1.2 Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности организации

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельностифилиала Полоцкий хлебозавод ОАО «Витебскхлебпром»за2012-2014 гг. в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Анализ динамики основных технико-экономическихпоказателейдеятельности филиала Полоцкий хлебозавод ОАО «Витебскхлебпром» за 2012-2014 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение		Темп роста,%
				от 2013 г.	от 2012 г.	2014/2013	2014/2012
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем произведенной продукции, работ, услуг в отпускных ценах, млн. руб.	40683	51257	60758	9501	20075	118,54	149,34
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, млн. руб.	44810	53606	65180	11574	20370	121,59	145,46
Затраты на производство продукции, работ, услуг, млн. руб.	38479	46855	49086	2231	10607	104,76	127,57
Полная себестоимость реализованной продукции, товаров,работ, услуг, млн. руб.	42421	49520	58538	9018	16117	118,21	137,99
Затраты на 1 рубль произведенной продукции, руб.	0,9458	0,9141	0,8079	-0,1062	-0,1379	88,38	85,42
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.	0,9467	0,9238	0,8981	-0,0257	-0,0486	97,22	94,87
Прибыль (убыток) от реализации продукции, млн. руб.	2389	4086	6642	2556	4253	162,56	в 2,78 раза
Прибыль (убыток) до налогообложения, млн. руб.	1722	2554	4703	2149	2981	184,14	в 2,73 раза
Чистая прибыль (убыток), млн. руб.	1309	1873	3554	1681	2245	189,75	в 2,71 раза
Рентабельность реализованной продукции, работ, услуг, %	5,63	8,25	11,35	3,10п.п.	5,71п.п.	-	-
Рентабельность продаж, %	5,33	7,62	10,19	2,57п.п.	4,86п.п.	-	-
Среднесписочная численность работников, чел.	259	253	245	-8	-14	96,84	94,59
Окончание таблицы 1.1
1	2	3	4	5	6	7	8
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	3079,2	4411,5	5243,3	831,9	2164,2	118,86	170,28
Фонд заработной платы, млн. руб.	9570,1	13393,2	15415,4	2022,2	5845,3	115,10	161,08
Производительность труда одного работника, млн. руб./чел.	157,08	202,60	247,99	45,395	90,915	122,41	157,88
Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	57632	68545	75909	7364	18277	110,74	131,71
Фондоотдача, руб.	0,706	0,748	0,800	0,053	0,094	107,04	113,39

Составлено автором по данным организации

Из таблицы 1.1 следует, что в 2014 г. по сравнению с 2012 г. объем производства продукции, работ, услуг филиала Полоцкий хлебозавод ОАО «Витебскхлебпром» увеличился на 20075 млн. руб. или на 49,34% и составил 60758 млн. руб., при этом в 2014 г. по сравнению с 2013 г. прирост составил 9501 млн. руб. или 18,54%. Выручка от реализации продукции, работ, услуг за период с 2012 г. по 2014 г. увеличилась на 20370 млн. руб. или на 45,46% до 65180 млн. руб., в том числе с 2013 г. – на 11574 млн. руб. или на 21,59%. Выручка от реализации продукции в анализируемом периоде увеличивалась медленнее объема производства продукции, но в абсолютном выражении всегда превышала его величину, что связано с осуществлением организацией торговой деятельности.

Затраты на производство продукции, работ, услуг в 2014 г. по сравнению с 2012 г. возросли на 10607 млн. руб. или на 27,57% и составили 49086 млн. руб., при этом в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличение составило 2231 млн. руб. или 4,76%. Более быстрый тем роста в течение анализируемого периода наблюдается по полной себестоимости реализованной продукции, работ, услуг. Так с 2012 г. по 2014 г. прирост полной себестоимости реализованной продукции, работ, услуг составил 16117 млн. руб. или на 37,99% до 58538 млн. руб., из них на период с 2013 г. пришлось 9018 млн. руб. или 18,21%.

Более быстрый тем роста объема производства продукции, работ, услуг и выручки от реализации продукции, работ, услуг (149,34% и 145,46%) по сравнению с темпами роста затрат на производство продукции, работ, услуг и полной себестоимостью реализованной продукции (127,57% и 137,99%) привел к снижению значений таких показателей как затраты на рубль произведенной и реализованной продукции.

