- •2. Конспект лекций
- •2.1. Программа дисциплины
- •Тема 1. Общие сведения об управленческом учете
- •Тема 2. Управленческий и производственный учет
- •Тема 3. Влияние организационной структуры предприятия на построение системы управленческого учета
- •Тема 4. Затраты и их классификация
- •Тема 5. Учет затрат на производство и продажу продукции (работ, услуг) для оценки себестоимости и определения прибыли
- •Тема 6. Информация о затратах для планирования и принятия управленческих решений
- •2. Сравнительная характеристика управленческого и финансового учета
- •3. Функции управленческого учета
- •4. Системы управленческого учета
- •1) Систему учета фактических прошлых (исторических) затрат;
- •1. Понятие затрат в управленческом учете
- •2. Классификация затрат
- •1. Понятие центров ответственности
- •2. Характеристика центров затрат
- •3. Характеристика центров доходов
- •4. Характеристика центров прибыли
- •5. Характеристика центров инвестиций
- •Сущность и задачи калькулирования (исчисления себестоимости)
- •Объекты калькулирования
- •3. Калькуляционные единицы
- •4. Связь калькулирования себестоимости с учетом производственных затрат
- •5. Типы производства и их влияние на организацию аналитического учета затрат
- •6. Калькуляционные расчеты
- •1. Позаказный метод учета затрат и калькулирования себестоимости продукции
- •2. Попередельный метод учета затрат и калькулирования себестоимости продукции
- •3. Простой метод учета затрат и калькулирования себестоимости продукции
- •4. Нормативный метод учета затрат и калькулирования себестоимости
- •Система «стандарт-кост»
- •6. Система «директ-костинг».
- •1. Определение точки безубыточности производства
- •2. Определение структуры выпуска продукции
- •3. Принятие решений по привлечению дополнительных заказов
- •4. Планирование ассортимента продукции, подлежащей продаже
- •5. Принятие решений по ценообразованию
- •1. Принятие решений о реструктуризации бизнеса
- •2. Информация для принятия решения о капитальных вложениях
- •1. Понятие трансфертной цены. Принципы ее формирования
- •2. Методы расчета трансфертных цен
- •1. Понятие бюджетирования
- •2. Бюджет продаж
- •3. Бюджет производства
- •4. Бюджет прямых материальных затрат
- •5. Бюджет прямых затрат на оплату труда
- •6. Бюджет потребности в мощности
- •7. Бюджет общепроизводственных затрат
- •8. Бюджет цеховой себестоимости
- •9. Бюджет общехозяйственных расходов
- •10. Бюджет коммерческих расходов
- •11. Бюджет доходов и расходов
- •12. Бюджет инвестиций
- •13. Бюджет движения денежных средств
- •14. Виды бюджетов
- •15. Подготовка отчетов об исполнении бюджетов
- •Предпосылки организации управленческого учета
- •2. Анализ действующей практики управленческого учета на предприятии
- •3. Организационно-методологические модели управленческого учета
- •4. Формирование системы показателей для управления предприятием
- •5. Разработка учетной политики в управленческом учете
- •6. Разработка базовых форм управленческой отчетности
- •7. Разработка концепции и выбор программы для автоматизации управленческого учета
- •Разработка системы контроля и анализа данных управленческого учета
3. Характеристика центров доходов
Менеджер центра доходов несет ответственность за получение дохода и не отвечает за затраты. Примером центра доходов являются отделы продаж в торговых организациях или отделы распространения в издательстве.
Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов. Поэтому задачей управленческого учета в данном случае является учет доходов центров ответственности. Это не означает, что в подразделениях отсутствуют расходы. Даже самый маленький центр доходов несет затраты, но в системе управленческого учета он квалифицируется как центр доходов, потому что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.
Руководители центра доходов также могут отвечать за достижение нефинансовых целей. Например, за обеспечение возможности конкурировать на тех рынках, где организация занимает первую или вторую позицию по продажам.
4. Характеристика центров прибыли
Для того чтобы выжить в конкурентной борьбе, организации недостаточно управлять только затратами или только доходами, поэтому в странах с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли и центры инвестиций.
Центр прибыли – сегмент бизнеса (подразделение организации), руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения.
Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой прибыли. Именно размер полученной прибыли служит критерием оценки деятельности такого центра ответственности.
Прибыль центра ответственности в системе управленческого учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях – включаются полностью или частично и косвенные затраты.
Основная цель центра прибыли – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания затрат, объема выпуска продукции и цены.
Менеджеры центров прибыли не заинтересованы в снижении качества продукции, т.к. это сократит доходы. Кроме того, менеджеры центра прибыли могут нести ответственность и за нефинансовые результаты, такие как доля завоеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителей и др.
Рост прибыли структурных подразделений может стимулироваться правильным подбором показателей, характеризующих деловую активность подразделения. Некоторые западные фирмы с целью стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибыли, т.е. такие сегменты, которые «продают» большую часть своих товаров и услуг другим структурным подразделениям внутри организации. Цена, по которой центры прибыли рассчитываются между собой, называется трансфертной. Трансфертные цены выполняют внутри организации функции рыночных цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в соответствии с заранее оговоренными условиями. Например, финансовые отделы, как центры прибыли, взимают плату за ведение учета дебиторской задолженности. Плата осуществляется за количество учтенных дебиторов, и расчет ее основан на сумме обработанных счетов.
Трансфертные цены не могут изменить доход организации, они являются лишь инструментами управления и контроля.