3.1 Элементарная организационная структура управления персоналом

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью перс нала. Это, несомненно, дает предприятию определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением перспективных вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможность самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях, семейном или мелком бизнесе (рис. 3.2). Такой подход к группированию работ и людей применяется обычно при выполнении работ однотипных, а люди не дифференцируются по специальностям. В средних и болыших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура возникает там, где появляются функционалъное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, так сразу на предприятии складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающа связи подчинения (рис.3.2)

Рис.3.2 Линейная организационная структура управления персоналом

Рис.3.3 Функциональная организационная структура управления персоналом

Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия достижения высокой эффективности за счет специализации. Однако для структуры такого типа характерны недостатки: возникновение своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитие преимущественно вертикальных связей, требующих создания дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур к структурам нового типа во многих американских компаниях вызвал необходимость перестройки системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда, или группа, которая должна отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка (рис.3.4). ,

- матричные ячейки и группы.

Рис.3..4 Матричная организационная структура управления персоналом

Групповая (матричная) организационная структура управления персоналом создает условие большего удовлетворения работой. Однако использование групп как элемента матричного построения организации кроме позитивных сторон имеет и недостатки. К таковым относится то, что группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов привода потере контроля.

3.2.3 Особенности выбора организационных структур.

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости являются следующие факторы:

- размер и степень разнообразия деятельности;

-организационно-правовая форма организации;

-технология;

- отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников;

-динамизм внутренней среды;

- стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру органи зации и не быть более сложной, чем это необходимо для ведения бизнеса. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура.

Если же число персонала увеличивается до такого размера, что руководителю уже трудно справляться в одиночку, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная, или функциональная, структура. Дальнейший рост предприятия может вызвать возникновение но­вых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма орга­низации — чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления зависит также от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновле­ние.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают) и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпо­читают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные орга­низационные структуры управления.

Динамизм внутренней среды тоже является весомым фактором, определяющим организаци­онную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблю­даются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обла­дающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда очень динамична, то организационная структура управления персоналом должна обла­дать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у структурных под­разделений в принятии управленческих решений.

Стратегия управления персоналом оказывает также заметное влияние на выбор органи­зационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персо­налом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответ­ствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персо­налом, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными ра­ботниками, а также, насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество работы системы управления персоналом зависит не только от профессиональ­ной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т.е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100—150 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близ­ки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых фирм. "' Некоторые американские компании за последние 5 лет пошли по пути уменьшения чис­ла управленческих работников и уровней управления. Так, в компании «Форд» сократили примерно 40 % штатных должностей. Однако простое сокращение числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблем сокращения численности и удешевле­ния содержания управленческого персонала. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры управления персоналом в целом, так как наряду с сокращени­ем численности управленцев необходимо перестроить систему информационных потоков и технологию принятия решений. В противном случае освободившиеся места снова окажутся занятыми.

3..3. ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Целью формирования системы управления персоналом в крупнейших промышленных предприятиях Украины в настоящее время является создание структур, активно использующих экономические стимулы и социальные гарантии, ориентированных на сближение интересов работников с интересами предприятия в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов. Это означает, что в области работы с кадрами наступает период, характеризующийся возрастанием роли личности работника в деятельности своей организации.

Из-за большой разницы в численности и направлениях деятельности промышленных пред приятий их кадровые службы значительно различаются и по организационной структуре, и по численности, и по профессиональному составу работников. Управление кадров и социального развития координирует и направляет деятельность всех кадровых служб своих производственных предприятий, включая проведение семинаров, обучение работников, юридическое консультирование по кадровым вопросам и другим направлениям управленческой деятельности.

В настоящее время в ряде крупных предприятий еще используют традиционную функциональную структуру управления персоналом. С учетом преимуществ и недостатков этой структуры при разработке кадровой политики на перспективу можно сформулировать ряд принципиальных положений, повышающих ее эффективность:

базовыми блоками структуры управления должны быть целевые группы специалистов и ко­манды, а не функции и отделы;

необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля;

каждый работник должен нести ответственность и иметь возможности для проявления ини­циативы.

Сегодня принято считать, что реализация этих принципиальных установок по­зволит интегрировать деятельность управленческих подразделений организаций, входящих в организации, и повысить эффективность системы управления персоналом.

