Психология управления / литература / Бандурка А.М. - Психология управления
.pdfВ узком смысле слова, если провести поуровневый анализ всех представленных в таблице функций-задач управления, то к социально-психологической стороне руководства необходимо отнести те аспекты деятельно сти руководителя, которые связаны с реализацией со циальных функций. Можно, однако, провести анализ и «по вертикали», тогда все те аспекты реализации про изводственных и организационно-управленческих фун кций руководителя, которые осуществляются через вза имодействие с людьми и группами, необходимо бу дет отнести также к социально-психологической стороне руководства.
Важн ш проблемой в этой связи является вопрос о том, как рассматривать социально-психологический аспект ру ководства: либо через определение объекта воздействия, как это предлагает А. Л. Журавлев, либо путем изучения процессуальной стороны этого воздействия. В первом случае мы вынуждены замкнуться на социальнойсисте ме, во втором — расширяем сферу своего изучения (не меняя при этом предмета рассмотрения) за счет исследо вания процесса воздействия руководителя на другие упо мянутые объекты управления.
В структуре деятельности руководителя исследовате лями выделяется также ряд функций-операций. Некото рые авторы выделяют их в соответствии с этапами деятель ности руководителя: планирование, ориентация в произ водственной ситуации, выработка, принятие и реализация решений, а также контроль, оценка и коррекция результа тов. Большой интерес представляют исследования, в кото рых предпринимается попытка вычленить собственно со циально-психологические измерения деятельности руко водителя. К ним, в частности, относятся работы, начатые в 40-е гг. социальными психологами Огайского университе та в США. В ходе многочисленных эмпирических иссле дований, направленных на построение методики изучения различных сторон деятельности руководителя, в работах дан ной ориентации выделено девять социально-психологичес ких измерений этой деятельности.
1. Инициирование — действия, которые приводят к различного рода изменениям групповой деятельности. К этому блоку относятся те действия руководителя, ко торые направлены на продуцирование новых идей; спо собствуют и препятствуют возникновению новых идей
среди подчиненных.
Психологическое... МоеСлово.ру
439
2.Участие — действия, направленные на то, чтобы руководитель был принят группой как полноправный
еечлен. Сюда относятся действия, по средствам кото рых руководитель подчеркивает свое членство в груп пе; неформальные взаимодействия руководителя с под чиненными; услуги личного характера.
3.Представительство — действия, направленные на представление и защиту интересов группы во внешней среде. Эти действия включают в себя защиту интере сов группы; обеспечение реализация интересов каждо го членов группы и достижение целей, приносящих пользу группе.
4.Интеграция — действия, которые способствуют усилению кооперации между членами группы и сни жению степени конкурентности в группе: подчинение индивидуального поведения интересам группы; созда ние благоприятного социально-психологического кли мата; снятие конфликтов между членами группы; уп равление процессом адаптации подчиненных к груп повым условиям.
5.Организация — действия, ведущие к разделению обязанностей между членами группы и предписываю щие способы действия при решении задач, стоящих пе ред группой: а) определение, структурирование своей собственной работы; б) определение и обеспечение рабо ты членов группы; в) регулирование отношений между членами группы в процессе совместной деятельности.
6.Доминирование — действия, которые направлены на игнорирование идей и личностных проявлений чле нов группы. Они включают в себя подавление действий подчиненных, их инициативы в принятии решений и выражении мнений.
7.Коммуникация — действия, направленные на по вышение уровня взаимопонимания между членами груп пы и их знания о процессах, происходящих в группе: а) информирование членов группы; б) сбор информации у членов группы; в) помощь в обмене информацией между членами группы; г) повышение уровня понимания тех процессов, которые имеют отношение к группе.
8.Оценка — действия, направленные на определе ние степени ценности сотрудника, поощрение и нака зание подчиненных; выражение одобрения; выражение
недовольства.Психологическое... МоеСлово.ру
440
9. Продуктивность — действия, направленные на достижение подчиненными требуемого объема работы и уровня трудовых усилий, которые обеспечат реше ние производственных задач: а) установление требуе мых достижений и усилий; б) стимулирование подчи ненных.
Как видно, в данном подходе приоритет отдан со циально-психологической стороне деятельности руко водителя, и теперь уже все остальные аспекты управ ления (производственные, организационные, экономи ческие и т. д.) оказались как бы «растворенными» внутри него. Это, конечно, ограничивает сферу иссле довательской практики прикладного психолога, направ ляет его деятельность на решение сугубо социальнопсихологических вопросов руководства. Однако в конеч ном счете реализация подобного подхода способствует формированию профессиональной социальной психоло гии руководства.
