиям может удовлетворять лишь совокупность работников. Отдельный же руководитель — это лишь элемент субъекта управления, выполняющий часть управленческих функций и к тому же в ограничен­ной сфере.

Максимальный размер субъекта диктуется размерами системы, в рамках которой ведутся анализ и управление проходящими в ней процессами, сохраняющие единство целей. При этом следует помнить, что верховные органы республики осуществляют лишь ряд в основном зако­нодательных функций, но не осуществляют распорядительных действий. Этот объект управле­ния более высокий, чем трудовой коллектив или кадры системы. Применительно к кадрам это будет высшее руководство объединения, фирмы.

Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который в одно и то же время может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное ис­пользование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем персонал — это прежде всего люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуальных качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль. Способность персонала одновре­менно выступать в качестве объекта и субъекта управления представляет собой специфическую особенность управления персоналом на производстве.

5.4 Служба управления персоналом как субъкт управления персоналом

Кроме кадрового обеспечения критическим фактором для страны стала работа кадровых служб организаций. Ее основным недостатком является работа по-старому, при которой кадровые службы в основном занимаются оформлением, регистрацией трудовых отношений, не занимаясь их управлением.

Кадровые службы не выполняют многих функций, и в силу этого их работа в большинстве организаций не соответствует потребностям новых экономических отношений.

Многие организации недооценивают значения кадровой работы, и это — одна из главных причин нахождения их в кризисном состоянии, неэффективной системы управления органи­зациями.

На многих предприятиях предпринимательские неудачи связаны именно с консервативной позицией администрации, ряда служб, например отдела труда и заработной платы, самих ра­ботников отдела кадров (отдела персонала).

Нередко администрация, несмотря на изменившиеся условия, по-прежнему требует от от­дела кадров исполнения старых функций, что равносильно обречению организации на эконо­мическое прозябание, а в конце концов — и на банкротство.

Службы, занимающиеся организацией труда и его оплаты (ОТиЗ и УОТиЗ), имея опреде­ленное влияние в коллективе, нередко сопротивляются изменению своего положения, вклю­чению в отдел кадров, хотя руководитель отдела труда мог бы возглавить отдел кадров. Работ­ники отделов кадров также нередко противятся изменениям своих функций. Часто причина этого кроется в том, что в кадровой службе работают непрофессионалы, которые просто не в состоянии выполнять новые функции, так как не имеют необходимой подготовки для работы с персоналом.

Все эти недостатки ставят перед каждой организацией, государственным органом, местным органом самоуправления важнейшую задачу — реформирование работы с персоналом.

От хода этой реформы зависит, в первую очередь, успех всех остальных реформ и положение каждого человека в организации. Современные службы управления персоналом от чисто кадро­вого, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управле­ния персоналом должны перейти к самому управлению персоналом:

управлению профессиональным развитием;

формированию реального кадрового резерва и действенной работе с ним (совместно с ли­нейными руководителями);

планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и зарплаты);

изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутренних источников развития кадрового потенциала;

обеспечению социально-психологических условий взаимодействия подразделений, предот­вращения конфликтов, удовлетворенности трудом и его оплатой.

Службы управления персоналом являются одновременно и средством, и инструментом реа­лизации кадровой политики организации. Сегодня любая успешно действующая крупная орга­низация тщательно формулирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации (в редких случаях и только в крупнейших компаниях возможна некоторая децентрализация в вопросах формирования такой политики) и жестко проводимую в жизнь. В крупных и средних компаниях повсеместно существуют не только сформулирован­ные на бумаге, но и активно «работающие» правила, «меморандумы», управленческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом (по политике найма и продвижения ра­ботников в компании, а также по вопросам оплаты, пенсий и т.п.). Следование единой кадро­вой политике позволяет организации не только избегать многих трудовых конфликтов и эконо­мить значительные средства, но и, самое главное, добиваться более высокой отдачи от персо­нала.

Не существует точной даты, знаменующей появление первой структуры (отдела, службы), занимающейся персоналом. Но в 1900 г. бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро найма, в 1902 г. фирма «Нэшнл кэш реджистер» создала у себя отдел найма, а фирма «Плимптон пресс» в 1910 г. — отдел кадров.

Роль и значение кадровых служб повышались по мере возрастания роли человеческого фак­тора на производстве, сложности выживания и достижения финансового успеха фирм в совре­менной рыночной экономике. Так, в 20-х гг. текущего века задачи специалистов по управлению персоналом концентрировались в основном на вопросах социальной психологии по разреше­нию конфликтов между персоналом и администрацией, представляющей интересы субъекта собственности. В послевоенный период и вплоть до 60-х гг. функции кадровых служб сосредото­чивались на проблемах производственного персонала («синих воротничков»), причем функцио­нальные задачи еще не имели предметной определенности.

Под службой организации понимается относительно самостоятельная совокупность струк­турных подразделений и других организационных и организационно-экономических образова­ний (цехов, отделов, бюро, комплексных коллективов и бригад, временных рабочих групп и т.п.), а также отдельных работников, входящая в состав линейно-функционального блока орга­низации и обеспечивающая, в пределах своей компетенции, управление, технико-экономи­ческое развитие и обслуживание производства. Служба возглавляется главным специалистом, подчиненным заместителю руководителя организации.

Для многих эффективно функционирующих организаций главным сегодня является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов, организационных структур, с одной стороны, и выявлением способов управления человеческими ресурсами, правильного использования и развития трудового потенциала — с другой. Особую роль здесь играют службы персонала. Сегодня по своим функциям, уровню, профессиональной компетенции работников, техническому оснащению, используемому мето­дическому инструментарию службы управления давно переросли те офисы по хранению кад­ровой информации, с которых их деятельность начиналась много лет назад.

Происходящие изменения не означают, что традиционные функции отделов кадров исчез­нут. Набор на работу, подготовка, вопросы, связанные с заработной платой, распределением льгот, а также отношениями в промышленности (industrial relations), по-видимому, всегда останутся в ведении служб управления персоналом. Вместе с тем радикально трансформирует­ся «контекст», в котором выполняются эти функции. Так, в связи с повышением значения децентрализованного принятия решений, планов участия рабочих в управлении и капитале при одновременном сокращении уровней управления отдел кадров должен обеспечить как рядовых сотрудников, так и руководство активным линейным участием и услугами консульта­ционных служб. Службы управления персоналом, вероятно, станут меньше по размеру, но при этом будут укомплектованы более квалифицированными людьми с высоким уровнем образования. Эти службы призваны обеспечить более полное сочетание интересов работников с интересами организации, повышение их заинтересованности в росте эффективности труда и улучшении количественных и качественных его показателей. Одновременно эти службы должны следить за ростом кадров, их подготовкой к постоянно меняющимся условиям производства.

Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться в числе веду­щих структурных подразделений организации.

В практике западного менеджмента (например, США и стран Западной Европы) к числу основных задач системы управления персоналом относят:

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

совершенствование мотивационных систем персонала;

повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

сохранение благоприятного морального климата;

управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации;

планирование карьеры — продвижение по службе;

творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала.

Даже простое перечисление задач службы управления персоналом показывает их сложность. Выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно влияют на эмоциональную сферу людей и чаще всего воспринимаются субъективно.