Концепцией кадровой политики предусмотрено создание Единой от­ раслевой автоматизированной системы управления персоналом (ЕОАСУП), которая соеди­ нит в единой компьютерной сети кадровое делопроизводство, данные на руководящий пер­ сонал, аттестацию работников, резерв кадров на выдвижение, обучение персонала, награ­ ды, оформление пенсионных дел и социальное обеспечение. Базой для этого пакета программ станет «АРМ-кадры». Вполне понятно, что для такого огромного информационного массива, каким является база данных современных компаний, ЕОАСУП — реальная помощь в работе сперсоналом.

Следует отметить, что на сегодняшний день кадровые службы предприятий в большин­стве своем имеют локальные АРМы для работы с персоналом. Создание единой системы, несомненно, позволит ввести единую методологию и повысит культуру работы с кадра­ми.

Управлением кадров и социального развития совместно с заинтересованными службами ряда фирм разрабатывается единая тарифная политика для своих предприятий, суть которой заключается в оплате по конечному результату труда, внедрен в практику ряд эконо­мических стимулов и социальных гарантий, ориентированных на сближение интересов работ­ников и работодателей.

Перестройка системы управления персоналом в таких организациях влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. Однако сегодня кадровые службы чаще всего уже не отвечают новым требованиям времени. Их структура, качественный состав и уровень оплаты труда ра­ботников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Деятельность кадровиков пока еще ограничивается в основном решением вопросов о при­еме и увольнении работников, оформлением кадровой документации. На предприятиях отсут­ствует, прежде всего, система изучения способностей и склонностей, профессионального и дол­жностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личностными качествами. Поэтому перед работниками кадровых служб могут быть сформулирова­ны следующие основные задачи:

- хорошо знать: трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материа­лы, касающиеся работы с персоналом и учета личного состава; основы педагогики, социоло­гии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

- овладеть современными методами: оценки персонала, профориентационной работы; дол­госрочного и оперативного планирования работы с персоналом; регламентации функций струк­турных подразделений и работников, социальными технологиями управления;

- иметь ясное представление: о перспективах развития предприятия, рынка и конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений.

Анализ практики функционирования системы управления персо­налом по ее основным элементам.на современных предприятиях поэволяет выявить:

Кадровое планирование возлагается на специальный отдел кадров. Структурные подраз­деления представляют отделу кадров все необходимые данные. На их основе определяется необходимое число сотрудников, их квалификация и сопутствующие расходы. Отдел кадров также устанавливает и момент времени, когда потребуются работники для выполнения производ ственных целей.

Основная задача по отбору кадров в корпорации — набрать работников нужной квалифи- кации. При этом требуется ясно сформулировать качества работника, необходимые для со ответствующего вида деятельности. Критериями отбора при этом чаще всего являются образование, опыт, положительные личностные характеристики.

В настоящее время на предприятиях распространены такие методы работы, как отбор кадров с помощью тестирования, заключение договоров, дифференциация оплаты труда по конечному результату и др.

В процессе оценки кадров помимо традиционного анкетирования, характеристик и тестирования используются достаточно надежные методики, учитывающие такие факторы, как фессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, ответствен ность, условия труда и влияние работника на конечный результат.

Формирование кадрового резерва является стратегическим направлением в работе. Для этого может применяться система «АСУ- резерв», которая помогает обработать и проанализировать большой массив материалов по каждому работнику (что и когда окончил, стаж, возраст, занимаемая должность). Характеристика работника в этой системе включает в себя всего два параметра — стаж (опыт) и занимаемая должность. Нет главного — производственной характеристики и описания деловых и личных качеств.

Важнейшей составной частью системы управления персоналом становится скоординиро ванная в отраслевом разрезе структура оплаты труда и вознаграждения за результаты труда. Однако в настоящее время обоснованной взаимосвязи между трудом работников и социальным развитием пока нет. Отсутствие эффективных современных методик по оценке труда, формальный и уравнительный подход к этой деятельности приводят к известным негативным последствиям.

В условиях развивающихся рыночных отношений на промышленных предприятиях и в организациях много внимания и средств уделяется непрерывному обучению и т подготовке руководителей и специалистов. С этой целью разработана система непрерывного образования работников.

Из опыта работы зарубежных компаний видно, что уровень подготовки и компетенции управленческих работников напрямую влияет на организационную структуру системы управления персоналом. Высококвалифицированные специалисты могут работать на своем участке без постоянного контроля со стороны представителей вышестоящего рукодства. Это позволяет резко сократить число уровней управления в организационной структуре.. Именно такой подход используется большинством компаний в США, что позволяет им поддерживать высокую эффективность при одновременном сокращении числа руководителей и контролеров.

