14. Мотивация деятельности в системе менеджмента. Определение понятия мотивации.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнять данная организация, когда, кто и как, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела,применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация- процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и личных целей организации.

Возможности субъекта управления управлять коренятся в возможностях и готовности объекта управления выполнять управленческие команды. Что же обусловливает возможность и потребность объекта управления подчиняться управленческим командам? Очевидно, на данный вопрос не может быть однозначного ответа, так как в зависимости от условий для отдельных случаев могут быть выделены соответствующие этим случаям ведущие причины.

Если объект управления (в нашем рассмотрении производитель) не является собственником средств производства, то его готовность и возможность выполнять управленческие команды связаны в первую очередь с тем, насколько его потребности будут удовлетворены в результате выполнения управленческих команд, а также с уровнем квалификации, которым он обладает, его производительными возможностями. В этом случае противоречие между субъектом и объектом управления находит разрешение в выработке механизма мотивирования,в котором находят отражение потребности субъекта и объекта управления и который является формой воплощения и практической реализации возможностей субъекта управления. При этом для анализа сущности управления исключительно важным является то, что противоречие между субъектом и объектом управления разрешается с установлением механизма мотивирования (вознаграждения) до того, как происходит процесс реализации управленческих команд. Поэтому для субъекта управления исключительно важно найти и применить такой механизм мотивирования, который приведет, в конечном счете, к достижению поставленных целей.

Для того чтобы добиться этого, механизм мотивирования должен отвечать следующим требованиям. Во- первых,он должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей объекта управления. Этого можно добиться за счет комплексного использования рычагов воздействия, периодического чередования методов мотивирования ориентации, стимулирующих воздействий на удовлетворение стабильных долгосрочных потребностей.Во-вторых,механизм стимулирования должен увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей.

В настоящее время в мировой практике управления разработан и широко применяется достаточно большой арсенал средств стимулирования, отвечающих данным требованиям. В то же время следует отметить, что отсутствуют универсальные средства (по видимому, их и не может быть в принципе), которые могут давать эффективные результаты во всех случаях жизни. Поэтому формирование механизма мотивирования должно строиться преимущественно на ситуационной основе.

Основопологающими понятиями в теориях мотивации являются такие понятия как потребности и вознаграждения.

Потребности-это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию; состояние человека, определяемое нуждой, необходимостью в чем-либо. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичныепотребности( в пище, воде, потребности спать, дышать, сексуальные) заложены генетически.Вторичныепотребности( в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности) по своей природе психологические и вырабатываются в ходе познания и обретения жизненого опыта. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Потребности служат мотивом к действию. Поведенческим проявлением потребности является побуждение. Побуждение-это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность и сконцентрировано на достижение цели.Цели- нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Потребность может быть удовлетворена полностью, частично или не удовлетворена. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Обычно люди хотят повторить ту линию поведения, которая асссоциируется у них с возможностью максимального удовлетворения потребности. Это состояние- законрезультата. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Средством побуждения людей к эффективной деятельности является вознаграждение- то, что человек считает для себя ценным. Однако понятия ценности у людей специфичны, следовательно, различна и оценка вознаграждения и его относительной ценности. Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения: внутренним и внешним.Внутреннее вознаграждение- то, что дает сама работа( чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения; дружба и общение)- достигается путем создания хороших условий труда и точной постановки задачи.Внешнее вознаграждение( зарплата, продвижение по службе, признание и похвала, оплата определенных расходов и страховок и т.д.)дается организацией.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации (Маслоу, Герцберга, МакКлеланда, Альдерфера), которые основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.Вторая категория теорий- процессуальныетеории (Врума, Адаме, Портера-Лоулера, Скиннера), которые основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Помощь в понимании сущности мотивирования руководителю может оказать список побудительных факторов трудовой деятельности, расположенных по убыванию их значения для работников:

1. Стремление достичь высоких результатов, качественно решить поставленные проблемы.

2. Потребность всегда хорошо выполнять свои обязанности.

3. Чувство уважения вследствие хорошо выполненной работы.

4. Личные профессиональные цели.

5. Интерес к содержанию работы.

6. Возможность продвижения.

7. Возможность получать более высокую зарплату.

8. Контроль. Регулярная оценка выполненной работы.

9. Признание и одобрение со стороны руководителя.

10. Возможность получить самостоятельность.

11. Признание со стороны коллег. Стремление не подвести своих коллег.

12. Хорошие физические условия труда.

13. Стремление быть полноценным членом своей группы.

14. Возможность получить премию или награду.

15. Возможность дисциплинарного воздействия. Одной из основных проблем организации

Процесс формирования мотивационных программ

Цель программы объединение всех стимулирующих воздействий и использование их для интенсификации производственной или коммерческой деятельности организации.

На основе мотивационных программ совершенствуются методы и формы стимулирования работников, выполняются мероприятия, направленные на устранение, минимизацию и компенсацию дестимулирующих факторов. При этом задачи стимулирования рассматриваются в широком плане, включая совершенствование оплаты труда, целевое управление, применение форм и методов, обеспечивающих активизацию трудового участия работников в деятельности организации.

Этапы создания программы:

• анализ методов и форм стимулирования работников и возможностей ихиспользования в конкретных условиях,

• анализ актуальных потребностей и удовлетворенности работников трудом;

• сопоставление результатов анализа,

• выбор методов и форм стимулирования на основе проведенного сопоставления и с учетом индивидуальных особенностей работников,

• проверка эффективности выбранных форм и методов стимулирования в организации в целом или на отдельных рабочих местах, их коррекция в случае необходимости,

• внедрение мотивационной программы и периодическая оценка ее эффективности и коррекция.

Применение мотивационных теорий

При разработке системы мотивирования персонала необходимо учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация. В фазе экономического роста наиболее адекватны стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, повышением самостоятельности и ответственности, поощрение увеличения продуктивности и расширения производства. В период экономической стабильности следует сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции, снижения ее себестоимости, повышения эффективности рекламы.

Предпосылками для обеспечения достаточного уровня мотивации, по мнению Хайнца Фенеколда, являются гарантия сохранности рабочего места, справедливая оплата труда с учетом его сложности и достигаемой работником производительности, гласность решений по кадровым вопросам и привлечение работников к участию в управлении. Для формирования мотивации в организации важно информирование работника с помощью специальных справочников: о целях предприятия, принятых методах управления, структуре организации, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, замещающих те или иные должности.

К основным инструментам мотивации относят:

1. Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных перед ними задач. Освоение цели деятельности.

2. Объяснение сотрудникам степени важности отдельных выполняемых ими действий.

3. Делегирование полномочий сотрудникам.

4. Устное одобрение трудовых достижений.

5. Проявление интереса к личности и личным проблемам подчиненных.

6. Привлечение подчиненных к обсуждению и принятию решений.

7. Обеспечение беспрепятственных горизонтальных и вертикальных коммуникаций.

8. Создание возможностей для продвижения подчиненных по уровням иерархии.

9. Обеспечение формирования у подчиненных чувства принадлежности к осуществлению миссии организации.

10. Поддержка стремления подчиненных к обучению и развитию.

11. Использование возможностей группы (формальной или неформальной) для поощрения желаемого поведения.