Так, например, в результате опросов о том, на какие недостатки внутри предприятия его сотрудники реагируют особенно критически, были получены следующие ответы: 1) недоста­точные возможности продвижения по службе; 2) недостаточная информация; 3) несправедли­вая система оплаты труда; 4) плохой производственный климат; 5) неудовлетворительная ра­бота учреждений социального характера. Нетрудно заметить, что все названные критические замечания касаются прежде всего компетенции службы управления персоналом.

Рис. 5.11. Задачи кадровых служб

Службы по персоналу эффективно работающих компаний и соответственно их менеджеры решают следующие задачи (рис. 5.11):

-подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семей­ное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.);

-обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировки за ру­бежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков);

-создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия, связанных с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций);

-социальные вопросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, про­граммы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам, льготы разного типа — от автомобиля до путевки на престижные курорты);

-юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и организации — от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения пол­номочий;

-контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами, учебными заведе­ниями, местными органами власти и т.д.).

Традиционно в прошлом кадровые службы выполняли функции учета личного состава и посредника в отношениях администрации с профсоюзами.

Исходя из этих функций основу кадровых служб составляли подразделения по трудовым отношениям, которым вменялось в обязанность ведение переговоров с профсоюзами, обеспе­чение требований, предусмотренных трудовым контрактом, организация найма рабочей силы, подавление или смягчение трудовых конфликтов.

Другой важнейшей функцией кадровых служб было оформление личных дел, регистрация и исполнение кадровых решений, принимаемых линейными руководителями, расстановка кад­ров, составление должностных инструкций. Эти традиционные функции сохранились и в новых службах, но уже не они определяют главное содержание кадровой работы. Основным содержа­нием их работы стало, во-первых, обеспечение организации трудовыми ресурсами высокого качества (планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести и т.п.); во-вторых, развитие кадров (подготовка и повышение квалифи­кации, планирование карьеры, оценка и др.); в-третьих, их поддержка и стабилизация (совер­шенствование стимулирования труда и социальных выплат, медицинского обслуживания, тех­ники безопасности).

Об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб. Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление — компенсации и пособия, далее — обуче­ние, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления дея­тельности занимают 5% и менее времени в работе отдела управления персоналом.

Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом, показано в табл. 5.1.

Таблица 5.1

Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом

Функции управления персоналом	Затраты времени, %
Трудовые отношения	17
Учет и делопроизводство	10
Программы управления персоналом	24
Организация заработной платы	16
Условия труда, ТБ	10
Обучение персонала	9
Программы равных условий занятости	8
Вахтенные службы, обеспечение секретности	5

Обращает на себя внимание тот факт, что функция ведения учета и делопроизводства не превышают 10% в общем фонде времени кадровой службы, несмотря на возросший объем перерабатываемой и учитываемой информации.

Четвертая часть времени приходится на «программы управления персоналом», т.е. на углуб­ленную разработку и реализацию специальных мероприятий социально-кадрового характера, направленных на привлечение тех или иных категорий персонала, повышение уровня мотива­ции работников, дисциплинарные действия, исследование психологического климата и др. С учетом программ создания и поддержания равных условий занятости, деятельность организаци­онно-аналитического характера занимает 1/3 всего времени.

Как видно из приведенных данных, в обязанность кадровой службы входит разработка сис­тем оплаты труда (в каждой организации она имеет индивидуальные отличия, специфические черты). При этом организация проводит аналитическую оценку и тарификацию работ, разраба­тывает собственную шкалу должностных окладов, систему премий и разнообразные формы дополнительных выплат по результатам работы и систему внутрифирменных льгот, а также системы социального страхования с привлечением на долевой основе собственных средств. Одновременно кадровая служба в большинстве фирм занимается вопросами, связанными с начислением заработной платы.

Более детальная разбивка бюджета времени по функциям показывает следующую структуру работы службы управления персоналом (порядок мест):

1) отношения с профсоюзом и занятыми;

2) отбор и набор персонала;

3) повышение квалификации работников;

4) социально-кадровое и организационное развитие;

5) организация заработной платы и научная организация труда;

6) разбор жалоб и оформление дисциплинарных действий;

7) планирование трудовых ресурсов и кадровых перемещений, работа с резервом;

8) разработка и введение программ социального страхования;

9) оформление и анализ увольнений;

10) оценка работников;

11) тарификация работ.

Многие крупные компании считают необходимым 1 раз в 2—5 лет осуществлять социологи­ческие исследования и анализ состояния морально-психологического климата, трудовых ус­тановок, межличностных отношений в своих организациях. Отдельные организации вменяют в обязанность кадровым службам анализ производительности труда работников (чаще это дела­ют специальные центры повышения производительности). Наделяют их ответственностью (чаще частичной) за перестройку оргструктур управления, социально-кадровое развитие организа­ции, обеспечение безопасности на производстве (лишь в 1/5 части фирм эти функции переда­ны иным функциональным подразделениям).

В специальной литературе обычно называют следующие основные функции кадровой служ­бы средней и крупной организации.

1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключе­ние контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрак­тов, перемещение кадров.

2. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

3. Оформление трудовых правоотношений.

4. Новая функция для отделов кадров — организация оплаты труда, подразумевающая аттес­тацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показа­телей труда, анализ рынка труда.

5. Выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее.

6. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

7. Координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопас­ности.

8. Обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

Вышеперечисленные функции могут быть разделены на традиционные (подбор и расстанов­ка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление программ подготовки, автоматизи­рованный учет состояния кадров и пр.), а также на основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ орга­низационных структур, обеспечение медицинского обслуживания и пр.).

Новый подход заключается в интеграции функций, ориентированных на персонал, что по­зволяет администрации реально управлять этим важнейшим ресурсом.

Многие функции, относящиеся к человеческим ресурсам и ранее рассредоточенные по эко­номическим, производственно-техническим и другим сферам управления, реализуются сегод­ня службами управления персоналом (здесь и далее используем как синоним «кадровыми»).

Кадровые службы анализируют кадровые инвестиции, разрабатывают программы привлече­ния рабочей силы, мотивации и стимулирования работников, организуют кадровое планиро­вание, систематический отбор рабочей силы.

Интегрированная кадровая служба выполняет сегодня функции, которые ранее не входили в сферу работы с кадрами. Прежде всего речь идет о выполнении функций анализа, прогнози­рования и обоснованного определения потребности в работниках, укомплектования персона­ла с использованием внутреннего и внешнего рынков труда, профдиагностики и профориен-тации, организации обучения работников, оценки использования их потенциала и возможно­стей профессионального и должностного продвижения.

Служба персонала следит за адаптацией новых сотрудников, занимается вопросами охра­ны и режима труда, контролирует состояние здоровья работников, регулирует взаимоотно­шения руководителей и подчиненных, проводит юридические консультации, оказывает со­циальную помощь, а главное, гарантирует занятость. Последнее — принципиально новый элемент в современной кадровой политике, который упрощает работу служб занятости и устраняет вероятность несправедливого увольнения, не посягая при этом на право увольнять. Менеджер по занятости организует профориентацию и переподготовку, с тем чтобы работ­ник смог реализовать свой потенциал в данной фирме. Если такая практика станет повсеме­стной, то подопечными служб занятости останутся лишь уволенные за различные нарушения и больные.

