Глава 3.Выявление проблем развития аутсорсинга. Финансовый анализ проекта создания сайта

3.1. Проблемы аутсорсинга

Основными трудностями, тормозящими развитие отечественного аутсорсинга сегодня, являются недостаточность культуры делового взаимодействия, законодательная незащищенность работодателя и сравнительно малый опыт аутсорсинга в российской действительности.

Специфика российских подрядчиков и поставщиков услуг такова, что они стремятся переложить на заказчика все собственные издержки, связанные с рисками неисполнения обязательств другими заказчиками или с неэффективным управлением собственным бизнесом. Один из типичных примеров аутсорсинга – доставка корреспонденции силами курьерских компаний. Но многие фирмы содержат штат, ими движет трезвый расчет. Собственная курьерская служба обходится дешевле. Во главе ее стоит один менеджер, а не громоздкая иерархическая структура, как в большой курьерской компании. Она более управляема. И она придерживается корпоративных норм общения с клиентами. Те же самые расчеты можно провести в отношении IT-аутсорсинга в России. Положение усугубляется повальной компьютерной неграмотностью. Так что дешевле иметь «группу быстрого реагирования» на постоянно возникающие проблемы, чем передавать обслуживание компьютерной системы сторонней организации. В конечном счете цена за услуги аутсорсера, чьи работники будут дневать и ночевать в вашей компании, будет такова, что дешевле будет отказаться от компьютерной системы, чем поддерживать ее функционирование силами подрядчиков.

Взаимоотношения с российскими подрядчиками требуют неусыпного контроля. Но российский менеджмент не умеет этого делать. Более того, всегда существует опасность сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика: цены завышаются, а разница делится пополам. Так что руководителю российского предприятия нужно быть готовым не к экономии, а к увеличению затрат времени на управление обслуживающими процессами.

Российский бизнес пока не очень любит слово «открытость». Поэтому с любым партнером заключается соглашение о конфиденциальности, которое обычно содержит пункты, препятствующие передаче любой информации о заказчике третьим сторонам. Да и опыт взаимоотношений аутсорсера с клиентом обычно таков, что распространяться о нем не любит ни заказчик услуг, ни их поставщик.

Помимо традиционной для России последнего десятилетия закрытости, проблема состоит в том, что лучших практик аутсорсинга в России просто не существует. Есть отдельные примеры более или менее удачного аутсорсинга. Но нет действительно эффективных решений, которые можно тиражировать. На Западе бизнес аутсорсинговых компаний сродни консалтинговому. Обслуживая тот или иной процесс, подрядчики немедленно переносят передовое решение, разработанное для одного из клиентов, на всех остальных. Но в России для каждой компании разрабатываются эксклюзивные схемы.

Сотрудники компании, которой вы передали в аутсорсинг обслуживание вашей информационной системы, страдают теми же пороками и так же относятся к делу, как и ваши штатные сотрудники. И если вы не смогли заставить работать так, как вам нужно, штатных сотрудников, которые всегда у вас под рукой и получают средства к существованию из ваших рук, то и те, кто никак не зависит от вас, не будут работать лучше. Их начальство далеко. И ему всегда можно объяснить, что виноваты именно вы. А руководители компании, взявшейся обслуживать вашу информационную систему, для сохранения лица и доходов будут обвинять ваших работников, а не своих.

Очевидные недостатки есть и у юридического аутсорсинга. Так, аутсорсер далеко не всегда оперирует комплексной картиной, складывающейся в том или ином сегменте рынка. Как следствие, анализ ситуации строится на неполной фактографической базе. Как правило, договоры с юридическими компаниями заключаются в тот момент, когда проблема налицо, и справиться с ней собственными силами не получилось.

Главная проблема развития ИТ-аутсорсинга - это недоверие к аутсорсинговым компаниям со стороны заказчика. Две основные причины этого недоверия - боязнь потери корпоративной информации и наличие примеров неуспешного применения аутсорсинга. Так же фактором, сдерживающим развитие аутсорсинга, является нежелание компаний делиться своими процессами, своими данными, своими бизнес преимуществами.

