2.3. Модель выбора дилерского центра

Главное отличие модели выбора дилерского центра от модели выбора поставщика заключается в том, что при выборе поставщиков необходимо учитывать затраты на доставку и хранение товаров, а при выборе дилера подобные затраты учитывать не нужно, так как их понесет именно дилер. В такой ситуации, дистрибьютора можно выбирать, опираясь только в целях повышения устойчивости цепи поставок, то есть учитывать взнос альтернативных вариантов в экономический, экологический и социальный капитал цепи.

Также, при выборе дилерского центра нельзя построить математическую модель, например, многокритериальной оптимизации, потому что компании необходимо лишь выбрать потенциальных партнеров, но не определить сколько и когда она будет поставлять своих товаров. Этот вопрос, в первую очередь, будут в будущем определять партнеры. Поэтому необходима модель, которая бы позволяла оценивать альтернативы, опираясь на некие числовые характеристики либо полученные оценки. Наиболее интересной и потенциально применимой на практике я посчитал модель, изложенную в статье «Integrating three-dimensional sustainability indistribution centre selection: the process analysismethod-based analytic network process», опубликованную в журнале International Journal of Production Research и написанную К. Ноймюллер, Ф. Келлнером, Ж.Н.Т. Гупта и Р. Лашем. В своей работе они собрали информацию о предыдущих исследованиях и разработали свой метод, который адаптирует предыдущие исследования для практического применения.

Первое, что необходимо сделать при реализации модели, это определить стратегические цели компании, временные границы, всех стейкхолдеров и проанализировать связи между ними. Этот шаг не обязателен, если компания имеет стратегией по повышению устойчивости цепи поставок и ей необходимо только выбрать центр дистрибуции.

Далее, как и при выборе поставщиков, необходимо определить внешние характеристики региона или местности, в котором будут расположен дилерский центр и альтернативных партнеров, если они расположены в одном регионе, которые влияют на социальный, экологический и экономический капитал цепи. Авторы предлагают 21 такую характеристику (представлены в таблице 3), но их может быть и больше, и меньше, в зависимости от решения менеджмента компании. Следующий шаг, это разделить характеристики на четыре группы: выгоды, затраты, возможности и риски. Это делается для того, чтобы в будущем можно было определить дилерский центр в зависимости от общей стратегии организации (более или менее долгосрочной). К слову, можно заранее подбирать характеристики альтернатив, берущиеся в расчет, распределяя их по группам. Главное, данные характеристики должны отражать три основных аспекта устойчивости: экономический, экологический и социальный.

Выгоды Транспортная инфраструктура Продвижение и содействие Квалифицированные работники Условия жизни Логистические сервисы Энергопотребление	Затраты Уровень зарплат и цен Условия проведения строительства Развитие территорий Близость к жилой зоне Расстояние до поставщика Расстояние до клиентов Налоги и сборы
Возможности Потенциал развития сотрудничества Потенциал дальнейшей экспансии Развитие ценностей компании	Риски Природные риски Превышение экологических норм Административные риски Преступность Необратимость проекта

Таблица 3. Характеристики для оценки альтернативных дилерских центров

Также, менеджменту компании необходимо выбрать первостепенные стратегические цели, которых она может достичь благодаря использованию своей цепи поставок. Такими целями могут быть: минимизация рисков, минимизация затрат, удовлетворенность клиентов, создание конкурентных преимуществ и т.д. Цели могут быть как долгосрочные, так и краткосрочные. Далее, необходимо воспользоваться методом анализа иерархий, в котором критериями будут выступать стратегические цели компании, а альтернативами группы характеристик (выгоды, затраты, возможности и риски). То есть, необходимо вначале построить матрицу попарных сравнений, чтобы определить какие стратегические цели более или менее приоритетны для компании; найти векторы приоритетов каждой стратегической цели. Потом, строятся матрицы попарных сравнений каждой группы характеристик относительно стратегической цели (например, группа характеристик «риски» будет более важна в стратегии «минимизация рисков», чем группа характеристик «затраты). Итогом данного шага, является нахождение оценок четырех параметров, которые будут необходимы в дальнейшем: b(оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «выгоды»),o(оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «возможности»),c(оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «затраты»),r(оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «риски»).

На следующем шаге опять необходимо воспользоваться методом анализа иерархий. В этот раз, альтернативами будут выступать альтернативные варианты размещения дилерского центра, а критериями будут являться выбранные менеджментом характеристики. Необходимо оценить все альтернативы по всем характеристикам по каждой группе в отдельности, чтобы, в конечном итоге, получить по четыре значения для каждой альтернативы: B_i(оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативыi, показывающая насколько данная альтернатива создает выгоды для цепи поставок),O_i (оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативыi, показывающая насколько данная альтернатива создает возможности для цепи поставок),C_i (оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативыi, показывающая насколько данная альтернатива создает затраты для цепи поставок),R_i (оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативыi, показывающая насколько данная альтернатива создает риски для цепи поставок).

На последнем шаге, необходимо получить оценку каждого альтернативного места размещения дилерского центра в соответствии со стратегией компании. Для этого авторы статьи предлагают использовать следующую формулу:

– оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативыi, показывающая насколько данная альтернатива создает выгоды для цепи поставок

– оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативыi, показывающая насколько данная альтернатива создает возможности для цепи поставок

– оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативыi, показывающая насколько данная альтернатива создает затраты для цепи поставок

– оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативы i, показывающая насколько данная альтернатива создает риски для цепи поставок

b– оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «выгоды»

o– оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «возможности»

c– оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «затраты»

r- оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «риски»

В итоге, каждая из альтернатив получить свою оценку и их возможно будет сравнить и, соответственно, выбрать лучшую. В данном методе учитываются как требования устойчивости цепи поставок, так и стратегия компании, независимо от того долгосрочная она или краткосрочная. Например, если компания желает открыть дилерский центр в новой стране, но она не уверена, будет ли это выгодно ей в дальнейшем, то группы характеристик «затраты» и «выгоды» будут относительно важнее групп характеристик «возможности» и «риски», что логично, так как если компания не уверена в том, что она будет реализовывать долгосрочную стратегию на данном рыке, то ей необходимо в первую очередь учесть, будет ли данный дилерский центр выгоден в краткосрочной перспективе.