- •III. Курс лекций Тема 1. Маркетинг как интегрирующая функция в принятии управленческих решений
- •Сущность управления маркетингом
- •1.2. Возможности и угрозы рыночной среды
- •1.3. Понятие тактики управления маркетингом
- •1.4. Необходимость учета особенностей этапов жцт
- •1.5. Основы построения системы и принципов управления маркетингом
- •Тема 2. Исследование конкурентных преимуществ, уровня конкурентоспособности товаров и предприятий
- •2.1. Понятие конкуренции, конкурентоспособности и конкурентных преимуществ
- •2.2. Закон экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда
- •2.3. Анализ уровня конкурентоспособности товаров
- •2.4. Анализ уровня конкурентоспособности предприятий
- •2.5. Классификация конкурентных преимуществ объектов
- •2.6. Механизм действия закона конкуренции
- •Тема 3. Основные подходы к выбору стратегического маркетингового направления развития предприятия
- •3.1. Анализ факторов определяющих интенсивность конкурентной борьбы в отрасли
- •3.2. Оценка привлекательности рынка
- •3.3. Матричные модели определения места предприятия в конкурентной среде
- •3.4. Выбор стратегии на основе анализа соотношения издержек и дифференциации продукции
- •3.5. Анализ конкурентных преимуществ, предлагаемых ж.Ж.Ламбеном (матрица соотношения цен и издержек на единицу продукции)
- •3.6. Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке
- •Тема 4. Управление маркетингом на корпоративном уровне
- •4.1. Классификация корпоративных стратегий
- •4.2. Характеристика силовых стратегий
- •4.3. Нишевые стратегии
- •4.4. Приспособительные стратегии
- •4.6. Стратегия диверсификации
- •4.7. Пионерская (зксплерентная) стратегия
- •4.8. Стратегия ресурсосбережения
- •4.9. Стратегии роста для текущих рынков
- •4.10. Стратегии роста для новых рынков
- •4.11. Стратегии консолидации
- •4.12. Конкурентные стратегии
- •Тема 5. Портфельные стратегии
- •5.1. Анализ товарной линии
- •5.2. Характеристика портфельных стратегий
- •Тема 6. Управление маркетингом на функциональном уровне
- •6.1. Сегментация рынка
- •6.2. Анализ макросегментации
- •6.3. Выбор целевых сегментов
- •6.4. Анализ значимости
- •6.5. Тестирование сетки сегментации
- •6.6. Поиск новых сегментов
- •6.7. Стратегии охвата базового рынка
- •6.8. Эволюции базового рынка
- •6.9. Анализ микросегментации
- •6.10. Сегментация рынка промышленных товаров
- •6.11. Правила эффективной сегментации
- •6.12. Выбор целевых сегментов
- •6.13. Позиционирование и репозционирование
- •6.14. Разработка комплекса маркетинга
- •Тема 7. Управление маркетингом на инструментальном уровне
- •7.1. Управление товаром
- •1. Разработка стратегических направлений деятельности
- •9. Разработка производственного плана
- •2. Разработка общей концепции развития
- •10. Оценка финансовых возможностей
- •3. Проверка концепции
- •4. Отбор идей
- •5. Оценка технических возможностей предприятия
- •6. Выпуск пробной партии товара
- •7. Рыночное тестирование товара
- •8. Маркетинговое планирование
- •11. Запуск производства
- •7.2. Анализ адекватности продукта требованиям рынка
- •7.3. Управление ценой
- •7. 4. Оценка эластичности спроса по цене
- •Уровень сопротивления
- •Уровень
- •7.6. Цены пола и потолка
- •7.7. Управление каналами распределения
- •7.7. Управление коммуникационными маркетинговыми средствами
- •Тема 8. Функциональные связи маркетинга на предприятии
- •8.1. Цели организации управления службой маркетинга
- •8.2. Типовое положение и организационные структуры службы маркетинга
- •8.3. Матрица распределения функций и ответственности при принятии маркетингового управленческого решения
- •Тема 9. Стратегическое и оперативное планирование маркетинга на предприятии
- •9.1. Анализ конкурентной среды и привлекательности рынка
- •9.2 . Последовательность разработки планов
- •9.2.1. Состав и содержание маркетинговой стратегии предприятия
- •9.2.2. Структура тактики поведения предприятия
- •9.3. Формирование портфелей новшеств и инноваций
- •9.4. Бюджет маркетинга
- •9.5.Контроль, оценка и аудит маркетинга
- •Учебно-методический комплекс по дисциплине «Управление маркетинГом»
- •664003, Иркутск, ул. Ленина, 11.
