Психология управления / литература / Бандурка А.М. - Психология управления

конфликтной ситуации, нередко проводится в рамках так называемой «теории доверия подозрительности». Суть этой теории сводится к констатации того факта, что доверие между партнерами стимулирует возможность конструктивного разрешения конфликта, подозри­ тельность лее ведет к деструктивным последствиям.

Доверительный выбор будет совершен, и будет воз­ растать убежденность субъекта в альтруистических намерениях партнера в связи со следующими факто­ рами: объемом пользы (выгоды), которую он уже по­ лучил со стороны другого лица; частотой предыдущих опытов получения выгоды, приобретаемой от другого в ситуации несходства установок; степенью уверенно­ сти в том, что действия другого, пошедшие ему на пользу, не были вынужденными; степенью увереннос­ ти в благоприятных для себя последствиях действий другого еще до того, как эти действия были произведе­ ны; мерой убежденности в том, что выгода, извлекае­ мая другим из собственных благотворительных дей­ ствий, менее значительна, чем та, которую получает он сам; уверенностью в том, что другое лицо, оказывая благотворительность, несет при этом некоторые издерж­ ки. Когда стороны уже принимают решение идти на компромисс, то способом разрешения конфликта мо­ гут быть только переговоры. По мнению Таузарда, пе­ реговоры — это формальная социальная игра, цель которой — не изменение представлений и установок протагонистов, а выработка протокола соглашения, приемлемого для всех заинтересованных сторон. При­ ход сторон к формальному соглашению предполагает не эмоциональное, а лишь поведенческое их согласие.

В процессе переговоров различают четыре вида из­ мерения:

— дистрибутивное, которое связано с намерения­ ми сторон отстоять изначально стоявшие перед ними оппозиционные цели; каждая из этих целей характе­ ризуется точкой сопротивления, т. е. той границей, ниже которой предлагаемые противником решения стано­ вятся неприемлемыми; в том случае, если «поля» воз­ можных решений участников переговоров пересека­ ются, то образуется так называемая зона согласия, в рамках которой вырабатывается итоговое соглашение;

— интегративное, которое характеризуется теми формами активностП хологичеи сторонк е..., МоеСлочто связано.ру ы с поиском

339

совместного решения и обусловлены наличием тех це­ лей, которые с самого начала не были диаметрально про­ тивоположными (или эволюцией первичных целей);

— характером эмоциональных установок сторон по отношению друг к другу, факторами, приводящими к модификации взаимных установок, являются осоз­ нанность, значимость проблем, степень информирован­ ности о намерениях противоположной стороны;

— внутренние отношения в рамках каждого из пе­ реговаривающихся сторон — это отношения, связаные с двумя системами противоречивых ожиданий, действу­ ющими на каждого участника переговоров; ожидани­ ями собственной организации, стоящей за каждой из сторон, и ожиданиями противоположной стороны.

Особо значимым фактором, воздействующим на ди­ намику переговоров, является присутствие нейтраль­ ного посредника, призванного обеспечить течение пере­ говоров, хотя и не имеющего права решающего голоса. Ситуация переговоров с посредником может быть опи­ сана, как пространство трех основных разнонаправлен­ ных сил, влияющих на поведение каждого из участни­ ков: отстоять позицию, которую поручено защитить; найти согласие с противостоящей стороной; выработать такое решение, которое было бы оценено как качествен­ ное и конструктивное посредником, представляющим социальную общность, в которую вписан конфликт.

Присутствие посредника выступает для участни­ ков переговоров средством «уступить, не ощущая ка­ питуляции».

Последний, IV этап в динамике конфликта — это предуготовленный характером взаимодействия исход, или разрешение конфликта. Исход рассматривается часто как итоговое резюме полученных вознагражде­ ний и понесенных потерь. Несколько схематизируя, можно сказать, что возможно два типа исходов конф­ ликта: взаимный выигрыш и односторонний выигрыш, сопряженный с гораздо большим потенциальным рис­ ком и предполагающий в большинстве случаев откры­ тую конфронтацию сторон.

Методы управления конфликтами. Универсаль­ ных способов выхода из конфликтных ситуаций, их разрешения не существует. Наличие большого ко­ личества причин конфликтов увеличивает вероятность

их возникновения, однако, даже '".ри большой его воз-

Пс х логичес е... МоеСлово.ру

340

можности стороны могут не захотеть вступить в кон­ фликтное взаимодействие. Иногда потенциальные вы­ годы от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает, естественно, другой стороне делать то же самое. Об этом свидетельствует анализ динами­ ки конфликтов.

