1.3.2. Особенности аутсорсинга в сфере it (ito).

IT-аутсорсинг - это передача на обслуживание специализированным организациям информационных систем (например: техническая поддержка; поддержка и обслуживание корпоративной почтовой системы, web-сервера и сайта; хостинг; защита информации; администрирование компьютерных сетей; разработка, внедрение и последующее обслуживание корпоративных программных продуктов и т.д.).

Практически любая новая технология развивается согласно определенной общей тенденции, а именно: в начале происходит бурный рост числа применений этой технологии, потом следует замедление темпов и в итоге ситуация стабилизируется. Аутсорсинг в этом смысле не является исключением, однако если в России аутсорсинг находится на стадии зарождения, то на Западе эта технология используется достаточно широко и стабильно.

Однако развитие аутсорсинга подразумевает собой не только рост числа клиентов, пользующихся услугами внешнего провайдера, но и повышение самого уровня оказываемых услуг. По данным компании Gartner⁸, существует три уровня взаимодействия поcтавщика услуг и заказчика. На первом уровне поставщик предоставляет вспомогательные ИТ-услуги, на втором сутью взаимодействия являются комплексные решения, которые так или иначе улучшают или повышают эффективность бизнеса, и на третьем уровне поставщик ИТ-услуг становится стратегическим бизнес-партнером, создавая серьезные конкурентные преимущества для своего заказчика. Ввыделяют несколько этапов развития уровня аутсорсинга. "Аутсорсинг начался с простых вещей, например c покупки специалистов на контрактной основе. Это так называемый body аутсорсинг. Следующий шаг - это покупка услуги, или аутсорсинг поддержки. Далее следуют аутсорсинг сервиса и аутсорсинг бизнес-процессов. Если говорить о развитии уровня ИТ-аутсорсинга в России, то, по оценкам компании Market-Visio, востребованность аутсорсинга ИТ-услуг в России будет двигаться с двух противоположных сторон: со стороны приобретения достаточно простых, дешевых и безрисковых услуг техподдержки оборудования и ПО и со стороны приобретения очень дорогих и рисковых услуг для критических бизнес-приложений и систем (critical mission), включая disaster business recovery, business continuation и т. п. Что касается причин использования аутсорсинга, то здесь наблюдается весьма пестрая картина. Приоритеты причин приобретения услуг ИТ-аутсорсинга на Западе и в России на сегодняшний день весьма различны, что является отражением значительного различия уровней зрелости рынков ИТ, - говорит Сергей Македонский. - Так, если для западных предприятий основной причиной приобретения, безусловно, является снижение общих расходов на ИТ, то для российских предприятий эта причина менее важна. С одной стороны, по результатам наших регулярных опросов, не более 10-15% ИТ-директоров в России считают, что использование аутсорсинга является экономически эффективным. С другой - сегодня очень немного российских предприятий умеют считать общие расходы на ИТ, что снижает объективность оценок эффективности использования внешних услуг. Просто не с чем сравнить! Наиболее важными причинами приобретения внешних услуг в России являются необходимость выполнения ИТ-проектов в сжатые сроки, внедрение и использование новейших технологий, которыми владеет поставщик, нехватка и/или недостаток квалификации собственного персонала"⁹.

По данным IDC¹⁰, которые привел в своем докладе Михаил Брусенцев, основными целями привлечения аутсорсинга в мире являются (в порядке убывания) сокращение затрат на операции, сосредоточение на основных видах деятельности, улучшение качества обслуживания клиентов, ускорение роста доходов и улучшение использования капитала. Причем последнее, является одной из наиболее важных причин в России, так как привлечение аутсорсинга позволяет структурировать виды деятельности компании и, соответственно, затраты. Это обеспечивает прозрачность бизнеса для внешних инвесторов и делает его инвестиционно привлекательным, что очень актуально на сегодняшний день. Однако в обеспечении прозрачности бизнеса заинтересованы не только внешние инвесторы, но и сами руководители предприятий. По словам Сергея Македонского¹¹, "одной из основных движущих сил к тому, чтобы ИТ-функционал российского предприятия был передан внешнему поставщику ИТ услуг, является желание высшего руководства и/или владельцев просто навести порядок на предприятии, посчитать внутренние расходы, включая расходы связанные с ИТ-службой".

• Аутсорсинг поддержки

Рассмотрев некие общие моменты, связанные с аутсорсингом, перейдем к вопросу о том, как организовать аутсорсинг поддержки. Иначе говоря, что нужно сделать для этого внутри самой компании заказчика?

Необходимость централизации ИТ-службы, так как это позволяет минимизировать стоимость и улучшить качество оказываемых услуг.