В данном контексте стоит отметить, что прием и оформление на работу работников всех категорий сегодня имеет ту особенность, что основную нагрузку по поиску нужных кадров берет на себя разветвленная сеть службы занятости (трудоустройства), которая может иметь государственный или автономный статус в зависимости от национальных традиций. Как пра­вило, каждая организация и каждое учреждение регулярно информируют местную службу за­нятости о наличии у них свободных рабочих мест, а отделы (службы) кадров проводят собесе­дования с направляемыми к ним кандидатами. Работник не должен чувствовать себя механи­ческой наемной силой. Служба персонала стимулирует его интерес к работе, обеспечивает психологический и социально-психологический комфорт.

Важнейшей функцией службы управления персоналом становится реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию организации. К сожалению, в сегодняш­ней практике это наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перс­пективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал зачастую не дает возможности реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени, что особенно непозволительно в условиях рыночной экономики.

Не случайно западные менеджеры уделяют такое большое внимание структуре кадров своих организаций. Они тщательно анализируют ее, оценивают, насколько состав персонала соответ­ствует тем или иным конкретным задачам, стоящим перед фирмой, и стремятся работать на опережение. Более того, при выработке стратегии развития организации первый вопрос задает­ся кадровой службе: сколько времени потребуется, чтобы привести структуру кадров в соответ­ствие с намеченными планами? И нередко время реализации каких-либо радикальных замыс­лов зависит не от переоснащения производства, а от преобразования структуры кадров как главной предпосылки воплощения задуманного. Поэтому руководители службы управления пер­соналом в обязательном порядке входят в состав правления или совета директоров и участвуют в разработке долгосрочных планов.

Надо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, вы­полняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется любой орга­низацией, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осу­ществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. Но в боль­ших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. Из вышесказанного следует, что в любом случае все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффек­тивно взаимодействовать со службами управления персоналом.

Следует учитывать, что многие работники фирм и компаний, участвуя в подготовке и реа­лизации кадровых решений, сами не состоят в штатах кадровой службы. Речь идет, например, о значительной части преподавательского состава учебных центров, участниках вербовочных бригад в вузах и т.д. Таким образом, собственно кадровая служба — это лишь «верхушка айсбер­га», состоящего из лиц, реально занимающихся кадровой работой в организации (сюда можно отнести и деятельность «общественных бюро кадров», которые в годы застоя частично снижа­ли остроту кадровых проблем).

Исходя из вышеперечисленных функций и задач, в организации кадровой работы можно выделить ряд концепций:

1. Главные задачи кадровой службы — набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дисциплина труда, отношения с профсоюзами — имеют административный характер и рассчи­таны на короткий период. Начальник службы обычно не входит в состав высшего руководства организации или учреждения.

2. Основные заботы кадровой службы концентрируются на вопросах планового руководства в целях гармонизации различных аспектов социальных и человеческих проблем в организации (прием на работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда, заработная плата, отношения с профсоюзами). Руководитель службы обычно входит в состав высшего управленческого звена.

3. Кадровая служба рассматривается как составной элемент целенаправленного руководства организацией, рассчитанного на перспективу. Она должна содействовать достижению таких целей, как стабильность коллектива, повышение экономических показателей и обстановка «социального мира». Руководитель отдела кадров обязательно входит в состав директоров, а его сотрудники считаются функциональными служащими.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, ее традициями, особенностями выпускаемой продукции и другими факторами.

В небольших организациях управление персоналом является функцией общего управления, и служба персонала (даже после ее расширения за счет включаемых в нее функциональных подразделений) не может выполнять своими силами весь комплекс закрепленных за ней функ­ций. Но во всех случаях за службой персонала должна быть закреплена функция координации деятельности всех подразделений и служб по вопросам, относящимся к компетенции службы.

Небольшие организации обычно не имеют служб персонала, поэтому руководители выпол­няют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например, составляют графи­ки, набирают и отбирают кадры, устанавливают вознаграждения. В мелких фирмах семейного типа кадровик, как правило, отсутствует вовсе, его функции осуществляет или владелец фир­мы, или линейный руководитель. При расширении дела нанимают работника для выполнения учетно-канцелярской работы, а затем и специалиста. Малые фирмы могут обращаться в специ­ализированные фирмы, которые предоставляют им необходимые услуги по работе с персона­лом, или к услугам отдельных специалистов. В средних организациях многие функции по уп­равлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

По мере того как фирма растет и расширяется, работа руководителей становится более самостоятельной. Для больших компаний характерны рост нагрузки на администрацию, услож­нение обязанностей и контактов. Логика углубляющегося разделения труда требует выделения функции управления персоналом в качестве самостоятельной: объем соответствующей работы слишком велик.

Вопрос о создании системы работы с персоналом и полноценной кадровой службы остро встает уже тогда, когда число работников приближается к 50.* Специалисты по управлению персоналом нанимаются в компании с числом служащих от 100 до 150 человек, а службы персонала обычно образуются, когда число работников достигает 200—500 человек, в зависи­мости от деятельности организации. Так, например, в небольших (100—200 занятых) фирмах в составе кадровой службы чаще всего 1—2 специалиста (включая руководителя) и 1—2 вспомо­гательных работника. При численности от 201 до 300 человек имеются уже 2—3 специалиста (при 2 вспомогательных). В компаниях численностью до 500 занятых руководитель может иметь в подчинении от 1 до 4 специалистов при 2—3 вспомогательных работниках. При 1 тыс. занятых кадровая служба (10—13 человек) чаще всего состоит из руководителя, 5—6 специалистов и такого же числа вспомогательных работников. При числе занятых 2,5 тыс. это уже 17—18 специ­алистов и руководителей, около 15 технических работников.

Численность сотрудников службы управления персоналом зависит от множества факторов:

размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить «оптималь­ное соотношение» между общей численностью сотрудников организации и величиной дан­ного отдела до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноре­чивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу, эта цифра колеблется от 30 до 2000. (В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тыс. работающих — 10 работников службы управления персоналом, из которых 6 должны иметь высшее специальное образование, а 4 — неполное высшее. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника службы управления персоналом увеличивается по мере ее развития и со­вершенствования . В организациях с небольшой численностью каждую кадровую функцию или даже две-три функции выполняет один работник. В крупных фирмах ФРГ численность кадровой службы определяется из расчета 1 работник отдела персонала на 130—150 работников.)

Большое значение имеет соотношение в организациях между «синими» и «белыми» воротничками. Чем выше доля последних в числе занятых, тем в целом выше доля кадровиков. В табл6.8 представлены примерные нормативы численности работников, приходящихся на одного работника службы управления персоналом.

Таблица 5.2

Норматив численности работников службы управления персоналом

Отрасль	Штатн	ые нормы
Обрабатывающая (до 500 чел)	1	:96
Обрабатывающая (500-999)	1	:116
Обрабатывающая (1000-4999)	1	:130
Обрабатывающая (свыше 5000)	1	:352
Исследования и развитие	1	:102
Общественные нужды	1	:154
Больницы	1	:180
Банки	1	:98
Страховые компании	1	:101
Транспортировка и распространение	1	:272
Правительственные учреждения Образование Другие фирмы	1	: 272 1:161 1:194

В целом по организации численность кадровых служб составляет 1—1,5% от общей чис­ленности занятых (на японских предприятиях — от 2 до 5%).

Говоря о работе службы управления персоналом, нобходимо учитывать два аспекта их фун­кционирования: сферу деятельности и содержание работы с персоналом, где основное внима­ние уделяется собственно работе с персоналом (рис.5.11).