3.4. Выбор стратегии на основе анализа соотношения издержек и дифференциации продукции
Позиция предприятия в отрасли может быть определена на основе двух показателей конкурентного преимущества:
более низкие цены (издержки):
Имея меньшие издержки, чем конкуренты, и продавая товары по одинаковым рыночным ценам, предприятия получают большую прибыль при одинаковых объемах продаж что позволяет использовать дополнительные средства с целью инвестирования в ноу-хау (проведение инноваций);
дифференциация товаров (управление товарным портфелем) - это способность фирмы-производителя обеспечить покупателя товарами, имеющими уникальные специфические характеристики, которые могут выражаться в особых потребительских свойствах или послепродажного сервиса.
|
Конкурентное преимущество | |
---|---|---|
|
Меньшие издержки |
дифференциация |
Мировой масштаб конкуренции, широкая цель |
Лидерство за счет экономии на издержках |
Дифференциация качества товара |
Узкий масштаб конкуренции, узкая цель |
Стратегия сосредоточения на издержках |
Сфокусированная дифференциация |
Рис. 4. Матрица выбора стратегии на основе соотношения цен и издержек
Направление достижения конкурентных преимуществ рекомендует следующее:
Лидерство за счет экономии на издержках достигается за счет постоянно возрастающих объемов производства и применения ресурсосберегающей технологии.
Дифференциация качества товаров заключается в предложении товаров различных качественных характеристик, удовлетворяющих одну и ту же потребность, что позволяет добиться значительного спроса при средних или высоких ценах.
Указанные две стратегии дают возможность обеспечить конкурентное преимущество фирмам на мировом рынке.
На локальных рынках в узких сегментах рекомендуются другие стратегии:
Сосредоточение на издержках заключается в разработке и предложении товаров, имеющих не самое высокое качество и более низкие издержки по сравнению с конкурентами, в связи с этим более низкие издержки по сравнению с конкурентами.
Сфокусированная дифференциация имеет целью удовлетворения потребности специфически ограниченного круга потребителей товарами, имеющими высококачественные характеристики и высокие цены.
Факторы, дающие конкурентное преимущество в стратегической перспективе, по мнению Потера:
Новые технологии.
Новые или изменившиеся запросы покупателей.
Появление нового сегмента рынка.
Изменение стоимости или компонентов производства.
Правительственное регулирование бизнеса.
3.5. Анализ конкурентных преимуществ, предлагаемых ж.Ж.Ламбеном (матрица соотношения цен и издержек на единицу продукции)
Характеристики товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть присущи самому товару, дополнительным услугам, форме производства, сбыта или продаж.
Ламбен делит конкурентные преимущества на 2 категории:
внешние;
внутренние.
Любое внешнее преимущество основано на отличительных свойствах товара, которые образуют ценность для покупателя, выраженное в сокращении затрат, либо в повышении эффективности в процессе функционирования товара или фирмы.
Внешние конкурентные преимущества опираются на маркетинговые «ноу-хау», объективные, природные, экономические и другие условия.
Правильный учет внешних факторов конкурентоспособности определяют успех фирмы в конкурентной борьбе на стратегическую перспективу.
Внутреннее конкурентное преимущество заключается в более низком уровне издержек производства и реализации продукции, расходов на управление предприятием, что позволяет добиться более низкого уровня себестоимости единицы продукции и, на основе этого, обеспечить фирме более высокий уровень рентабельности.
Внутреннее конкурентное преимущество – это следствие более высокой производительности, эффективности труда и рационального режима организации всей деятельности предприятия.
