3. Выполнение стратегии организации. Стратегический контроль деятельности организации.

- Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. выполнение стратегии -это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Основные задачи любого контроля - определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.Задачи стадии выполнения стратегии Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам. - Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. - Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.Функции высшего руководства В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность представлена в виде 5 последовательных этапов.1. этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. 2.этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов..3.На 3 этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. 4. этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. 5.этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осущест­вления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегические измененияВыполнение стратегии направлено на решение трех задач. - Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем- Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. - В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. . Стратегический контроль Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации, являются следующие:информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится. Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента.1.Установление показателей. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются: показатели эффективности;показатели использования человеческих ресурсов;показатели, характеризующие состояние внешней среды;показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.2.Система измерения и отслеживания параметровВторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. - Первая система — это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы - Второй подход — это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. - Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации.3.Сравнение и оценка результата.Третий элемент системы контроля — сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При прове­дении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: = реальное состояние выше (лучше) желаемого; = реальное состояние соответствует желаемому; = реальное состояние хуже желаемого.Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. 4.Проведение корректировкиПроведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего, проводится А) - пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается Б) - пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. В) - Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятель­ность на те показатели, по которым их контролируют;чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля. Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффек­тивно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

8 Организация как функция менеджмента. Содержание и принципы организационной деятельности в сфере управления. Делегирование, ответственность. Препятствия к эффективному делегированию и их преодоление.

Менеджмент «управление» – это функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент – это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически — превращается в действие — результативно и эффективно. Цель управления — это выполнение реальной работы реальными людьми. Содержание и принципы. Делегирование, ответственность Организационная деятельность - систематическая координация задач и формальных взаимоотношений людей, выполняющих эти задачи. Это процесс создания и поддержания формализованной структуры ролей и постов, которая дает возможность людям работать вместе для достижения цели. Основными элементами любой системы являются человек, предметы труда и орудия труда. Для того, чтобы что-то произвести, необходимо эти элементы соединить в производственном процессе. Следовательно, для организации нормального функционирования предприятия необходимо: организовать трудовой процесс организовать инфрасвязи организовать связи с внешней средой наладить информационно-управленческие связи. В производственной системе выделяют три сферы организационной деятельности - организацию труда; организацию производства; организацию управления. Все три сферы взаимообусловлены. Взаимосвязь и взаимообусловленность всех трех сфер организационной деятельности в производственной системе рассматривается как объективная закономерность. Изменения в структуре связей в одной из них закономерно требуют соответствующих изменений в других сферах. Это проявление системного подхода в управлении.Организационная деятельность в сфере управления включает: Создание организационной структуры управления.Установление формальных взаимоотношений посредством: делегирования полномочий; распределения ответственности. Основными принципами являются принцип единства в достижении цели и принцип эффективности. Организационная деятельность призвана установить и поддерживать формальные взаимоотношения на предприятии. Это означает, что менеджер должен распределить многочисленные задачи между подчиненными..Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение. Делегирование является средством установления формальных отношений в организации - таким способом руководитель распределяет многочисленные задачи между подчиненными. Неумение делегировать становится причиной поражения многих молодых начинающих менеджеров - неумение поручить исполнителю выполнение конкретной задачи и проконтролировать приводит к тому, что такой управляющий либо стремится все сделать сам, либо ряд задач не выполняется или выполняется ненадлежащим образом. Делегирование - суть управленческой деятельности. Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Наряду с определением концепции делегирования, существует концепция ответственности. Ответственность есть следствие полномочий, это их естественное следствие, по существу, двойник, и там, где осуществляются полномочия, возникает ответственность».Делегировать можно устно и.Существует ряд аргументов в пользу составления должностных инструкций или положений о подразделения. Они позволяют четко сформулировать полномочия и ответственность как отдельного работника, так и подразделения в целом. Это, в свою очередь, создает основу для планирования, вознаграждения, мотивации и облегчает контроль. Таким образом, должностные инструкции и положения о подразделениях создают фундамент управленческой деятельности руководителя. Они подстраховывают руководителя во время смены исполнителей и облегчают вхождение в должность для нового работника. Наличие должностных инструкций позволяет избежать служебных конфликтов, путаницы и ограничить вмешательство вышестоящих лиц. В то же время существуют и контраргументы против должностных инструкций:должностные инструкции оставляют "лазейки" для невыполнения некоторых работ;обилие инструкций и положений ведет к чрезмерной бюрократизации.Должностные инструкции должны предусматривать обеспечение рационального распределения работы между должностными лицами при подготовке, оформлении, принятии и оценке исполнения управленческих решений, регламентацию всех видов деятельности работника, оценку качества труда работника. В них содержится такая информация, как наименование подразделения аппарата управления, которым руководит или в котором работает данное должностное лицо; подчиненность данного работника; порядок его назначения на должность и освобождение от занимаемой должности; квалификационные требования; что должен знать и уметь (перечень руководящих и методических материалов); периодичность и порядок аттестации; кто замещает данное лицо в случае его отсутствия; перечень правовых, нормативных и других документов, которыми должен руководствоваться работник в своей сфере; основные цели данной должности; функции (обязанности); права; ответственность; пр.Препятствия к эффективному делегированию и их преодоление Эффективное делегирование требует эффективных коммуникаций. Эффективное делегирование основывается на учете системы мотивации, лидерства и влияния. Причины нежелания руководителей делегировать:1)заблуждение "я это сделаю лучше". Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. 2)отсутствие способности руководить. 3)отсутствие доверия к подчиненным, боязнь риска. 4)отсутствие системы контроля. Причины, по которым подчиненный блокирует процесс делегирования:он считает удобнее спросить руководителя " что делать?", а не думать самому;у подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для выполнения работы;у подчиненного уже много работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле;у подчиненного отсутствует уверенность в себе;подчиненному не предлагается стимулов к принятию дополнительной ответственности.Половина выявленных препятствий имеет индивидуальную психологическую основу. Психологические проблемы - самые трудные, и, чтобы их разрешить, руководителю необходимо знание психологии, терпение и время. Кроме этого, существует еще и ряд управленческих приемов, которые помогут сделать процесс делегирования более эффективным. К ним относятся: 1) соблюдение принципа соответствия между полномочиями и ответственностью, т.е. необходимо делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. 2)соблюдение принципа стимулирования - важно, чтобы подчиненный видел четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением своих личных потребностей. Стимулирование руководителя состоит в том, что руководитель, не умеющий делегировать, ставит предел своей собственной карьеры;3)четкий обмен информацией;4)система контроля.