8.Сбытовая политика

Сбытовую политику фирмы  продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления  которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу  таких условий относятся элементы сбытовой политики, капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены.

Основной метод сбыта  Аэрофлота — прямой канал, т.е. непосредственная реализация продукции производителя конкретному потребителю. Аэрофлот ведёт сбыт через агентов, в офисе авиакомпании, в собственных пунктах продажи.

Система сбыта Аэрофлота  сложная. Сложная система представлена многоуровневыми звеньями, включающими  сеть собственных сбытовых филиалов и дочерних компаний, независимых  сбытовых посредников, оптовых и  розничных фирм. В настоящее время офисы компании располагаются в 49 странах. Общее количество офисов более 200. Также активно ведутся продажи через интернет-ресурсы компании. В рамках членства Аэрофлота в Альянсе «SkyTeam» компании доступны все каналы сбыта Альянса, возможность продажи и обслуживания клиентов по всему миру.

 

9. Коммуникационная политика

Коммуникационная политика — это система, обеспечивающая передачу информации о товаре или самой компании её действующим и потенциальным потребителям с целью продвижения товара на рынок или создания положительного имиджа компании и её товаров.

Компания Аэрофлот использует все возможные инструменты данной политики, а именно:

1. Реклама

2. Стимулирование сбыта (предоставление скидок, гибких тарифов)

3. PR

4. Личные продажи

5. Прямой маркетинг

Благодаря правильному сочетанию и использованию всех составляющих этого комплекса обеспечивается так называемое продвижение товара.

10. Планирование маркетинга

Для принятия решений используется множество различных моделей и матриц. В результате их анализа маркетолог может выбрать нужные стратегии для дальнейшего развития предприятия. Рассмотрим такие модели как SWOT-анализ, матрица БКГ, матрица Портера.

SWOT-анализ делается по всем направлениям деятельности с целью выявить сильные и слабые стороны предприятия, показать достаточен ли потенциал, чтобы использовать рыночные возможности и преодолеть угрозы.

Сильные стороны(S)	Слабые стороны(W)
• Географическое положение • Разветвленная структура • Самый высокий уровень безопасности полётов в России • Лидирующее положение по доле рынка гражданской авиации России • Экономически эффективный и адекватный сети парк воздушных судов	• Отцуствие единой информационной системы • Старый авиапарк • Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк • Неэффективная эксплуатация некоторых линий • Дороговизна билетов
Возможности(О)	Угрозы(Т)
• Регионы России, где господствуют местные авиаперевозчики • Увеличение потребности в авиаперевозках в мире • Наличие эффективной системе транспортных узлов • Наличие развитой даль немагистральной сети • Лидирующие позиции по качеству продукта	• Низкая покупательная способность населения России • Рост цен на традиционных курортах • Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков

На основе предшествующей таблице строим SWOT – матрицу

Возможности – сильные стороны	Сильные стороны - угрозы
- внедрение новых услуг и технологий позволит увеличить прибыль; - достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; - квалификация персонала, контроль качества, развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит использовать все возможности.	- усиление конкуренции, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей
Слабая сторона - возможность	Слабая сторона – угроза
- недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство клиентов - плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки; - неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства клиентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них.; - снижение уровня цен на билеты, позволит получать сверхдоходы	- появление новых конкурентов; - высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; -непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;

Далее мы проведем портфельный анализ.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее определено, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «кошка»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Для анализа при помощи матрицы БКГ составим таблицу с исходными данными для анализа

№ 1	Услуги	Объем реализации млн.т		Доля рынка %
		2010 год	2011 год	Компания	Конкуренты
1	Чартерные рейсы	189,00	184,30	18,70	16,20
2	Авиа доставка	384,40	361,70	17,00	26,40
3	Авиаперевозки пассажиров	175,80	193,70	20,60	32,20
4	Авиа доставка важных грузов	84,00	89,90	54,30	33,60
5	Частные рейсы	8,90	10,20	25,40	24,80
6	Рейсы бизнес класса	57,90	60,30	26,70	26,90
Суммарный объем реализации		900	900	100	-

На основе данных, приведенных в таблице 9, составим сводную таблицу показателей, необходимых для создания матрицы БКГ

Показатели	Товары
	1	2	3			4		5			6
ОДР(относительная доля рынка)	1,15	0,64		0,64	1,62		1,02			0,99
ТРР(темпы роста рынка)	0,98	0,94		1,10	1,07				1,15	1,04
ДОП(процентная доля прибыли в общем объеме выручки) %	20,48	40,19		21,52	9,98				1,13	6,70

С помощью полученных в таблице 11 показателей составим матрицу БКГ для основных нефтепродуктов ОАО «АЭРОФЛОТ», сбываемых на рынке РФ.

Рис. 2 Матрица БКГ для продукции ОАО «АЭРОФЛОТ»:1–бензин, 2 – дизельное топливо, 3 –мазут, 4 – вакуумный газойль, 5 – масла,6 – прочие.

Матрица БКГ показывает, что ОАО «АЭРОФЛОТ» имеет сбалансированный номенклатурных портфель. Также стоить заметить, что необходимо продвижение новых услуг, чтобы максимизировать прибыль и укрепить позиции на мировом рынке авиакомпаний.

Но основе стратегического анализа по Портеру, можно сказать, что для дальнейшей успешной работы и сохранению своих позиций ОАО «АЭРОФЛОТ» необходимо работать над оптимизаций всех 5 вышеизложенных конкурентных сил.