Так, в 2014 г. по сравнению с 2012 г. затраты на рубль произведенной продукции уменьшились на 0,1379 руб. или на 14,58% и составили 0,8079 руб. При этом в 2014 г. по сравнению с 2013 г. снижение составило 0,1062 руб. или на 11,62%. Затраты на рубль реализованной продукции с 2012 г. по 2014 г. сократились на 0,0486 руб. или на 5,13% до 0,8981 руб., в том числе с 2013 г. – на 0,0257 руб. или на 2,78%.

Снижение затрат на рубль реализованной продукции на протяжении всего анализируемого периода привело к увеличению прибыли от реализации продукции, работ, услуг на 4253 млн. руб. или в 2,78 раза до 6642 млн. руб. В 2014 г. по сравнению с 2013 г. прирост прибыли от реализации продукции, работ, услуг составил 2556 млн. руб. или 62,56%. Рост прибыли от реализации продукции, работ, услуг также привел к увеличению в 2014 г. прибыли до налогообложения на 2981 млн. руб. или в 2,73 раза, в том числе с 2013 г. – на 2149 млн. руб. или на 84,14%.

В анализируемом периоде также имел место прирост величины чистой прибыли организации на 2245 млн. руб. или на 2,71 раза до 3554 млн. руб. за период с 2012 г. по 2014 г. Из них на период с 2013 г. пришлось 1681 млн. руб. или 89,75%.

Увеличение прибыли от реализации продукции, работ, услуг привело к росту значений таких показателей как рентабельность реализованной продукции и рентабельность продаж. Рентабельность реализованной продукции за период с 2012 г. по 2014 г. увеличилась на 5,71 п.п. и составила 11,35%, при этом существенная часть прироста – 3,10 п.п. пришлась на период с 2013 г. по 2014 г. Рентабельность продаж в 2014 г. по сравнению с 2012 г. возросла на 4,86 п.п. и составила 10,19%, в том числе в 2014 г. по сравнению с 2013 г. – на 2,57 п.п.

В организации наблюдается отрицательная динамика среднесписочной численности работников. Так, в 2014 г. по сравнению с 2012 г. численность работников сократила на 14 чел. или на 5,41% и составила 245 чел. тогда как в 2013 г. численность работников составляла 253 чел., в 2012 г. – 259 чел.

Сокращение численности работников при увеличении объема производства продукции, работ, услуг привело к увеличению в 2014 г производительности труда одного работника на 90,915 млн. руб./чел. или на 57,88% по сравнению с 2012 г., и на 45,395 млн. руб./чел. или на 22,41% по сравнению с 2013 г.

Величина фонда заработной платы работников за период с 2012 г. по 2014 г. возросла на 5845,3 млн. руб. или на 61,08% и составила 15415,4 млн. руб., что в совокупности со снижением среднесписочной численности работников привело к существенному росту среднемесячной заработной платы. Среднемесячная заработная плата в увеличилась на 2164,2 тыс. руб. или на 70,28% по сравнению с 2012 г., и на 2022,2 тыс. руб. или на 18,86% по сравнению с 2013 г., что по итогу составило 5243,3 тыс. руб.

Анализ соотношения темпов роста заработной платы и производительности труда одного работника указывает на невыполнение экономического принципа, при котором темпы роста производительности труда (157,88%) должны превышать темпы роста заработной платы (170,28%). Тем не менее, на протяжении всего анализируемого периода величина среднемесячной заработной платы не превышает средний уровень по стране.

Среднегодовая стоимость основных средств за период с 2012 г. по 2014 г. увеличилась на 18277 млн. руб. или на 31,71%, в том числе с 2013 г. – на 7364 млн. руб. или на 10,74%, и составила 75909 млн. руб.

Более быстрый темп роста объема производства продукции, работ, услуг по сравнению с темпом роста среднегодовой стоимости основных средств привел к увеличению фондоотдачи на 0,094 руб. по сравнению с 2012 г., и на 0,053 руб. по сравнению с 2013 г., что по итогу составило 0,800 руб.

Таким образом, анализ динамики технико-экономических показателей показал существенное улучшение эффективности деятельности филиала Полоцкий хлебозавод ОАО «Витебскхлебпром», о чем свидетельствует улучшение значений всех показателей, в особенности, затрат на рубль произведенной и реализованной продукции, рентабельности реализованной продукции и рентабельности продаж, производительности труда одного работника, фондоотдачи.

Организационная структура управления филиала Полоцкий хлебозавод ОАО «Витебскхлебпром» представлена в приложении А.

Управление структурным подразделением ОАО «Витебскхлебпром»– филиалом Полоцкий хлебозавод осуществляет директор.

Директор филиала действует на основании доверенности, предоставляющей полномочия осуществлять функции управления деятельностью Филиала в соответствии с Положением о Филиале.