Описанный выше подход представляет собой лишь образец того, как можно подходить к решению про блем руководства с точки зрения социальной психо логии, не вторгаясь в область компетенции других на учных дисциплин. Ясно, что в силу ряда ограничений методологического характера многие важные пробле мы, имеющие прямое отношение к социально-психо логической стороне руководства (в частности, не учте ны некоторые факторы интра- и интергрупповой ди намики). Вместе с тем знакомство с таким подходом позволяет сформулировать ряд важных положений от носительно собственно социально-психологической сто роны руководства.
Создание классификатора функциональных обязан ностей работника позволяет составить достаточно пол ное представление о конкретной деятельности. С его помощью можно структурировать составные элементы этой деятельности, определить иерархию целей, задач и последовательность действий и операций, с помощью которых возможно достижение максимальной эффек тивности в реализации деятельности. Однако остается открытым вопрос о том, в какой степени построенная таким образом «модель» может служить отправной точ кой при оценке кадров. Не ясно также, как между со бой должны соотноситься модель деятельности и мо
дель личности: можно ли провести однозначную связь
Психологическое... МоеСлово.ру
441
между определенными личностными свойствами испол нителя и его функциональными обязанностями, могут ли определенные личностные свойства «отвечать» за выполнение совершенно конкретных профессиональных действий?
Нельзя не принять во внимание и тот факт, что в процессе вхождения в должность, адаптации к конк ретному виду деятельности личность способна компен сировать недостаточно развитые качества за счет более высокого развития других свойств. Никто не начинает профессиональную деятельность со сложившимся и готовым психофизиологическим аппаратом, отвечаю щим всем профессиональным требованиям. Форми рование этого аппарата — сложный процесс, завися щий от стремления человека овладеть профессиональ ным мастерством, и ближайшее социальное оружие имеет при этом огромное значение.
Работа по определению должностных требований и последующая оценка кадров таким образом представ ляет собой решение творческой, исследовательской за дачи. По-видимому, эффективным может быть лишь то прикладное исследование, которое соответствует тре бованиям научного исследования, направленного на решение практических задач. Как справедливо отме чает Г. М. Андреева, «самое большое упрощение проб лемы — это стремление получить именно некую стан дартную «методичку»; для профессионала должно быть ясно, что никакая единая методическая разработка не может иметь применения в различных коллективах при решении различных конкретных задач»1.
Для того чтобы оценка кадров была адекватной и прогностичной, набор личностных переменных, с помо щью которого описываются должностные требования к исполнителю, должен, по-видимому, включать в себя осо бенности, способные, с одной стороны, «схватить» це лостности субъекта деятельности, а с другой — отра зить стороны этой целостности, определяющие специ фику данного конкретного вида деятельности. Речь идет о выборе такой концептуальной схемы анализа, которая бы, во-первых, основывалась на научно обоснованной те ории личности и, во-вторых, исходила из учета особен ностей должности.
1 См.: Андреева Г. М. Указ. соч.
Психологичес ое... М еСлово.ру
442
Проблема методов и процедур оценки личности —при аттестации. Первым этапом составления деловых характеристик при аттестации служит определение параметров оценки, т. е. основных сторон деятельнос ти работника и совокупности его психологических ка честв, оценка которых позволяет принять решение в соответствии с целями аттестации. После выполнения этой задачи встает вопрос о выборе методов оценки аттестуемых. Критериями выбора служат: общие ус ловия оценки '".онтингент аттестуемых, сроки аттес тации и т. д.), а также возможности методов оценки (их простота, трудоемкость, точность результатов, воз можность механизации и автоматизации процедуры
оценки)1.
Практика деловой оценки специалистов и руково дителей насчитывает более двух десятков методов, кото рые можно логично разделить на три группы. К первой группе относятся методы, описывающие результаты де ятельности работника и его качества без количественного их выражения («качественные» методы). Во вторую группу включаются методы, в результате применения которых можно получить числовую оценку уровня де ловых качеств работников, результатов их труда, т. е. количественные показатели оценки. Промежуточную, третью, группу составляют «комбинированные» мето ды, в основу которых положен как описательный прин цип, так и количественные показатели, определяемые на базе первоначальных качественных описаний.
Наиболее широко в практике аттестации использу ются следующие качественные методы:
1) биографический метод, заключающийся в оцен ке работников по данным их трудовой биографии;
2) система произвольных устных и письменных ха рактеристик, сущность которых сводится к описанию руководителем наиболее выдающихся успехов или упущений в работе подчиненных за определенный период деятельности и выставление им в связи с этим определенной оценки;
3) оценка выполнения работы по результатам дея тельности работника за определенный период.