В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и назва­ние подразделений службы управления персоналом могут меняться. Так, одна организация может иметь отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (в случае существо­вания сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой организации все эти функции соединены в отделе компенсации и отношений с работ­никами. Вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального обуче­ния и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие не совсем традиционные для управления персо­налом функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоро­вья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании и т.д. Очень часто такие «вспомогательные службы» объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчи­няется непосредственно руководителю службы управления персоналом организации. Органи­зационная структура служб управления персоналом зависит в первую очередь от состава задач, которые на них возлагаются, а их развитие происходит в соответствии с развитием каждой организации.

а) Сферы деятельности службы управления персоналом

б) Содержание работы с персоналом

Рис. 5.11 Функции службы управления персоналом

Всю деятельность по управлению персоналом организации осуществляет специальная кад­ровая служба. Она состоит из нескольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда и борьбы с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. В составе службы работают квалифицированные специалисты — со­циологи, специалисты по управлению и трудовым отношениям.

Кадровая служба, особенно в крупных организациях, реализует целый ряд программ, на­правленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий персонала, на разработку и реализацию всего комплекса мер по его мотивации. Например, такими целевыми программами могут быть:

-индивидуальное планирование карьеры; схемы замещения ключевых должностей;

- раннее выявление управляющих с высоким потенциалом;

-планирование потребности в трудовых ре­сурсах; развитие трудовых ресурсов и др.

Структура кадровой службы определяется ее функциями, отражая каждую из них, и ориен­тирована на поставленные задачи.

Сначала нужно уточнить место кадровой службы в структуре организации, а затем опреде­лить структуру кадровой службы.

Условные обозначения

1 - директор по найму, интервьюеры, специалисты по отбору, делопроизводители

2 - врачи, медсестры, ответственный за санитарию, инженер по технике безопасности

3 - аналитики работ, эксперты по изучению рабочего времени, утомляемости и трудовой экспертизе;

4 - специалисты по обучению, заводские инструкторы, эксперты, библиотекарь, издатель

5 - директор по услугам, заведующий питанием, директор по спорту

6 - представители: владельцев, службы управления персоналом, персонала организаций

А - отдел управления персоналом

Б - менеджер по персоналу

В - индивидуальный работник

Рис. 5.12 Общая схема организации управления персоналом

Рис. 5.13. Место кадровой службы в структуре организации

Как видим, одним из важнейших направлений в работе почти всех средних и крупных орга­низаций является работа с персоналом.

В практике организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.

Большое влияние на построение службы оказывает, в частности, фактор наличия в органи­зации профсоюзов, которые выделяют в составе кадровой службы сектор трудовых отноше­ний, обязанный вести дела с профсоюзами от имени администрации. Реже (при остроте трудо­вых отношений) возможно параллельное существование служб управления персоналом и тру­довых отношений. Но основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой подсисте­мы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Функциональная организация кадровой службы представлена на рис. 5.14

Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тести­рование, а также осуществляет:

ввод в должность новых работников;

организацию прохождения службы и планирование карьеры;

оценку деятельности;

профессиональную ориентацию;

собеседования с увольняемыми.

Отдел организации заработной платы проводит:

анализ должностных обязанностей;

классификацию работ и их тарификацию;

разработку систем оплаты и премирования;

пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.

Отдел трудовых отношений с работниками отвечает за:

участие в коллективных соглашениях и активное проведение согласованной политики;

работу по жалобам на основе партисипативных процедур, установленных трудовыми согла­шениями, и разбор всех споров;

содействие развитию связей и отношений между администрацией фирмы и работниками на индивидуальной и групповой основе;

ведение личных дел и трудовой статистики.

Рис. 5.14 Функциональная структура кадровой службы

Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует:

производственное обучение, включающее инструктаж новых работников;

производственное ученичество по программам переподготовки квалифицированных рабо­чих из числа работников фирмы;

специальное обучение инструкторов (мастеров, техников, управляющих);

подготовку учебных материалов;

возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам фирмы;

операции с библиотечным фондом;

корпоративные издания (многотиражка и др.), сбор рационализаторских предложений;

отношения с внешними учебными центрами;

учет и статистику по программам обучения.

Отдел социального развития сосредоточивает все функции, связанные с созданием и управ­лением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам фирмы, а также их планированием, разработкой и экономиче­ским обоснованием соответствующих систем, как, например:

коллективное (групповое) добровольное страхование (жизни, здоровья, от несчастных слу­чаев);

система пенсионного обеспечения, помощь в правовой защите для работников фирмы;

выплата компенсаций при увольнениях;

организация питания;

организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия).

Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве:

разрабатывает стандарты безопасности;

осуществляет экспертизу товаров, проектов, оборудования на соответствие стандартам без­опасности;

проводит расследования несчастных случаев с составлением соответствующих отчетов;

содействует работе по безопасности труда на производстве;

занимается просвещением в области техники безопасности;

оказывает медицинскую помощь персоналу, медицинское лечение и консультирование;

выясняет и анализирует причины отсутствия работника на производстве.

Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологи­ческого климата в организации, а также осуществляет:

подготовку справочных материалов;

разработку форм документооборота для кадровой службы;

разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы;

ревизию трудовых отношений;

сбор данных и представление отчетов администрации о стоимости жизни, уровне заработной платы на рынке труда, представление предложений по системам заработной платы, отпускам и т.д.;

сотрудничество со всеми подразделениями службы в части исследований и статистики.

Структура аппарата службы персонала в компании среднего размера включает: отдел трудо­вых взаимоотношений, отвечающий за подготовку переговоров о заключении трудовых соглашений и за рассмотрение трудовых конфликтов; службу по найму, отвечающую за набор, отбор и расстановку работников; медицинскую службу, в обязанности которой входят оказа­ние первой помощи и консультации; службу бытового обслуживания сотрудников, включая контроль за кафетериями и выполнение программ отдыха; службу связи с сотрудниками, отве­чающую за выпуск информационных справочников для служащих и внутренние печатные из­дания; подразделения, занимающиеся вопросами заработной платы, безопасности труда, под­готовки калров, социального обеспечения сотрудников (рис.5.15)

Рис. 5.15. Организация службы управления персоналом в компании средних размеров

Построение службы управления персоналом может быть специализировано по категориям наемных работников. Организованные таким образом подразделения решают все вопросы в отношении соответствующей профессиональной группы рабочих. Такая структура ориентиру­ется на человека, но требует высокого уровня подготовки кадровых работников, знания ими всех функций управления. Во многих фирмах сформировались две полуавтономные подсистемы управления персоналом: одна — для ведущих специалистов и управленческих кадров, другая — для квалифицированных рабочих и рядовых специалистов. Они даже могут подчиняться разным вице-президентам компании. Полу- и малоквалифицированными работниками занимается ог­раниченное число отделов кадровой службы (трудовых отношений, техники безопасности, найма). Примером кадровой службы, ориентированной прежде всего на работу с управляющи­ми, может служить следующий вариант построения кадровой службы (рис. 5.16).

