- •Содержание:
- •1. Понятие "управление" и "менеджмент". Их единство и отличительные особенности. Цели и задачи управления. Особенности современного менеджмента.
- •2. Школа научного управления (1885-1920)
- •3. Классическая или административная школа в управлении (1920-1950)
- •4. Школа человеческих отношений. (1930-1950)
- •5.Новые школы и современные научные подходы в управлении.
- •6. Понятие "система". Элементарная система. Составные части систем.
- •7. Классификация систем. Их характеристики.
- •8. Системы управления: понятие, виды, элементы.
- •9. Обратная связь как принцип управления
- •10.Функции управления: понятия, виды.
- •11.Прогнозирование и планирование как функции управления.
- •12. Организация как функция управления
- •13.Регулирование как функция управления
- •14. Мотивация деятельности в системе менеджмента. Определение понятия мотивации.
- •15. Содержательные теории мотивации (Мескона, Герцберга, Альдерфера, МакКлелланда).
- •Самовыражения
- •16.Процессуальные теории ожидания: ожидания, справедливости, модель Портера-Лоулера.
- •17. Контроль в системе управления. Эффективность контроля. Требования по организации контроля.
- •18. Процесс контроля в управлении. Особенности этапов контроля.
- •19. Классификация управленческих работников. Требования, предъявляемые к менеджерам.
- •20. Целенаправленность в управлении: понятие "цель", "целеполагание". Этапы целеполагания.
- •21.Разнообразие целей в управлении и признаки их классификации
- •22. Миссия как главная цель организации
- •23.Общие правила постановки и требования к формулированию целей.
- •24. Внешняя среда в управлении организацией: характеристика и анализ.
- •25. Роль решения в управлении. Определение понятий "управленческое решение" и "проблема". Виды проблем и решений.
- •26. Модели принятия решений.
- •27. Основные этапы процесса выработки решений. Требования к оценке управленческих решений. Причины принятия неэффективных решений.
- •Решения
- •На уровне индивида
- •Решения
- •На уровне организации
- •28. Понятие "информация", "управленческая информация". Классификация информации.
- •29.Коммуникационные процессы в управлении организацией.
- •30. Коммуникационные процессы: пути совершенствования. Коммуникационные стили.
- •31.Проблемы централизации и децентрализации при проектировании структур управления.
- •32. ОрганизационнЫЕструктуры управления: понятие, сущность
- •33. Линейная структура управления.
- •34. Линейно-функциональная структура управления
- •35. Адаптивные структуры управления
- •36. Группы: понятие и типы
- •37. Руководитель и лидер: определение и различие.
- •38.Влияние и власть в менеджменте.
- •39.Стиль менеджмента: авторитарный, демократический, либеральный.
- •40. Социально-психологические методы управления
- •41. Экономические методы управления
- •42. Организационно-распрядительные методы управления
- •Список литературы:
33. Линейная структура управления.
При подчинении всех работников единой воле руководителя возникает так называемая линейная структура.Эти структуры характеризуются четким единоначалием — каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу.
Основные достоинства ЛСУ:
относительная простота подбора руководителей каждого из уровней управления;
оперативность принятия и реализация управленческих решений;
относительная простота реализации функций управления.
Основные недостатки ЛСУ:
разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
возможность излишней жесткости в управлении;
при большом числе уровней управления (больше четырех) удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства.
Области применения:
— предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации (металлообработка, заготовительное производство, сборка, оказание однородных услуг и т. п.);
— предприятия местной промышленности (например, деревообработка, изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления).
34. Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональныесхемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на«ресурсной»основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.
В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались относительно успешно вплоть до 20-х гг. текущего столетия, так как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации, и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.
В целом, линейно функциональные схемы структур производи тельных организации в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.
С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношении ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальным отношениям типа «начальник — подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.
В первой половине XX в линейно функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организации, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной ц функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям. При большей ориентации на рынок в этих огромных производственных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество — на прибыль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций. Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.
Различают два типа функциональных руководителей (ФР). К первому из них относятся те, кто реализует одну или несколько функций управления по всему объекту управления (например, руководитель планового отдела); ко второму — те, кто реализует все функции управления по части объекта управления (например, службы главных специалистов — главного инженера, главного конструктора, главного механика и т. д.).
В ЛФСУ необходимо ранжировать распоряжения, указания, то есть устанавливать порядок, очередность их выполнения. Это традиционная проблема во всех ЛФСУ, предмет постоянных коллизий в руководстве фирмами.
Основные достоинства ЛФСУ:
1) высокий уровень специализации управленческой деятельности в определенных, конкретных сферах, что обеспечивает высокое качество и высокую эффективность принимаемых специализированных управленческих решений;
2) компетентный охват практически всех сфер управленческой деятельности;
3) максимальная адаптация к разнообразным требованиям и условиям диверсификации производства;
4) относительная простота подбора руководителей для управления специализированными сферами управленческой деятельности.
Основные недостатки ЛФСУ:
1) нарушение принципа единоначалия;
2) трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, обеспечения их комплексности;
3) сложность подбора руководителей высших уровней управления.
Области применения: средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научно-производственные объединения с численностью 500-3000 чел.
Рис. 1. Линейно – функциональная ОСУ.