1 См.: Журавлев А. Л. Указ. соч.; Ляудис В. Я. Формирова
ние учебной деятельности студентов. - М., 1989.
Психологическое... МоеСлово.ру
443
Общим положительным моментом этих методов является простота их использования. В связи с этим их берут на вооружение непосредственные руководи тели аттестуемых, в задачи которых входит написание характеристик. Не являясь специалистами в области деловой оценки работников, руководители зачастую злоупотребляют использованием шаблонных фраз, на пример, «квалифицированный специалист», «добросове стный работник», «выполняет задания в срок» и т. д. В результате появляются характеристики-близнецы, ори ентируясь на которые практически невозможно отли чить одного работника от другого, выделить лучших и на этой основе решать задачи по изменению должнос ти, повышению заработной платы, стимулированию эффективного труда.
Отсутствие четких параметров оценки значитель но увеличивает ее субъективность, искажающее влия ние которой на точность и объективность характерис тики обусловлено, во-первых, тем, что, оценивая резуль таты деятельности работника за относительно большой промежуток времени, руководитель может забыть от даленные результаты деятельности и учитывать толь ко качество труда за относительно небольшой период. Во-вторых, относясь к работнику пристрастно, руко водитель сознательно или не сознательно может иска зить реальные результаты его деятельности, описывая их в том или ином ключе.
Здесь необходимо принимать во внимание следую щую особенность восприятия хозяйственными руково дителями результатов производственной деятельности подчиненных. Конечный результат деятельности работ ника реально опосредован не только уровнем его про фессионально-деловых умений и навыков, желанием доб росовестно и качественно выполнять свои обязанности, но и рядом объективных и субъективных факторов. Име ются данные исследования результативности исполни тельской деятельности, показывающие, что доля вины исполнителя в невыполнении плановых заданий наи меньшая по сравнению с другими факторами. Среди по следних наибольшее «искажающее» влияние на конеч ные результаты деятельности оказывают «непредвиден ные явления». Их составляют два вида факторов.
Организационная неопределенность, вызываемая раз ного рода срывамП ихологическоеи работ ...изМоеСл-за ненадежноств .ру и внешних
444
и внутренних связей. Это в значительной мере связан но: а) с невыполнением обязательств или поставок и изменением заданий внешними связями по отноше нию к данной организации; б) с несогласованностью дей ствий различных подразделений внутри организации.
Незапланированные изменения: а) в период подго товки задания или его реализации произошли события, обусловившие невозможность выполнения обязательств в новых условиях; б) нецелесообразность выполнения задания невозможно было предвидеть в процессе его подготовки.
На втором месте по значимости воздействия на не осуществление заданий оказывается «порокрешения», т. е. невыполнение задания зависит от работников, подготавливающих задания. Качество задания, его тех ническая обоснованность, производственная и эконо мическая целесообразность, смысловая и содержатель ная завершенность в текстовом оформлении в значи тельной мере предопределяет успех его выполнения.
Вместе с тем в представлении руководителей значи мость трех перечисленных факторов имеет другое зна чение. По их мнению, невыполнение работниками за даний прежде всего объясняется низкой их исполни тельностью, недостаточной квалификацией, скрытым или явным противодействием. Анализируя невыпол нение плановых заданий, руководители преувеличива ют влияние субъективного фактора по сравнению с объективными условиями деятельности. В итоге, резуль таты труда работника могут низко оцениваться при аттестации, несмотря на то, что причиной невысокой эффективности его деятельности служили «внешние» по отношению к нему факторы.
В настоящее время с целью преодоления указан ных недостатков качественных методов оценки в прак тику аттестации все шире внедряются количествен ные методы. К ним относятся:
1)система классификации по порядку (или метод рангового порядка), при котором руководитель, исходя из определенных критериев оценки, располагает оце ниваемых работников по порядку: от самого луч шего до самого худшего;
2)метод парных сравнений работников, осуществ ляемый путем их последовательного парного сравне ния по всей совокупностП их л гическоеи факторов... М еСл о.руоценки с точки
445
зрения общей и относительной ценности их деятель ности для предприятия, организации;
3)метод заданной балльной оценки (или метод при своения очков), заключающийся в присвоении заранее обусловленного количества баллов за каждое достиже ние работника с последующим определением общего делового уровня в виде суммы набранных баллов;
4)метод свободной балльной оценки, состоящий в присвоении руководителем (экспертом) определенно го количества баллов по установленной шкале каждо му качеству работника и общей его оценки в виде сум мы баллов или среднего балла;
5)коэффициентная оценка уровня деловых качеств
ирезультатов труда работников.