Рис. 5.16 Структура службы управления персоналом, ориентированная на руководителей

Такой вариант построения достаточно реален и объясняется тем, что работа с кадрами руководителей и специалистов в компаниях строится по значительно более развернутой схеме, чем управление рабочими. Многие нововведения в работе с кадрами ориентируются именно на управляющих и высокооплачиваемых специалистов. Ряд корпораций создал группы, непосред­ственно подчиненные президенту фирмы, т.е. выделенные из кадровой службы для более об­стоятельной работы с высшим звеном управления.

С точки зрения организации управления персоналом по вертикали в крупных организациях кадровые службы могут существовать на всех уровнях, вплоть до отдельного самостоятельного подразделения. При такой структуре возникает проблема двойного подчинения — вышестоя щей кадровой службе и руководителю подразделения. Но при этом организации стремятся избегать дублирования функций. Так, кадровые службы штаб-квартиры выполняют главным образом контрольно-аналитические функции, разработку нормативов и общей стратегии. Вся текущая работа реализуется на более низких уровнях, поскольку она не может быть выполнена в отрыве от работы с персоналом на местах.

Для координации работы высшей администрации в области кадровой политики обычно создается консультативный комитет, куда входят помимо начальника кадровой службы вице-президенты по важнейшим функциональным направлениям (производство, финансы, марке­тинг), а в ряде случаев и представители профсоюзов или трудового коллектива. Как правило, высший эшелон менеджеров сам принимает решения по ключевым вопросам в области найма, отбора, оплаты, организации использования рабочей силы. Во многих фирмах президенты и вице-президенты непосредственно участвуют, например, не только в назначениях, но и в оценке результатов труда работников, находящихся несколькими уровнями ниже. Окончатель­ные кадровые решения на различных иерархических уровнях (завод, цех и т.п.) принимают соответствующие линейные руководители.

Разработанность кадровых служб по горизонтали зависит от того, насколько систематичен подход организации к процессу управления кадрами. Большинство из отделов являются традиционными, хотя имеются самые различные варианты их разукрупне­ния или объединения. Возникают и новые подразделения, отражающие усложнение процесса кадрового обеспечения производства: планирования развития, прогнозирования.

Следует учитывать, что наиболее развитые подразделения постепенно выделяются из кадро­вой службы, которая курирует их. Это означает, что в собственно кадровую службу входят только руководители подотделов этого подразделения, но через них, как бы в «силовом поле» службы находятся и подчиненные им специалисты. Примером может служить учебный центр, особая роль которого связана не только с его значением в процессе развития рабочей силы, но и с тем, что в отличие от других подразделений кадровой службы он обслуживает дополнитель­но и персонал других организаций. В крупных организациях учебный центр построен таким образом, что охватывает все этапы работы по развитию кадров — от определения потребности в обучении до анализа эффективности использования затрачиваемых на него средств. Для по­вышения эффективности работы кадровых служб некоторые фирмы переводят их на коммер­ческий расчет. Они дают платные консультации, проводят исследования и обследования, пере­подготовку персонала по заказам руководителей производственных подразделений. В свою оче­редь подразделения не связаны жестко административными разнарядками и имеют право получать соответствующие услуги на стороне, т.е. в консультативных фирмах, учебных заведе­ниях (в рамках бюджета). Это стимулирует, в частности, учебный центр фирмы, находящийся в подчинении кадровой службы, к повышению качества программ, снижению издержек и накладных расходов.

В последние годы при построении служб управления персоналом предлагается учитывать характеристику преобладающего типа деятельности при выполнении различных функций уп­равления персоналом. Кадровые подфункции, характеризующиеся близким характером дея­тельности, выделяют в рамках кадровой службы в отдельное подразделение (например, плани­рование и подбор человеческих ресурсов, развитие управленческого персонала и организаци­онно-кадровое развитие фирмы могут быть сведены вместе, так как в них преобладает новаторская деятельность).

Следует также отметить расширение кадровых служб по мере увеличения круга плановых задач.

Среди многих причин, влияющих на повышение эффективности работы кадровых служб, можно выделить развитие управленческой инфраструктуры, обеспечивающей помощь извне в реализации наиболее сложных направлений кадровой работы.

Управленческая инфраструктура кроме служб управления персоналом включает сеть органи­заций по подготовке и повышению квалификации персонала служб на стороне, консультатив­ных фирм по вопросам кадровой работы, внешних центров оценки и т.д. Это способствует значительному повышению профессионального уровня работы с кадрами и одновременно сдер­живает рост численности кадровых служб в самих организациях.

Управленческая инфраструктура входит составной частью в так называемые услуги бизнесу. В основном это мелкие консультативные, учебные, исследовательские, информационные и иные организации, действующие на коммерческой основе. Существуют, например, консульта­тивные фирмы по составлению должностных инструкций применительно к особенностям раз­личных организаций, по подбору кандидатов на замещение должностей специалистов и руко­водителей для компаний и других клиентов. Причем организации, специализирующиеся в ока­зании услуг в области кадровой работы, по данным официальной статистики разных стран, развивались с начала 80-х годов особенно высокими темпами. Так, в последнее десятилетие огромных масштабов достигла деятельность консультативных фирм по подбору для компаний научного и инженерного персонала для временных нововведенческих структур.

Сравнение зарубежных систем управления персоналом с отечественными службами управ­ления трудом показывает существенное различие в их организации. При общем сходстве функ­циональных направлений деятельности службы управления трудом они были и остаются де­централизованными.

В организациях России до последнего времени функции управления персоналом были разде­лены между отделами: кадров, технического обучения, организации труда и заработной платы. К ним еще можно добавить юридический отдел, отдел главного технолога, плановый отдел, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел социального развития, или социологиче­скую службу, если они имелись.

Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом организации приведена на рис. 17.11.

Необходимо отметить, что отделы кадров не являются ни методическим, ни информацион­ным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юри­дическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют отдельные функции управления кадрами. Подчиненность у данных отделов, как правило, разная. Наиболее типич­ным вариантом управления трудом в отечественных организациях является подчинение служ­бы охраны труда и техники безопасности главному инженеру. Директор по экономике руково­дит подразделениями, занимающимися вопросами планирования и организации труда и за­работной платы, а зачастую еще и вопросами условий труда. Заместитель директора по кадрам руководит отделами кадров и технического обучения. Директору по социально-бытовым вопро­сам подчиняются медицинские учреждения и нередко социологические службы. Такая струк­турная разобщенность подразделений, занимающихся вопросами управления персоналом, мало способствует скоординированным стратегическим действиям.

Проектируя трудовые процессы, необходимо осуществлять тесное взаимодействие техни­ческих служб и служб управления персоналом. Проектирование трудовых процессов обычно осуществляется вместе с проектированием технологии отделами подготовки производства. При этом весь комплекс проблем выбора оборудования, рационализации приемов труда решается с учетом требований эргономики и техники безопасности. В результате такого комплексного про­ектирования устанавливаются нормы затрат времени на элементы производственного процес­са. Применение современных технических систем при интенсификации производственных про­цессов нуждается, с одной стороны, в детальном учете эргономических требований при созда­нии рабочего места, а с другой — в точном выборе и подготовке работника для него, оптимальных формах разделения и кооперации труда производственного персонала, индивидуализированных системах стимулирования. В результате в настоящее время наблюдается отнюдь не сужение, а, наоборот, расширение круга функциональных обязанностей службы управления персоналом. Так, например, в европейских странах, особенно в Германии, выполнение функции организа­ции труда стало уже типичным явлением для деятельности этой службы.