В организациях, где людей оценивают достаточно объективно, часто один работник может отбираться из сотен претендентов. Например, в американских компаниях применяют четыре главных критерия отбора и продвижения работников: высокая техническая квалификация, способность к обучению, опыт общения и готовность к сотрудничеству.

Продвижение по службе в компаниях США основано также на том, какой индивидуальный и групповой вклад вносит каждый работник и группа в целом в достижение поставленных целей и насколько их поведение соответствует принятой на фирме модели корпоративной культуры.

Поскольку для обучения и переподготовки каждого работника требуются крупные инвести­ции, американские фирмы ориентируются на максимальное сокращение текучести кадров.

Оплата труда в компаниях США организуется на конкурентной основе, для того чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее достойных кандидатов. Работник может рассчи­тывать на получение более высокой зарплаты в том случае, если он овладеет несколькими смежными специальностями. При такой системе заработная плата каждого члена рабочей груп­пы напрямую зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей.

Для устранения искусственных барьеров между работниками с повременной и стабильной оплатой труда многие компании переводили работников на оплату по базовой ставке. Так, крупные корпорации, например «1ВМ», при временном переводе сотрудников на менее ком­фортные условия, поддерживают уровень их заработной платы.

3.4. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

4.4.1 Принципы построения систем управления персоналом.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в органи­зации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления пер­соналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персона­лом (табл. 3.1). Все принципы построения реализуются во взаимодействии. Их сочетание зави­сит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Таблица 3.1

Принципы построения системы управления персоналом организации

Принципы		Содержание принципа
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленности функций управления персоналом целям производства		Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
Первичности функций управления персоналом		Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом
Оптимальности соотношения интра-и инфрафункций управления персоналом		Определяет пропорции между функциями по организации системы управления персоналом (интрафункции) и функциями собственно управления персоналом (инфрафункций)
Оптимального соотношения управленческих ориентаций		Приоритет функций управления персоналом, ориентированных на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на поддержание производства
Потенциальных имитаций		Временное выбытие отдельных работников не должно сказываться на управлении. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня
Экономичности		Предполагает наиболее эффективную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции
Прогрессивности		Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективности		При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития предприятия
Комплексности		При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)
Оперативности		Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Оптимальности		Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
Простоты		Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб деятельности организации
Научности		Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом работы в рыночных условиях
Иерархичности		В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления
Автономности	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
Согласованности	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы по времени
Устойчивости	Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом
Многоаспектность	Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может происходить по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
Прозрачности	Система управления персоналом должна обладать единством, содержать единую доступную терминологию. Деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом
Комфортности	Система управления персоналом должна обеспечить максимум условий для творчества в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений сотрудником
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование
Специализации	Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом
Адаптивности (гибкости)	Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Преемственности	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, их стандартное оформление
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом
Прямоточности	Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

3.4.2 МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, а также обоснования, построения и реализации новой системы (табл. 3.2).

Раскроем сущность этих методов.

Системный анализ ориентирует исследователя на раскрытие системы управления, информа­ции, технологии и методов управления людьми, принятия управленческих решений, целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информа­ции, технологии и методов управления людьми, принятия управленческих решений;

на выявление типов связей этих компонентов между собой и с внешней средой, сведение их в единую целостную картину.

Внешней средой для управления персоналом являются не только другие средства управления внешними хозяйственными связями и т.п., но и внешние организации (поставщики и потре­бители, вышестоящие организации и т.п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функ­ции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. При этом применяется метод де­композиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифро­выми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которого сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и из них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с по­добной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в про­шлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии

Методы построения и реализации новой системы Таблица 3.2

Методы обследования	Методы анализа	Методы построения	Методы обоснования	Методы внедрения
Самообследование	Системный анализ	Системный подход	Аналогий	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления
Интервьюирование , беседа	Экономический анализ	Аналогий	Сравнений	Материальное и моральное стимулирование нововведений
Активное наблюдение рабочего дня	Декомпозиция	Экспертно -аналитический	Нормативный	Привлечение общественных организаций
Моментные наблюдения	Последовательной подстановки и сравнений	Параметрический	Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта	Функционально-стоимостного анализа
Анкетирование	Динамический	Блочный	Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов
Изучение документов	Структуризации целей	Моделирования	Функционально-стоимостного анализа
Функционально-стоимостного анализа	Экспертно-аналитический	Функционально-стоимостного анализа
	Нормативный	Структуризации и целей
	Параметрический	Опытный
	Моделирования	Творческих совещаний
	Функционально-стоимостного анализа	Коллективного блокнота
	Главных компонент	Коллективного блокнота
	Балансовый	Контрольных вопросов
	Корреляционный регрессивный анализ	6-5-3
	Опытный	Морфологический анализ
	Матричный

сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамический ряд и исклю­чение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему уп­равления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соот­ветствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, уста­новление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их ме­ста в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важ­ной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей раз­ных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основыва­ется на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персона­лом, управленческого персонала организации. При использовании этого метода очень важ­на проработка схем систематизации, записи и ясного формулирования мнений и заключе­ний экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенство­вания управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нор­мативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функ­циям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень цент­рализации функций, количество ступеней и звеньев управления, размеры подразделений, по­рядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руково­дителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода — установление функ­циональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и систе­мы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

При совершенствовании системы управления персоналом хорошие результаты дает метод функционально-стоимостного анализа. Он позволяет выбрать такой вариант построения систе­мы управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффек­тивным с точки зрения конечных результатов. Метод позволяет выявить лишние или дублиру­ющие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной систе­ мы управления персоналом с. множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-, 2- или 3-ю компоненту). 2

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, срав­ ниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени на их вы­ полнение. 1

Опытный метод базируется на обобщении работы в предшествующий период данной систе­мы управления персоналом и опыте другой, аналогичной, системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организацион­ными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий

заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления пер- соналом ) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управле- ния персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний (мозговой штурм) предполагает коллективное обсуждение на правлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно большее число вариантов совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка идей») позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения конкретной задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для выполнения отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Пример. Функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА, используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, ан- кетирования и т.п.

На информационном этапе происходит сбор, систематизация и изучение сведений, ха ризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

На аналитическом этапе (наиболее трудоемком) осуществляются формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между под- разделениями аппарата управления, рассчитываются затраты по выполнению функций. Здесь определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат

качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублиру­емые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. Для расширения вариантности совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, «6—5—3», морфологического анализа. Выбор методов поиска идей определяется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций уп­равления.

На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного вари­анта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональ­ных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления пер­соналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управ­ления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависят трудоемкость и длительность разработки проекта.

На рекомендательном этапе анализируется и утверждается проект системы управления пер­соналом, разработанный с использованием ФСА, и принимается решение о порядке его вне­дрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессио­нальная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования по внедрению проекта, осуществляются обуче­ние, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности его реализации.

Как видно из примера, методы анализа и построения системы управления персоналом орга­нично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что позволяет выстроить их в систему.

Вопросы:

1.Что Вы понимаете под методологией системы управления персоналом?

2. Перечислите задачи и функции системы управления персоналом.

3. Дайте общую характеристику организационным структурам.

4. Назовите принципы и методы разработки систем управления.

Литература:

Анисимов О.С. Методология: функция, сущность, становление, М.:РАГС,1996.

Борман Д., Воронина А., Федерман Р. Менеджмент.- Гамбург, Киев, 1992.

Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.:ЮНИТИ, 1995.

Дмитренко Г.А. Жесткий менеджмент в микроэкономике // Персоналю.- 1998

Дятлов В.А., Кибанов А.Я, Пихало В.Т. Управление персоналом.-М.: Приор, 1998.

Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 1999.

Иванцевич Дж.,Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.- М.:Дело, 1993.

Мескон М., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.:Дело, 1995.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.- М.:Дело,1995.

Управление персоналом организации (под ред. Кибанова А.Я.).-М.:Инфра.М, 1997.

Управление персоналом (под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.).-М.:ЮНИТИ, 1998.

Филиппов А.В. управление кадрами на предприятии.-М.:Знамя, 1987.

Хентце Иоахим Теория управления кадрами в рыночной экономике, -М.: 1997.

Шаховой В.А. Кадровый потенциал ситемы управления М.:Мысль, 1985.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.-М.:Бизнес-школа, 1998.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.-М.:Инфра.М, 1998.

Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом.- К.:МАУП, 1998

Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента к.1,2.-К.:МАУП, 1998.

Щекин Г.В. Планирование и организация работы с персоналом.-К.:МЗУУП, 1993.

Щекин Г.В. Управление персоналом: Словарь-справочник.-К.:ВЗУУП, 1991.