Поэтому конфликтом необходимо управлять. В за­ висимости от того, насколько эффективным такое уп­ равление будет, последствия конфликта станут функ­ циональными или дисфункциональными. В свою оче­ редь это и определит вероятность возникновения последующих конфликтов.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть и положительную роль, т. е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов:

1.Проблема решается таким путем, который устра­ ивает все стороны, и в результате люди чувствуют свою причастность к решению важной для них проблемы.

2.Совместно и добровольно принятое решение быс­ трее и лучше претворяется в жизнь.

3.Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4.Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так назы­ ваемый «синдром покорности» — страх открыто вы­ сказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5.Улучшаются отношения между людьми.

6.Люди перестают рассматривать наличие разно­ гласий как «зло», всегда приводящее к дурным по­ следствиям.

Основными дисфункциональными последствиями

конфликтов являются:

1)конкурентные, непродуктивные отношения меж­ ду людьми;

2)отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым

отношениям; Психологическое... МоеСлово.ру

341

3)представление о противоположной стороне как

о«враге», о своей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной;

4)сворачивание или полное прекращение взаимо­ действия с противоположной стороной, препятствую­ щее решению деловых задач;

5)убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

6)чувство обиды, неудовлетворенности, плохое на­ строение, текучесть кадров.

Различают структурные (организационные) и меж­ личностные способы управления конфликтами.

Работу по управлению конфликтом надо начинать с анализа его причин, структуры и динамики.

Структурные методы управления конфликтами. В ранних работах по психологии управления подчерки­ валась важность гармоничного функционирования орга­ низации. Представители административного направ­ ления считали, например, что если найти хорошую фор­ мулу управления, то организация будет действовать как хорошо отлаженный механизм. В рамках этого направ­ ления разрабатывались структурные методы управле­ ния конфликтами.

1.Четкая формулировка требований. Одним из эффективных методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъясне­ ние требований к результатам работы каждого конк­ ретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязан­ ностей, правил выполнения работы.

2.Использование координирующих механизмов.

Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненные знают, чьи распоряжения они должны выполнять. Если у работников есть разногла­ сия по какому-то деловому вопросу, то они могут обра­ щаться к «третейскому судье» — к их общему началь­ нику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит связка целей различных подразделений.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информирование всех

работников о политике, стратегии и перспективах органи­

Психологическое... МоеСлово.ру

зм

зации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным ока­ зывается формулирование целей организации на уров­ не целей общества. Например, работники фирмы «Макдо­ нальдс» считают главной целью своего нелегкого тру­ да — вкусно и быстро накормить американцев, имеющих ограниченные средства, а они составляют значительную часть общества. Осознание этой «социальной миссии» сплачивает коллектив, что, естественно, приводит к со­ кращению дисфункциональных конфликтов. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.

4. Система поощрений. Это установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявлен­ ных нарушений правил техники безопасности, то это приведет к нескончаемому дисфункциональному кон­ фликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устране­ ние выявленных нарушений, то это приведет к сотруд­ ничеству и снижению травматизма.

Работа с конфликтами, естественно, не исчерпыва­ ется перечисленными методами. В соответствии с си­ туацией могут быть найдены иные эффективные струк­ турные методы управления конфликтами.

Межличностные способы управления конфликта­ ми. Известны пять основных способов (стилей) управ­ ления конфликтами.

1. Уклонение! Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Эта стратегия может быть уместна, если предмет разногласий не пред­ ставляет для человека большой ценности, если ситуа­ ция может разрешиться сама собой (это бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для эффек­ тивного разрешения конфликта, но через некоторое вре­ мя они появятся. Однако стратегия ухода может сво­ диться и к стремлению уйти от ответственности за реа­ лизацию поставленной цели — руководитель не хочет принимать самостоятельные решения, не нацелен на мо­

тивацию достижения успеха в деятельности.

Психологическое... МоеСлово.ру

343

2.Сглаживание. Этот стиль характеризуется тем, что руководитель не проявляет ни активности, ни за­ интересованности в достижении положительных ре­ зультатов в осуществлении управленческой цели. Та­ кая стратегия направлена, главным образом, на избе­ жание конфликтных отношений между людьми: руководитель, придерживающийся этой стратегии, стре­ мится уйти и от ситуации, и от ответственности. Дан­ ный стиль основывается на тезисах: «Не стоит раска­ чивать лодку»; «Давайте жить дружно». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, конфронтации, призывая к солидарности. При этом часто забывается проблема, лежащая в ос­ нове конфликта. В результате может временно насту­ пить покой. Отрицательные эмоции не проявляются, но они накапливаются. Рано или поздно оставленная без внимания проблема и накопившиеся отрицатель­ ные эмоции приведут к взрыву, последствия которого окажутся дисфунциональными.