Из сказанного видно, что отделы, занимающиеся в наших организациях работой с персона­лом, имеют иной статус и иные прерогативы, чем кадровые службы в фирмах индустриально развитых стран. Структура этих отделов не отвечает современным представлениям о системе уп­равления персоналом. Они, как правило, имеют низкий организационный статус, слабы в про­фессиональном отношении. В силу этого отделы кадров не выполняют целого ряда задач по управ­лению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшими из них являются:

социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимо­отношений; управление производственными и социальными конфликтами; управление занятос­тью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; про­фессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мо­тивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Чисто механическое объединение отделов кадров, подготовки, труда и заработной платы, изменение и приращение функций не дадут желаемого эффекта при нынешнем персонале этих служб. Здесь явный недобор специалистов с высшим образованием — психологов, плановиков, аналитиков работ и т.д. (Инспектора отдела кадров не готовы к полноценному выполнению функции найма)

В условиях реформирования организационных структур управления в соответствии с требо­ваниями рыночной экономики в отечественных организациях будет происходить повышение роли кадровых служб, что продиктовано рядом объективных обстоятельств.

Во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается экономика. Эти изменения связаны с проявлением устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов. По­этому внутренними резервами становятся оптимальное распределение по рабочим местам, луч­шее использование персонала.

Во-вторых, уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит и большей квалификацией работника. В связи с этим повыша­ется ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работ­ников, в организации эффективных форм обучения и стимулирования их труда.

В-третьих, перестройка кадровой политики в организации ведет за собой расширение функ­циональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Отмеченные обстоятельства ведут к тому, что в ряде организаций уже возникают службы управления персоналом. Эти новые службы создаются, как правило, на базе традиционных:

отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техни­ки безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональ­ным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. (рис.5.15).

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться по следующим основным направлениям: специалистов для освоения новой техники и технологии требует от кадровых служб совершенствования планиро­вания подготовки кадров;

планомерная работа с резервом для выдвижения, которая в настоящих условиях должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руково­дителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

пересмотр подходов к обеспечению стабильности трудовых коллективов, повышению тру­довой и социальной активности персонала на основе совершенствования социально-культур­ных и нравственно-психологических стимулов;

обеспечение социальных гарантий в области занятости, что требует квалифицированного соблюдения порядка трудоустройства и переориентации высвобождаемых работников, предо­ставления им установленных льгот и компенсаций;

переход от преимущественно административных методов управления кадрами к цивилизо­ванным формам подбора, расстановки и оценки персонала, что влечет за собой умение приме­нять методы психологического тестирования, социологические методы изучения обществен­ного мнения и др.;

укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторите­та, в связи с чем необходима система подготовки, переподготовки и повышения квалифика­ции организаторов служб управления персоналом;

полное обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в систему общего руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала прежде всего должна определять стратегическое направле­ние своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возмож­ную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Организациям свою реформу также целесообразно начинать с реформы работы с персона­лом. Для этого целесообразно составить план развития кадровой службы и сначала сформули­ровать три вопроса.

1. Определить экономическое положение организации на данный момент (ухудшилось или улучшилось):

а) каковы сильные стороны положения организации?

б) в чем слабые стороны организации?

в) каково положение организации относительно конкурентов?

г) проанализировать аудиторский отчет организации.

2. Определить положение отдела кадров (ухудшилось или улучшилось):

а) какова миссия службы?

б) как работает отдел — по-старому, используя смешанную форму, или по-новому

3. Определить, каково влияние кадровой службы на экономические показатели организации:

а) если положение организации ухудшилось, насколько это ухудшение обусловлено рабо­той кадровой службы (например, служба не выполняла какие-то функции и из-за этого работ­ники организации

не смогли справиться с ее новыми задачами);

б) если работники организации не смогли решить поставленные перед ними задачи, то чем это было вызвано?

Использовали ли кадры все свои возможности, предоставляемые законом, включая воз­можность активной предпринимательской деятельности по разным направлениям, в том числе и нетрадиционным для данной организации, не отвечающим основным функциям данной организации.

Соответствующий анализ следует проводить исходя из следующих основных положений, определяющих место организации в современной рыночной экономике. Главная задача любой коммерческой организации — это получение прибыли. Решение этой задачи достигается актив­ной предпринимательской деятельностью, достаточно гибкой, суть которой состоит в том, что организация постоянно ищет новые направления деятельности, дающие прибыль и более ре­альную, и более высокую. Это означает, что если основная деятельность организации не при­носит прибыли, то у него два пути — или найти новые направления деятельности, или погиб­нуть.

Существующая экономическая среда требует от каждой организации непрерывного разви­тия. Объективным показателем такого развития является прибыль. Например, на предприятии создан новый продукт или новая модификация старой продукции. После их выхода на рынок в зависимости от объема реализации в организации создается новая оргструктура.

Эта стратегия относится как к частным организациям, так и к государственным.

Рис. 5.17 Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации

Возможности развития и процветания организации можно оценить по одиннадцати направ­лениям.

1. Виды и особенности планирования.

2. Ответственность за планирование, установленная в организации.

3. Квалификация линейного персонала в области планирования, его права в этой области.

4. Информационная база организации.

5. Процедуры совершенствования организации производства.

6. Система вознаграждений и санкций, используемых в организации.

7. Качество контроля за деятельностью персонала.

8. Культура мышления персонала.

9. Методики управления дисциплиной.

10. Маркетинговая стратегия.

11. Производственная стратегия.

Необходимо учитывать и характеристики управления организацией: традиционную, произ­водственную, маркетинговую, стратегическую, гибкую.

Оперативный план работы с персоналом организации имеет следующую структуру (рис.5.17).

Тенденцией в развитии и эффективном использовании кадрового потенциала служб управ­ления персоналом стали два направления:

развитие информационных технологий и автоматизация работы на основе современной ком­пьютерной техники;

развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации че­рез взаимодействие с руководителями подразделений, а также на основе использования внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специа­листов кадровых служб, по оценке персонала управления, социологическим исследова­ниям, характеристик трудовых коллективов и стиля лидерства. Приглашение внешних кон­сультантов для подготовки проектов решений по кадровому регулированию является ус­тоявшейся практикой и успешным опытом работы многих зарубежных фирм. Однако основное внимание уделяете комплектации служб управления персоналом профессиона­лами.

5.5. Управление социальным развитием организации

Одним из объектов управления персоналом является развитие соци­альной среды организации. Эту среду образуют:

- сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалифика­ционным признакам;

- социальная инфраструктура организации;

- все то, что так или иначе определяет качество трудовой жизни работни­ков, т.е. степень удовлетворения их личных потребностей через по­средство труда в данной организации.

Социальная среда органически взаимосвязана с технической и экономической сторонами функционирования организации, состав­ляет вместе с ними единое целое. Всегда, а на современном этапе развития общества особенно, успешная деятельность любой орга­низации зависит от высокой результативности совместного труда за­нятых в ней работников, от их квалификации, профессиональной подготовки и уровня образования, оттого, насколько условия труда и быта благоприятствуют удовлетворению материальных и духовных потребностей людей.