Сучетом требования оперативности оценки, ее чет кости и доступности в настоящее время сравнительно большое распространение получили методы коэффи циентов и свободной балльной оценки.
Применение метода коэффициентов предполагает на личие нормативной оценки, с которой соотносится реаль ный результат деятельности работника или проявление определенных качеств. В настоящее время в теоретиче ских разработках по проблемам аттестации приводится достаточное количество различных коэффициентов.
1. Коэффициент экстенсивности использования рабочего времени:.
где О — число опозданий и нарушений режима рабо чего дня в анализируемый период;
П — число дней прогулов в анализируемый период;
Р— число рабочих дней.
2.Коэффициент интенсивности использования ра бочего времени:
где С — непроизводительные потери рабочего време ни по вине рабочего (в часах);
Р — число отработанных дней; 8 — продолжительностьП х г ч к ... МрабочегоСл в .ру дня.
446
3. Общий коэффициент трудовой дисциплинирован ности:
Приведем еще ряд коэффициентов, используемых при оценке полноты взглядов, оперативности и качества вы полняемых обязанностей или порученных работ.
1. Коэффициент полноты выполнения обязанностей:
КП=Ю/Ф, где Ю — число работ, выполненных в анали зируемый период;
Ф— число запланированных работ.
2.Коэффициент оперативности выполнения дол
жностных обязанностей:
К0=Ш/Ю, где Ш — число работ, выполненных в уста новленные сроки.
3. Коэффициент качества выполняемых работ:
где Э — число рекламаций и переделок по работам, выполненным в анализируемый период.
4. Общий коэффициент должностных обязанностей:
Использование метода коэффициентов повышает точ ность оценки трудовой деятельности при условии уста новления обоснованного норматива оценки. Речь идет о том, что сами по себе цифры, отражающие результаты труда, еще ничего не говорят о качественном уровне этих результатов. Например, коэффициент дисципли нированности аттестуемого окажется равным 0,75. Но какой вывод можно сделать на основе данного показа теля? Обеспечивает ли такой уровень дисциплини рованности высокую эффективность выполнения требо ваний должности? Ответ на этот вопрос можно дать, только располагая нормативом, в пределах которого выполне ние работы можно считать удовлетворительным. Уста новление норматива оценки требует предварительного изучения условий деятельности аттестуемых работни ков, определения среднего значения измеряемого коэф фициента для работников данной должности.
Кроме того, метод коэффициентов ставит проблему сопоставимости оцениваемыхПс х л г ч скоефакторов... М еСл о..Например,у поче-
447
му коэффициент оперативности выполнения должност ных обязанностей должен умножаться на коэффициент качества выполнения работ? Производимое математичес кое действие как бы «уравнивает» своевременность вы полнения работы и ее качество, хотя это явно неоднопорядковые параметры трудовой деятельности.
Применение метода коэффициентов не исключает пол ностью субъективность оценки, поскольку, например, «число случаев нарушения трудовой дисциплины» или «количество переделок в выполняемой работе» регист рируется и оценивается руководителем аттестуемого или работником отдела кадров. Конечно, если иметь в виду субъективность, источником которой служит участие людей в процедуре оценки, то избежать ее практически невозможно. Субъективность оценки, получаемой мето дом коэффициентов, может быть вызвана недостатками самой процедуры оценивания и поэтому должна харак теризоваться как негативное явление. Подобные ситуа ции возникают, например, при необходимости оценить деятельность аттестуемого за относительно длительный период ( 2 - 3 года и более).
Повышению объективности данных на аттестуемых служит разработка системы массового регулярного учета, необходимого усреднения за отчетный период и вычисления сопоставленных величин по заданному алгоритму. Получение требуемых результатов пред полагает учет и переработку огромного количества информации и может быть выполнено только с исполь зованием компьютера. Исходным материалом для машинной обработки служит «Ежедневный отчет ис полнителей», заполняемый каждым сотрудником под разделения организации, а также оценка процентов выполнения плана работы и качества его выполнения, осуществляемая руководителем еженедельно. Как правило, для этого используется пятибалльная шкала оценки выполнения работы: 1 — pa6ofa не выполне на; 2 — работа выполнена неудовлетворительно; 3 — работа пригодна, но имеет изъяны (ошибки, недодел ки); 4 — работа выполнена полностью; 5 — работа выполнена с инициативой на уровне высокой квали фикации и расширена (углублена) по сравнению с за данием. Компьютерная техника способствует ускоре нию обработки данных, учету большего количества фак торов. МеждуПсихолотем главнаяическое... МпроблемаС в .ру оценки состоит в
448