3.Принуждение. Тот, кто придерживается этой стра­ тегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересует мнение других. Данный стиль связан с агрессивным поведением; для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Руководитель стремится завоевать командную роль от­ носительно делового партнера, провести свою позицию по спорному вопросу, несмотря на возражения его парт­ неров, и проявляет при этом максимум активности, на­ пористости, игнорируя интересы других. Этот стиль может стать эффективным, если он используется в си­ туации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

Руководитель отстаивает интересы дела, организа­ ции, и порой он просто обязан быть настойчивым. Глав­ ный недостаток использования руководителями этой стратегии — подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта.

4. Компромисс. Руководитель стремится достичь нор­ мализации отношений во мнениях с партнерами, пыта­ ется считаться с интересами своих партнеров и привлечь их на свою сторону. Этот стиль характеризуется приня­ тием точки зрения другой стороны, но лишь до опреде­

ленной степени. Способность к компромиссу в управ-

Психологическое... МоеСлово.ру

344

ленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьша­ ет недоброжелательность и позволяет относительно быс­ тро разрешить конфликт. Но через некоторое время мо­ гут появиться и дисфункциональные последствия комп­ ромиссного решения, например неудовлетворенность «половинчатыми» решениями. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как осталась нерешенной породившая его проблема.

5. Сотрудничество. Эта стратегия характеризуем­ ся тем, что руководитель стремится достигнуть норма­ лизации отношений во мнениях с партнерами, пытает­ ся считаться с интересами своих партнеров и привлечь их на свою сторону. Данный стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что рас­ хождение во взглядах — это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти при­ емлемый для всех выход. Тот, кто опирается на со­ трудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы.

Руководитель должен применять различные меж­ личностные методы управления конфликтами адек­ ватно самой ситуации, однако стиль сотрудничества, направленный на решение проблемы, должен быть ос­ новным, поскольку именно он делает конфликт функ­ циональным.

9.3. Роль личности руководителя в профилактике конфликтов

Конфликты не являются обязательным «спутником жизни» какой-либо организации. Но возникая, они мешают людям жить и работать. В этой связи остро встает проблема профилактики конфликтов.

Предупредить конфликты молено, зная основные группы причин и устраняя их. К этим группам при­ чин, вызывающих конфликтные ситуации в деятель­ ности трудовых коллективов, относят:

1.Недостатки, связанные с организацией трудовой деятельности.

2.Недостатки в области управления, вызванные не­

умением расставить людей в соответствии с их квали-

Психологическое... МоеСлово.ру

345

отказом понимается открытое выражение исполни­ телем своего несогласия с руководителем (хотя отказ может быть и скрытым), проявляющийся в неиспол­ нении распоряжений руководителя.

Неисполнение распоряжений руководителя обычно расценивается как нарушение производственной дис­ циплины. В связи с этим возникает вопрос: все ли от­ казы исполнителей являются нарушением дисципли­ ны? Если исходить из утверясдения, что руководитель всегда и во всех случаях принимает правильные реше­ ния в соответствии с целями, поставленными перед орга­ низацией, то в этом случае отказы следует считать по­ мехой деятельности организации и, следовательно, за­ дача руководителя существенно упрощается: следует использовать строгие санкции, предотвращая тем са­ мым дальнейшие возможные отказы. Если же признать, что руководитель может ошибаться (практика управ­ ления это показывает), то исполнители в отдельных случаях могут отказаться выполнять распоряжения руководителей и имеют право обратиться в обществен­ ные организации и к вышестоящим руководителям.

Отказы исполнителей могут иметь некоторый поло­ жительный смысл. Во-первых, они могут быть сигна­ лом ошибочности решений руководителя и должны приводить к их пересмотру; во-вторых, свидетельство­ вать о наличии у исполнителей лучших предложений по решению проблем организации, т. е. могут быть по­ казателем либо активности исполнителей, либо низкой компетентности руководителей.

Отказ еще нельзя рассматривать как конфликт

или как конфликтную ситуацию, но он может послу­ жить толчком и причиной конфликта, поэтому его можно рассматривать как предконфликт. В исследо­ ваниях А. Л. Журавлева приводятся примеры тех рас­ поряжений руководителей, которые чаще всего вызы­ вали отказы исполнителей в условиях производства, а также классификация причин отказов, зависящих от исполнителя, руководителя, системы организации труда (см. табл. 1). Из таблицы видно, что при разном содер­ жании распоряжений причиной отказов, зависящих от руководителя, оказывается неадекватный метод воздей­ ствия на исполнителя.

Руководители нередко применяют методы, которые приводят к ухудшениПс ологичею социальнок е... М еСлов-психологическог.ру о

347