При определенном уровне значений показателей конкурентного преимущества сравнение ведется с аналогичными показателями одного из конкурентов. Как правило, с конкурентом, который занимает наилучшую позицию в отрасли, на рынке или сегменте рынка. Этот наиболее опасный конкурент называется приоритетным.
Для определения места предприятия в конкурентной среде, его стратегии может быть использована матричная оценка соотношений:
Ц1 иС 1 где:
Ц0 С0
- цена за единицу продукции соответственно нашего продукта и приоритетного конкурента, руб.
- себестоимость единицы продукции соответственно нашего предприятия и приоритетного конкурента.
Рис. 5. Виды конкурентного преимущества и стратегий (матрица соотношения цен и издержек)
Точка (1) соответствует ситуации, когда себестоимость нашего товара ниже себестоимости приоритетного конкурента, а цена нашего товара ниже цены приоритетного конкурента на 10%. Это может быть охарактеризовано тем, что качество нашего товара ниже, чем у приоритетного конкурента, так как цена определяется рынком. Но одновременно с этим, издержки на единицу продукции у нас ниже, чем у приоритетного конкурента. Отсюда следует, что наша фирма может ожидать получения прибыли в размере: на 10% больше, чем у приоритетного конкурента, так как наша фирма обладает большей устойчивостью к снижению цены продаж, которое может быть навязано рынком или конкурентами.
Зона I соответствует стратегии доминирования по издержкам.
Точка (2): цена на наш товар на 30% ниже, чем у приоритетного конкурента, себестоимость ниже на 10%. Отсюда следует, что наша фирма может ожидать получение прибыли на 20% ниже, чем у приоритетного конкурента.
Зона II – зона убыточной стратегии, то есть наша фирма не устойчива к снижению цен. В данной ситуации наша фирма будет иметь меньше возможностей для развития в стратегической перспективе.
Точка (3) – Цена нашего товара ниже на 20%, а себестоимость выше на 20%, чем у приоритетного конкурента, то есть в данной точке значительные издержки нашего предприятия необоснованны, так как это не обеспечивает повышения качества продукции, в результате чего фирма несет убытки.
Зона III – провальная зона.
Точка (4) характеризует ситуацию, когда цена на наш товар превосходит цену приоритетного конкурента на 20%, что может свидетельствовать о более высоком уровне качества, но, одновременно с этим, затраты на единицу нашей продукции на 40% превосходят затраты приоритетного конкурента. Отсюда следует, что затраты, направленные нами на повышение качества не оправданы, так как наша прибыль в данной ситуации будет на 20% ниже, чем у приоритетного конкурента (20% - 40%=-20%).
Зона IV – зона убыточной деятельности.
Точка (5): качество нашего товара превосходит качество приоритетного конкурента, так как цена нашего товара выше на 20%, а себестоимость нашего товара выше себестоимости приоритетного конкурента лишь на 10%. В данной ситуации можно ожидать получение прибыли нами на 10% выше, чем у приоритетного конкурента.
Зона V – зона стратегии доминирования по качеству.
Точка (6): высокое качество обеспечивается при снижении затрат. Прибыль выше на 30%.
Зона VI – зона доминирования по издержкам и по качеству, рекомендуется «агрессивный рост».
1. Практическая реализация данного подхода и оценки конкурентоспособности, выбору стратегии развития предприятия затруднена получением точной объективной информации, об уровне себестоимости затрат у приоритетного конкурента.
Данная модель предназначена для классического отлаженного рыночного механизма, где действуют все рыночные конкуренты.
Целесообразно также оценивать тип рынка, на котором работает фирма. На рынке чистой конкуренции и монополистической конкуренции рекомендуется стратегии:
дифференциации товаров с целью уменьшения степени их заменяемости, снижение издержек за счет масштабов производства и реализации;
создание ресурсосбережения, (снижение издержек за счет масштабов производства);
использование имиджевых атрибутов, марок, сделок.
Интенсивность и конкретная форма конкурентной борьбы определяется типом рынка, на котором действует предприятие.