Директор филиала организует работу всех структурных подразделений, обеспечивает выполнение предприятием заданий, согласно установленным количественным и качественным показателям, всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками и банками; принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране окружающей среды.

Непосредственно директору филиала Полоцкий хлебозавод подчиняются следующие: заместитель директора, секретарь приемной руководителя, специалист по кадрам, главный бухгалтер, начальник планово-экономического отдела, юрисконсульт, главный инженер, начальники производственных участков №1 и №2.

Заместитель директоравозглавляет производственную работу в организации и руководить ее деятельностью, создает оптимальные условия для своевременного и качественного выполнения задач в соответствии с утвержденным порядком работы, технологией производства продукции, руководит работой по формированию производственной политики и стратегии развития, обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и егопостоянный рост, повышение эффективности производства, сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, ее соответствие действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также ее надежность и долговечность, осуществляет руководство снабжением предприятия сырьем и материалами для производства продукции, сбытом продукции и работой фирменной торговли.

Специалист по кадрамфилиала Полоцкий хлебозаводпринимает участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом, обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих, требуемых профессий, специальностей и квалификации.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, формирует учетную политику предприятия и руководит бухгалтерией организации.

Начальник планово-экономического отдела осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсах, организует составление перспективных и годовых планов производства и реализации продукции, материально-технического снабжения, финансовых планов, координирует работу экономистов, которые обеспечивают совместно с отраслевыми службами и отделами заданий плана экономического и социального развития предприятия.

Главный инженер отвечает за проведение технической политики, совершенствование и модернизации техники, технологии и организации производства.Главному инженеру подчиняются следующие специалисты: ведущий механик, ведущий инженер-энергетик, начальник лаборатории, мастер по строительству, инженер по охране труда, гражданской обороне и спец. части.

Юрисконсульт занимается обеспечением законности в деятельности предприятия, активного использования правовых средств для соблюдения договорной и трудовой дисциплины, соответствия действующему законодательству издаваемых на предприятии нормативных актов.

Основное производство состоит из двух участков. На участке производства № 1 осуществляется производство хлеба, хлебобулочных изделий, сухарей панировочных, коврижки и сухой смеси для приготовления киселя.На производственном участке № 2 – кондитерских изделий и пастообразной продукции в мелкой фасовке (соусы, горчица), экструзионной продукции.

Таким образом, рассмотрев функции основных служб и подразделенийфилиала Полоцкий хлебозавод ОАО «Витебскхлебпром», можно сказать, чтопри анализе организационной и производственной структуры, не просматривается дублирующих функций.

Организационно-управленческая структурафилиала Полоцкий хлебозавод ОАО «Витебскхлебпром»имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный.

На высшем уровне управления (директор, заместительдиректора, главный бухгалтер, главный инженер) принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами.На среднем уровне (начальники участков,лабораторий, мастера) решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов.Результатом деятельности работников оперативного уровня (рабочие, специалисты, прочие служащие) является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Отношения между элементами структуры управления филиала Полоцкий хлебозавод ОАО «Витебскхлебпром»поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Примером является взаимодействия бухгалтерии и планово-экономического отдела. Оба они занимают место на одном уровне управления. Также примером может служить общение двух рабочих, которые просто согласуют между собой порядок действий не в форме приказа.

Вертикальные связи это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, так как на предприятии как раз имеет место быть иерархическая система и имеются три различных уровня управления, на каждом из которых преследуются свои цели. Примером могут служить отношения между директором и начальником участка, а так же отношения между начальником производственного участка и кондитерами, которые непосредственно подчиняется своему руководителю.

Управленческое решение  это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии, это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. В филиала Полоцкий хлебозавод ОАО «Витебскхлебпром»достаточно простая схема принятия решений, она предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Структуру управления филиала Полоцкий хлебозавод ОАО «Витебскхлебпром» можно назвать функционально-линейной. Преимущества данной структуры управления:единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителя, оперативность в принятии решения, личная ответственность руководителя за конечный результат.

К недостаткам организационной структуры управления филиала Полоцкий хлебозавод ОАО «Витебскхлебпром» можно отнести то, что наличие функциональных отделов нередко препятствует успешной деятельности предприятия, их специализация затрудняет координацию управленческих воздействий. Отделы более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей организации, что увеличивает конфликтность между отделами.Так же несогласия возникают у руководителей разных уровней и подразделений из-за несоответствия между ответственностью и полномочиями. Слабые связи между функциональными подразделениями только усугубляют недостатки на практике.