Эшелонирование же служб поддержки, дающее ключ к пониманию управления ее стоимостью поддержки, подразумевает выделение нулевого уровня (самопомощь пользователя) и трех эшелонов поддержки, которые обеспечиваются выделенными специалистами и реализуются через Help Desk. Первый уровень - Help Desk общего профиля, второй - Help Desk по приложениям и третий - консультация специалистов по системам. "Как правило, Help Desk первого уровня находится внутри компании. Это штатные специалисты, которые фиксируют проблему и, в случае если это не техническая проблема, а проблема одной из прикладных систем, сбрасывают задачу на HelpDesk второго уровня"¹².

Выделяют три основных направления деятельности ИТ-отдела компании, а именно: службу эксплуатации технических средств и стандартного программного обеспечения, службу поддержки и развития прикладного программного обеспечения и службу системного администрирования и обеспечения информационной безопасности (подробнее об опыте построения ИТ-отдела "Согаз" мы расскажем в следующем номере журнала). В заключение отметим, что организация ИТ-службы, согласно вышеописанным принципам, сама по себе выглядит рационально с точки зрения контроля за стоимостью и качеством поддержки и, в принципе, подталкивает предприятие к привлечению внешних ресурсов.

• Аутсорсинг ИТ-сервисов

Аутсорсинг сервисов - это комбинация использования персонала, технологий и элементов инфраструктуры внешнего поставщика. Стоит отметить, что аутсорсинг ИТ-сервисов принципиально отличается от body аутсорсинга и аутсорсинга поддержки тем, что ответственность за эффективность того или иного сервиса целиком лежит на поставщике услуг. Тем не менее роль заказчика при этом сводится не только к контролю за качеством сервиса. "При передаче тех или иных функций на аутсорсинг, одной из задач для заказчика является формулирование сервисов и параметров этих сервисов. Например, в случае электронной почты необходимо установить параметры, на основе которых исполнитель обеспечит этот сервис, начиная с простых, таких как количество рабочих мест для электронной почты, и заканчивая более сложными, определяющими, в частности, время восстановления сервиса после сбоя и время реакции. Этот сервис может быть обеспечен на очень разной и зачастую довольно сложной инфраструктуре, различными путями и с использованием различного оборудования, но заказчика при этом не интересует путь реализации, ему важны параметры.

Простой пример, рассмотрим случай, когда в компании пропал Интернет. Сколько времени ваш бизнес терпит простой электронной почты - 5 минут, полчаса, полдня, день? Это прописывается в SLA, то есть служба заказчика определяет параметры этого контракта. При этом надо учитывать, что устранение проблемы за 5 минут стоит одних денег, день - других. Возможны разные варианты, которые зависят от критичности сервиса. Это значит, что руководитель должен выбрать необходимые параметры и определить их значение, ориентируясь на критичноcть того или иного сервиса. После этого основная задача заказчика - это осуществление контроля за соблюдением параметров, прописанных в контракте. В итоге основные вопросы, возникающие у заказчика при аутсорсинге сервисов, по сути, сводятся к следующим: какие параметры, какой объем сервиса нужно обеспечить, что делать с существующей инфраструктурой, как это повлияет на себестоимость и как производить учет этих услуг.

• Модели ИТ-аутсорсинга: российская практика

Выбор в отношении ИТ-аутсорсинга колеблется от «нулевой опции», когда услуги сторонних исполнителей не используются в принципе, до практически полной передачи процессов по разработке информационных систем внешнему подрядчику.

При некоторых обстоятельствах компания может сделать ставку на развитие собственного подразделения. Например, когда есть сильное руководство ИТ-департамента и уже выстроенные процессы, то можно дальше развивать свою команду, не обращаясь к внешним исполнителям. Здесь неизбежно возникает проблема, о которой уже говорилось выше: противоречие усилий по развитию ИТ-деятельности и профильного бизнеса компании. Крупный ИТ-департамент, на который замыкаются все проекты, – это фактически еще одна компания внутри компании (с одним-единственным клиентом). Такой подход имеет право на существование, однако он сопряжен с крупными дополнительными затратами на HR и развитие инфраструктуры.

Чаще всего сейчас встречается комбинация в той или иной пропорции различных вариантов аутсорсинга и самостоятельной реализации информационных проектов. К примеру, многим банкам важно первыми предложить клиентам технологические новшества, которые нужны для поддержки вывода на рынок новых продуктов или развития услуг (например, приложения под iPhone/iPad для мобильного банкинга). Достигается это, как правило, за счет собственных сильных ИТ-департаментов. Но даже такие банки по отдельным проектам и направлениям активно пользуются услугами сторонних исполнителей. Это дает свободу от проблем, связанных с набором и обучением сотрудников, и позволяет использовать более широкие компетенции и опыт ИТ-компании.

Базовые модели аутсорсинга, представленные на российском рынке, это фиксированная стоимость (fixed cost), фактические трудозатраты (time and materials, T&M) и создание выделенного центра разработки.

