52.Модели развития конфликтов и соответствующие действия руководителя по устранению конфликтов Модели развития конфликта

Параметры конфликта	«Деловой спор»	«Формализация отношений»	«Психологи­ческий антагонизм»
Объем разногласий	По конкретному вопросу	По ряду вопросов	Зона разногласий неопределенна
Объем общения	Большой	Ограниченный	Минимальный
Отношение к возможности договориться	Уверенность в такой возможности	Отсутствие уверенности	Нежелание договариваться
Восприятие оппонента	Психологически доброжелательное	Психологически отстраненное	Психологически неприязненное
Характер воздействия на партнера	Попытки убеждения	В рамках формальных правил	« Психологичес­кая война»
Вероятный исход	Положительный	Неопределенный	Отрицательный

Действия руководителя по разрешению конфликтов в организации

Руководитель должен уметь не только сам правильно вести себя в конфликтной ситуации, но и суметь помочь подчиненным выйти из подобных ситуаций. Прежде чем предпринимать определенные действия, руководителю важно определить, по какой модели развивается конф­ликт среди его подчиненных. Выделяют три модели, в соответствии с которыми может развиваться конфликт между работниками организации .

Таким образом, исход конфликта определяет не сам факт или предмет разногласий, а то развитие, которое принимает ситуация, в свою очередь зависящее от вос­приятия ее самими участниками конфликта и избирае­мой ими стратегии поведения.

Для руководителя главное отказаться от изначальной негативной установки по отношению к конфликтной си­туации, перестать видеть в ней неприятности и угрозу для себя.

Далее руководителю необходимо:

• определить основную причину возникшей ситуации, разрешение конфликта обязательно предполагает ус­транение его причины;

• уточнить позиции сторон, как правило, в конфлик­те существует активная сторона, ее цели требуют уточнения в первую очередь;

• понять, к чему стремятся участники конфликтной ситуации, добиться разрешения предмета конфлик­та или добиться определенного состояния «оппонента (против­ника)».

Принципиальные возможности руководителя по раз­решению конфликта среди подчиненных:

1. поддержать одну из сторон, подходит только для модели «деловой спор»;

2. может принять решение «третье» для обеих сторон, подходит для модели «формализация отношений»;

3. с его помощью оппоненты могут сами найти выход из конфликтной ситуации, подходит для модели «формализация отношений»;

4. не разрешив конфликта, может развести (разъединить) оппонен­тов, ограничив их взаимодействие, подходит для модели «психологический антагонизм».

53. Стратегия и тактика руководителя по устранению конфликтов.

54. Управление конфликтами. Методы и способы устранения конфликтов.

При разрешении конфликтов среди подчиненных руководитель может использовать также две ос­новные модели — арбитража и посредничества.

Арбитр иначе именуется третейским судьей. Третейс­кий суд, или арбитраж, — это способ рассмотрения спор­ных дел, при котором стороны обращаются к арбитру (тре­тьему лицу), который выслушивает обе стороны,, а затем принимает решение по спорному вопросу. Эта модель раз­решения конфликтных ситуаций весьма распространена в нашей управленческой практике, типична для нее.

По­средник, в отличие от арбитра, не пытается сам разре­шить конфликт, он организует процесс его разрешения самими участниками.

Таким образом, руководители (менеджеры) на всех уровнях организации помогают сотрудникам, подразделениям (отделам, службам) и организации в целом добиваться своих целей и могут оказывать самое сильное влияние на деятельность организации.

При этом менеджеры также отвечают за управление конфликтами и должны действовать так, чтобы не подрывался долгосрочный успех организации.

Варианты разрешения конфликта:

1. Полный антагонизм. Стороны видят выход из конфликта по принципу: «Победа или поражение!».

2. Уступка. Принять любое решение партнера (вышестоящего руководства).

3. Уклонение (избегание). Изоляция и безразличие: нет активного противостояния, нет активного сотрудничества. Любой толчок может вновь обострить конфликт.

4. Мирное сосуществование – сотрудничество (возможна совместная работа, а спорные вопросы просто не обсуждаются).

5. Компромисс. Возможны и взаимная договоренность, и взаимные уступки. Совместное решение проблем, совместная работа - наилучший вариант.

Методы и способы устранения (решения) конфликтов

Факторы, препятствующие возникновению конфликтов:

1. правильный подбор и расстановка кадров, учитывая профессиональные и психологические качества;

2. авторитет руководителя, позитивное признание его заслуг;

3. позитивные традиции в коллективе, носителями которых является большая часть сотрудников.

Любой конфликт разрешается с наименьшими потерями и проще, если заранее проанализированы предпосылки конфликта и если он конструктивно устраняется на ранних стадиях.

Меры и средства предотвращения и решения конфликта:

1. Строгое соблюдение основных правил ведения дискуссии:

• Ваш оппонент - это ваш партнер, ищущий вместе с вами разумный выход из ситуации.

• Постарайтесь понять цели и интересы оппонента.

• Каждый может иметь собственное мнение. Вы не обязательно абсолютно правы.

• Делайте выводы, подтверждая их фактами.

• Выслушивайте и имейте силы сообщить неприятные аргументы.

• Меньше обсуждайте личные особенности оппонента.

• Соблюдайте дисциплину в дискуссии и давайте возможность высказать собственное мнение оппоненту.

2. Следует уделять внимание анализу возможных противоречий, предпосылок конфликта, определению возможных оппонентов и их вероятных позиций:

• особое внимание тому, что объединяет оппонентов;

• обе стороны зависят друг от друга и нужны друг другу;

• разобраться в существе основного конфликта, снять наносные, эмоциональные компоненты, усложняющие конфликт;

• создание условий для совместной работы, где оппоненты лучше узнают и помогают друг другу;

• избегание мелочного анализа столкновений и ссор, чтобы не отвлекаться от основной задачи.

Следовательно, можно выделить следующие методы решения конфликтов в организации:

1. Воспитательные (педагогические).

2. Административные.

3. Организационные.

4. Межличностные.

Таким образом, руководители (менеджеры) отвечают за управление конфликтами и должны действовать при этом так, чтобы не подрывался долгосрочный успех организации, поддерживая баланс сил, гарантирующий, что использование в практике указанных выше мер позволит свести конфликты к минимуму или в основном к конструктивным конфликтам, которые в конечном итоге будут только полезны организации.

При этом руководитель должен уметь не только сам правильно вести себя в конфликтной ситуации, но и суметь помочь подчиненным выйти из подобных ситуаций. Для руководителя главное отказаться от изначальной негативной установки по отношению к конфликтной си­туации, перестать видеть в ней неприятности для коллектива организации и угрозу для себя.