Социальное развитие организации означает изменения к лучшему в ее социальной среде — в тех материальных, общественных и духовно-нравственных условиях, в которых работники организации трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходят распределение и по­требление благ, складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности. Соответственно этому социальное развитие в первую очередь должно направляться на:

-совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня;

-улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работ­ников;

-стимулирование средствами как материального вознаграждения так и нравственного поощрения эффективного труда, инициатив­ного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

-создание и поддержание в коллективе здоровой социально-пси­хологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгруп­повых связей, способствующих слаженной и дружной работе, рас­крытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;

-обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;

-рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлет­ворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах пи­тания, промышленных товарах и разнообразных услугах, полноцен­ное использование досуга.

Управление социальным развитием должно быть подчинено нор­мальному функционированию и рациональному использованию по­тенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей. Оно, как специфический вид менеджмента, имеет свой объ­ект, свои методы, формы выработки и реализации управленческих решений.

Социальное управление по своему назначению ориентируется ис­ключительно на людей. Его основная задача состоит в том, чтобы создавать для работников организации надлежащие условия труда и быта, добиваться их постоянного улучшения.

Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные пробле­мы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многосторон­него, т.е. планомерного и комплексного воздействия на социальную среду, использования многообразных факторов, влияющих на эту среду.

Основные факторы развития социальной среды организации

Социальные факторы применительно к организации выражают содержание изменений в образующих ее социальную среду услови­ях и адекватные этим изменениям последствия. Их различают прежде всего по направленности и формам воздействия на персонал как в пределах самой организации, где осуществляется совместный труд, так и в ближайшем ее окружении, где работники организации и их семьи живут.

К основным факторам непосредственной социальной среды органи­зации относятся:

-потенциал организации, ее социальная инфраструктура;

-условия работы и охрана труда;

-социальная защищенность работников;

-социально-психологический климат коллектива;

-материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;

-внерабочее время и использование досуга.

1) Потенциал отражает материально-технические и организацион­но-экономические возможности организации, т.е. ее размеры и тер­риториальное рсположение, численность персонала и характер ве­дущих профессий, профиль производства и объемы выпускаемой продукции (товаров и услуг), форму собственности, состояние основ­ных фондов, финансовое положение. Социальная инфраструктура представляет обычно комплекс объектов, предназначенных для жиз­необеспечения работников организации и членов их семей, удовлет­ворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных по­требностей. В условиях Украины перечень таких объектов включает:

-обобществленный жилищный фонд (дома, общежития) и объек­ты коммунального хозяйства (гостиницы, бани, прачечные и пр.) с сетями энерго-, газо- и теплоснабжения, канализации, водопрово­да, телефонизации и т.п.;

-медицинские и лечебно-профилактические учреждения (больни­цы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, про­филактории и др.);

-объекты образования и культуры (школы, детские дошкольные и внешкольные учреждения, дома культуры, клубы, библиотеки, вы­ставочные залы и т.п.);

-объекты торговли и общественного питания (магазины, столовые, кафе, рестораны, подсобные хозяйства для поставки свежих продук­тов);

-объекты бытового обслуживания (комбинаты, мастерские, ателье, салоны, пункты проката);

-спортивные сооружения (стадионы, плавательные бассейны, спортплощадки) и базы массового отдыха, приспособленные для проведения физкультурно-оздоровительных мероприятий;

-коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарище­ства.

Организация в зависимости от своих масштабов, формы собствен­ности, подчиненности, местоположения и иных условий может рас­полагать целиком собственной социальной инфраструктурой, иметь набор только ее отдельных элементов или рассчи­тывать на кооперацию с другими организациями и на муниципаль­ную базу социальной сферы. Но при любом варианте забота о соци­альной инфраструктуре является важнейшим требованием к управлению социальным развитием.

2) Условия и охрана труда включают факторы, которые связаны с со­держанием совместной работы, техническим уровнем производства, организационными формами трудового процесса и качеством рабо­чей силы, занятой в данной организации, а также факторы, так или иначе воздействующие на психофизиологическое самочувствие ра­ботников, на обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение производственного травматизма и профессиональных заболе­ваний. Ими охватываются:

оснащенность организации современной техникой, степень ме­ханизации и автоматизации работ, применение эффективных тех­нологий и материалов;

организация труда с учетом внедрения современных научно-технических достижений в производство, поддержки автономности рабочих групп, укрепления трудовой, производственной и техноло­гической дисциплины, усиления самостоятельности, предприимчи­вости, личной и групповой ответственности работников;

сокращение тяжелых и вредных для здоровья работ, выдача при необходимости специальной одежды и других средств индивидуаль­ной защиты;

соблюдение санитарно-гигиенических норм, в том числе по со­стоянию производственных помещений и оборудования, чистоте воздуха, освещенности рабочих мест, уровню шума и вибрации;

наличие (и удобства) бытовых помещений (раздевалок, душевых), медпункта, буфетов, туалетов и т.п.

Опыт зарубежных и отечественных организаций подтверждает, что внимание к людям, забота об улучшении условий и охраны их труда приносят заметную отдачу, повышают деловой настрой. Средства, потраченные на производственную эстетику, благоустройство рабо­чего быта, создание комфортных условий для отдыха в перерывах во время трудового дня, окупаются с лихвой ростом производительно­сти труда и качества работы.

3) Социальную защиту работников организации составляют меро­приятия по социальному страхованию и соблюдению других соци­альных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными пра­вовыми актами. В Украине эти меры, в частности, пре­дусматривают:

-обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифной ставки (оклада);

-нормальную продолжительность рабочего времени (40 часов в не­делю), компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, еже­годные оплачиваемые отпуска продолжительн.остью не менее 24 ра­бочих дней;

-возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обя­занностей;

-отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды соци­ального страхования;

-выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесяч­ных пособий матерям на период их отпуска по уходу за ребенком, стипендий работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации.

Указанные гарантии реализуются при прямом участии организа­ции. Денежные выплаты, как правило, производятся из средств ор­ганизации, их размеры ориентированы на среднюю зарплату или до­лю минимальной оплаты труда. Система социальной защиты должна страховать работников от риска оказаться в затруднительном мате­риальном положении из-за болезни, утраты трудоспособности или безработицы, придавать им уверенность в надежной защищенности своих трудовых прав и привилегий.

4) Социально-психологический климат — это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. Нормальная атмосфера этих от­ношений дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя ча­стицей коллектива, обеспечивает его интерес к работе и необходи­мый психологический настрой, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.

В структуре социально-психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: психологическая совме­стимость работников, их социальный оптимизм, нравственная вос­питанность. Эти составляющие касаются тонких струн человеческого общения, интеллекта, воли и эмоций личности, во многом опреде­ляющих ее стремление к полезной деятельности, творческой рабо­те, сотрудничеству и сплоченности с другими. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социально-психологи­ческая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, кото­рые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и эко­номическая выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.

5) Материальное вознаграждение труда выступает узловым пунктом социального развития организации. В нем состыковываются основ­ные расходы на рабочую силу, компенсация трудовых затрат работ­ников, их общественный статус и вместе с тем семейные бюджеты, удовлетворение насущных потребностей людей в жизненных благах.

Оплата труда должна основываться на социальном минимуме — на том, что необходимо для поддержания достойного уровня жизни и воспроизводства работоспособности человека, получения им средств существования не только для себя, но и для своей семьи. За­работная плата в индустриально развитых странах составляет при­мерно две трети общих денежных доходов населения. ВУкраине к ней добавляются все виды пенсий, стипендии студен­тов и учащихся образовательных учреждений, пособия на детей и ухо­ду за ребенком, стоимость натуральных продуктов подсобного хо­зяйства, используемых на личное потребление, а также доходы от собственности, реализации продуктов подсобного хозяйства на рын­ке и предпринимательской деятельности, включая дивиденды и про­центы от вкладов в банки.