При модели фиксированной стоимости до начала проекта определяются объем работ, которые должен выполнить поставщик, и их стоимость. Компания при таких условиях перекладывает все организационные и технические риски на своего подрядчика. В ходе любого проекта в силу объективных причин могут возникнуть непредвиденные проблемы. Столкнувшись с ними, исполнитель захочет всячески сэкономить – деньги, время, трудозатраты – чтобы не выйти за оговоренный бюджет. Так что клиент рискует потерей качества, а исполнитель убытками - если изначально не завысит стоимость проекта, заложив туда все возможные риски. В последнем случае клиент рискует переплатить.

При второй модели – фактические трудозатраты - нет точно определенной стоимости проекта. Компания оплачивает фактический объем выполненных работ: учитывается количество потраченного времени и ставки специалистов исполнителя. Обе стороны могут гибко подходить к изменению требований, условий и приоритетов проекта и, как следствие, способны оперативно перепланировать работы. Недостатком этой модели может стать слабая мотивированность аутсорсера к завершению проекта в короткие сроки.

В отличие от первых двух моделей, выделенный центр разработки – относительно новый для России тип взаимодействия - предполагает более длительное партнерство между клиентом и исполнителем. Компания-аутсорсер с учетом потребностей заказчика создает команду ИТ-специалистов и необходимую инфраструктуру для ее работы (на базе одного из своих отделений). Эти специалисты не участвуют в проектах для других компаний и занимаются работами только для данного клиента. Объем и состав услуг (разработка новых решений, развитие существующих систем и их тестирование, поддержка программного обеспечения и др.) выбирает сам заказчик. Постоянный характер сотрудничества – и плюс, и минус этой модели. Компания-заказчик всегда имеет под рукой специалистов с нужной квалификацией. Но и оплачивать их услуги она должна на постоянной основе, вне зависимости от того, идут в данный момент работы или нет. «Затевать» выделенный центр имеет смысл тогда, когда есть постоянный поток ИТ-задач и обеспечивать загрузку внешней команды не составит труда.

• Выгоды ИТ-аутсорсинга

Естественно, что одним из первых вопросов, который возникает у заказчика, когда речь идет об аутсорсинге, является вопрос выгоды подобного пути привлечения ресурсов. Что является основным эффектом использования аутсорсинга и в чем именно заключаются его преимущества для заказчика по сравнению с созданием собственной ИТ-службы? Использование аутсорсинга дает как управленческий, так и экономический эффекты. Управляемость можно разделить на две части - управляемость бизнеса и управляемость информационными технологиями. Когда вы используете модель аутсорсинга, вы структурируете бизнес на основное и вспомогательное производство и вам, как руководителю, гораздо легче структурировать тем самым себестоимость конечного продукта. Как только вы привлекаете внешнего подрядчика, вы имеете право спросить, какие конкретно услуги будут оказываться, в каком объеме и с какими параметрами. То есть аутсорсинг приводит к упорядочиванию процесса оказания услуг для предприятия. Если говорить об экономическом эффекте, то вы переводите часть операционных затрат в себестоимость продукции, и финансисты легко подсчитают, что здесь только экономия на НДС достаточно серьезная. Снижение затрат вещь очень условная, поскольку основной механизм привлечения аутсорсинга заключается в регулировании их уровня в зависимости от текущих потребностей в качестве услуг. Вам нужно определенное качество услуг на текущий момент и адекватно этому качеству вы можете потратить соответствующие деньги на текущий период, но завтра требуемое вами качество может измениться. Поэтому трудно говорить о том, снижает ли абсолютные затраты аутсорсинг.

Алексей Важнов отмечает, что при передаче какого-либо сервиса на аутсорсинг появляются косвенные выгоды, которые в конечном итоге дают экономический эффект. "Если считать прямые затраты на ИТ-обеспечение, то они возрастают. Однако при передаче сервиса на аутсорсинг, снижается риск его остановки, снижается время простоя бизнеса, качество сервиса либо повышается, либо становится гарантированным и появляется возможность справляться с пиковыми нагрузками. Также передача какой-либо функции на аутсорсинг позволяет понять реальную TCO", - считает Алексей Важнов. Этот момент выделяет и Михаил Брусенцев: "Очень трудно посчитать затраты на ИТ, так как часть затрат скрыта в разных статьях. Содержание персонала - это только одна из составляющих".

Стоит также отметить, что экономическая эффективность ИТ-аутсорсинга для конкретного предприятия зависит от степени развития аутсорсинга на рынке. Для того чтобы это было экономически эффективно для конкретной компании, это должно быть востребовано на рынке в целом. Ведь основное преимущество аутсорсинга - это совместное использование дорогостоящих ресурсов.

В заключение приведем выгоды IT аутсорсинга по исследованиям Gartner. Это увеличение стоимости акций, создание дополнительной гибкости бизнес-процессов, которая важна при изменении рынка, инновации и технологические выгоды, то есть использование самых передовых технологий, сокращение затрат на обеспечение управления и предоставление заказчику возможности концентрироваться на основном бизнесе.