Если говорить о случаях неудачного использования аутсорсинга, то примеров некачественного аутсорсинга достаточно много, но причины этого заключаются не только в неумении аутсорсинговой компании оказывать качественные услуги, но и в неумении заказчика управлять процессом аутсорсинга. Без адаптации, без реализации ряда внутренних проектов он невозможен, и поэтому одним из требований к применению схемы аутсорсинга является наличие службы заказчика, образующей интерфейс между бизнесом и аутсорсинговой компанией. Эта служба работает как переводчик и постановщик задач и, по опыту, во многом определяет успешность аутсорсинга.

Еще одним безусловным фактором, обуславливающим сдержанное отношение к ИТ-аутсорсингу корпоративных клиентов, является неразвитость рынка соответствующих услуг как в качественном, так и в количественном отношении. Иными словами, достаточное количество примеров разрыва отношений с компаниями, пытающимся развернуться на этом рынке, внезапного и немотивированного ухода самих провайдеров от одних клиентов к более "выгодным", невозможность найти поставщика услуг, устраивающего клиента хотя бы по большинству параметров, - все это факты, свидетельствующие именно о незрелости рынка.

Эти мнения подтверждает и исследование Market-Visio¹⁵, проведенное в 2004 году среди российских компаний. Заметим, что часть препятствий к распространению ИТ-аутсорсинга связана с неготовностью рынка поставщиков соответствующих услуг. Это, прежде всего, проблема обеспечения равномерного сервиса на всей территории России, обеспечения комплексности услуг, то есть незаметности субподрядчиков, недостаточное количество крупных поставщиков, которые могли бы выкупить ИТ-инфраструктуру хотя бы у среднего предприятия. На сегодняшний день, аутсорсинг в России - это услуги крупных по российским меркам заказчиков.

Встает вопрос имеется ли в России какая-то система, способствующая развитию аутсорсинга? Системы нет, но создаются некоторые предпосылки путем создания баз данных. Существенной проблемой, препятствующей становлению хозяйственной модели субконтрактации, является отсутствие информации: крупные компании практически не имеют информации о потенциальных возможностях малых фирм. В свою очередь, большинство малых и средник компаний, а они, в свою очередь, не могут самостоятельно выйти на уровень руководства крупных компаний для обсуждения возможных перспектив их совместной работы. На начальном этапе малый производственный бизнес испытывает наибольшие потребности в сфере информационного обмена – нужен эффективный инструментарий, позволяющий быстро находить партнеров по производственной кооперации – и заказчиков, и поставщиков.

Значительная роль в решении этой проблемы принадлежит государственным структурам и общественным организациям предпринимателей. В 1998 году в России был создан Межрегиональный центр промышленной субконтрактации и партнерства, включающий систему из региональных центров субконтрактации. Это - совместный проект Московского Фонда поддержки малого предпринимательства правительства Москвы, Российской Ассоциации развития малого и среднего предпринимательства, ЮНИДО. Основной функцией этого Центра как раз и является обеспечение связи между крупными и малыми предприятиями. В 2001 году Центр создал Информационную систему субконтрактации, то есть базу данных с подробным описанием производственных возможностей малых и крупных предприятий. В ней есть данные о производственных мощностях, специализации предприятий, технические характеристики и спецификации станков и оборудования, качество продукции и объем свободных мощностей и т.п. Были использованы методы ЮНИДО к организации сбора первичной информации, формированию и актуализации баз данных, применению классификаторов. Она охватывает следующие направления: 1)машиностроение, металлообработка; 2)электроника, электротехника; 3)производство резино – технических изделий, изделий из пластмасс; 4) услуги производственного назначения (разработка конструкторской и технологической документации, промышленный дизайн, испытания, измерения и др.).

База данных включает три массива информации:

• База данных поставщиков (субконтракторов);

• База данных заказчиков (контракторов);

• База данных производственных заказов.

База данных поставщиков представляет собой информацию: «паспорт предприятия», контактную информацию, краткое описание производственных возможностей, оборудования, а также информацию о применяемой на предприятии системе контроля и менеджмента качества. База данных заказчиков представляет собой информацию о заказчиках, разместивших производственные заказы в системе. Регистрация заказчика сводится к внесению контактной информации о предприятии, и внесения заказа. База данных заказов напрямую связана с базой данных заказчиков и классификаторами. Описание заказа включает в себя всю необходимую для принятия первичного решения информацию – объем производственной программы, требования по качеству и т.п.