Расходную часть семейного, по преимуществу потребительско­го, бюджета составляют денежные расходы на уплату налогов и вне­сение различных взносов (в том числе проценты за кредиты), на по­купку товаров краткосрочного и длительного пользования — продуктов питания, одежды, обуви, предметов культурно-бытового назначения и хозяйственного обихода, на оплату жилищных, ком­мунальных, транспортных, медицинских и иных услуг. Баланс рас­ходной и доходной частей бюджета и есть показатель объема благ, получаемых семьей в течение определеного времени (месяца, года) в расчете на одного человека. Среднедушевой доход и соответствую­щие расходы отражают степень семейного достатка, качество и уро­вень ее жизни.

6) Внерабочее время образует еще одну группу факторов социальной среды организации. С ними связаны устройство домашнего быта ра­ботников, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга.

Временной ресурс работающего человека распадается в будний день на рабочее время (продолжительность рабочего дня в разных странах неодинакова, разнится она также по отраслям хозяйства и профессиям) и внерабочее время в соотношении примерно 1:2. В свою очередь внерабочее время включает затрату 9-9,5 часа на удов­летворение естественных физиологических потребностей человека (сон, личная гигиена, прием пищи и т.п.). Оставшееся время зани­мают передвижение на работу и обратно, ведение домашнего хозяй­ства, уход за детьми и занятия с ними, свободное время — досуг.

Очевидно, что изменение продолжительности любого из назван­ных временных отрезков автоматически приводит к удлинению или сокращению других. Потому-то так актуальны в плане социального развития проблемы продолжительности рабочего дня, жилищногостроительства, выпуска производительной, удобной, доступной по цене электробытовой техники, организации работы пассажирского транспорта, торговых предприятий и служб по оказанию услуг насе­лению. В этом заключен значительный социальный резерв, в том чис­ле для увеличения продолжительности свободного времени.

Досуг занимает особое место в гармоничном развитии человека-труженика. Величина, структура, содержание, культура использова­ния свободного времени влияют на гуманистическую наполненность образа жизни, мировосприятие работника, его гражданскую пози­цию и нравственные ценности.

Наряду с условиями непосредственной социальной среды на соци­альное развитие организации воздействуют и более общие факторы, от которых в значительной, а нередко решающей степени зависят поведе­ние и трудовой настрой персонала, эффективность совместной работы. Имеются в виду прежде всего факторы, влияющие на отдельные отрас­ли экономики или регионы, на положение дел в стране — находится ли она в данный момент на подъеме, в расцвете сил либо, напротив, переживает спад, кризис, испытывая резкое усиление социальной напряженности.

К общим факторам социального развития относится также социаль­но-экономическое и духовно-нравственное состояние общества. С ним теснейшим образом связаны реализация личных прав и свобод че­ловека, утверждение индивидуальности и развитие коллективных на­чал, своеобразие исторического пути населяющих страну народов, сложившиеся традиции и нравственные устои. Речь идет, в частно­сти, об особенностях трудовой морали, этике личного и обществен­ного поведения, критериях гражданской добродетели.

Конечно, общезначимым фктором социального развития является и социальная политика государства. Проводимая правительством, все­ми ветвями и органами власти, она призвана аккумулировать, фоку­сировать, отражать обстановку в стране и ситуацию в обществе, потребности и цели его развития. В задачи социальной политики вхо­дят стимулирование экономического роста и подчинение производ­ства интересам потребления, усиление трудовой мотивации и дело­вой предприимчивости, обеспечение должного уровня жизни и социальной защиты населения, сохранение культурного и природ­ного наследия, национального своеобразия и самобытности. Госу­дарство должно выступать гарантом социальной направленности экономики. Для эффективного осуществления своих регулирующих функций оно располагает такими мощными рычагами воздействия, как национальный бюджет, система налогов и пошлин.

Контрольные вопросы:

1.В чем особенности управленческойя деятельностью персонала организации?

2.Охарактеризуйте основные понятия общей теории деятельности?

3.В чем проявляется сущность управленческой деятельности?

4.Охарактеризуйте сущность научной организации труда, ее цели , задачи, функции?

5.Дайте определение понятию научной организации труда?

6.В чем проявляются особенности научной организации управленческого труда?

7.Охарактеризуйте персонал как объект и субъект управления?

8.Охарактеризуйте роль, место кадровых служб организации?

9.Охарактеризуйте службу управления персоналом как субъкт управления персоналом?

10.В чем проявляются особенности управление социальным развитием организации?

ЛІТЕРАТУРА:

Вебер М. Избранное. Образ общества. - М.: «Пол.Литер», 1994 г.

Гастев А.К. Как надо работать. - М.: ВЦСПС, 1927

Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело,1993.- 208 с.

Дятлов В.А., Кибанов А.Я, Пихало В.Т. Управление персоналом.-М.: Приор, 1998.

История менеджмента. М.: ИНФРА-М, 1997

Персональный менеджмент. (Резник С.Д. и др.).-М.: ИНФРА-М, 2002

Рофе А.И. Научная организация труда. –М.:Мик, 1998.

Зудина Л.Н. Организация управленческого труда.-М.: ИНФРА-М, 1997

Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента.. -М Экономика, 1991

Управление персоналом организации (под ред. Кибанова А.Я.).-М.:Инфра.М, 1997.

Управление персоналом (под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.).-М.:ЮНИТИ, 1998.

Кузьмин И.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент.- М.: ТШБ,1992.-190 с.

Омаров А.П. Руководитель: размышления о стиле управления. -М.: Политиздат, 1984.

Управление социалистическим производством.-М.: Экономика, 1975

Управление персоналом: Энциклопедический словарь. (под. ред. А.Я. Кибанова). –М.: ИНФРА-М, 1998.

Шипунов В.Г. Кишкель Е.Н.Основы управленческой деятельности.-М.: «Высшая школа», 2000

Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. - К. МАУП, 2000.

Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом.- К.:МАУП, 1998

Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента к.1,2.-К.:МАУП, 1998.

Щекин Г.В. Планирование и организация работы с персоналом.-К.:МЗУУП, 1993.

Щекин Г.В. Управление персоналом: Словарь-справочник.-К.:ВЗУУП, 1991.

Щекин Г.В. Теория социального управления.-К.:МАУП, 1996.

Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 1999.

Иванцевич Дж.,Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.- М.:Дело, 1993.

Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. –М.: 2000.

Мескон М., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.:Дело, 1995.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М.:Финстатинфор, 1997.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации.- М.:Ас.Пресс,1998.

Рофе А.И. Научная организация труда. –М.:Мик, 1998.

Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001.

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом, СПБ.: 2000.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.- М.:Дело,1995.

Филиппов А.В. управление кадрами на предприятии.-М.:Знамя, 1987.

Хентце Иоахим Теория управления кадрами в рыночной экономике, -М.: 1997.

Шаховой В.А. Кадровый потенциал ситемы управления М.:Мысль, 1985.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.-М.:Бизнес-школа, 1998.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.-М.:Инфра.М, 1998.

Щедровицкий Г.П. Философия, наука, методология.-М.:Школа культ.политики, 1997.