- •2. Конспект лекций
- •2.1. Программа дисциплины
- •Тема 1. Общие сведения об управленческом учете
- •Тема 2. Управленческий и производственный учет
- •Тема 3. Влияние организационной структуры предприятия на построение системы управленческого учета
- •Тема 4. Затраты и их классификация
- •Тема 5. Учет затрат на производство и продажу продукции (работ, услуг) для оценки себестоимости и определения прибыли
- •Тема 6. Информация о затратах для планирования и принятия управленческих решений
- •2. Сравнительная характеристика управленческого и финансового учета
- •3. Функции управленческого учета
- •4. Системы управленческого учета
- •1) Систему учета фактических прошлых (исторических) затрат;
- •1. Понятие затрат в управленческом учете
- •2. Классификация затрат
- •1. Понятие центров ответственности
- •2. Характеристика центров затрат
- •3. Характеристика центров доходов
- •4. Характеристика центров прибыли
- •5. Характеристика центров инвестиций
- •Сущность и задачи калькулирования (исчисления себестоимости)
- •Объекты калькулирования
- •3. Калькуляционные единицы
- •4. Связь калькулирования себестоимости с учетом производственных затрат
- •5. Типы производства и их влияние на организацию аналитического учета затрат
- •6. Калькуляционные расчеты
- •1. Позаказный метод учета затрат и калькулирования себестоимости продукции
- •2. Попередельный метод учета затрат и калькулирования себестоимости продукции
- •3. Простой метод учета затрат и калькулирования себестоимости продукции
- •4. Нормативный метод учета затрат и калькулирования себестоимости
- •Система «стандарт-кост»
- •6. Система «директ-костинг».
- •1. Определение точки безубыточности производства
- •2. Определение структуры выпуска продукции
- •3. Принятие решений по привлечению дополнительных заказов
- •4. Планирование ассортимента продукции, подлежащей продаже
- •5. Принятие решений по ценообразованию
- •1. Принятие решений о реструктуризации бизнеса
- •2. Информация для принятия решения о капитальных вложениях
- •1. Понятие трансфертной цены. Принципы ее формирования
- •2. Методы расчета трансфертных цен
- •1. Понятие бюджетирования
- •2. Бюджет продаж
- •3. Бюджет производства
- •4. Бюджет прямых материальных затрат
- •5. Бюджет прямых затрат на оплату труда
- •6. Бюджет потребности в мощности
- •7. Бюджет общепроизводственных затрат
- •8. Бюджет цеховой себестоимости
- •9. Бюджет общехозяйственных расходов
- •10. Бюджет коммерческих расходов
- •11. Бюджет доходов и расходов
- •12. Бюджет инвестиций
- •13. Бюджет движения денежных средств
- •14. Виды бюджетов
- •15. Подготовка отчетов об исполнении бюджетов
- •Предпосылки организации управленческого учета
- •2. Анализ действующей практики управленческого учета на предприятии
- •3. Организационно-методологические модели управленческого учета
- •4. Формирование системы показателей для управления предприятием
- •5. Разработка учетной политики в управленческом учете
- •6. Разработка базовых форм управленческой отчетности
- •7. Разработка концепции и выбор программы для автоматизации управленческого учета
- •Разработка системы контроля и анализа данных управленческого учета
5. Принятие решений по ценообразованию
Среди задач управленческого учета установление цены на производимую продукцию, работы, услуги имеет особое значение. Процесс ценообразования становится скорее искусством, чем наукой. Искусство определения цены заключается в возможности осознать положение предприятия на рынке в целом, предсказать реакцию потребителя на предлагаемый товар и его цену.
Устанавливая цену, необходимо ответить на следующие вопросы:
Будет ли спрос на эту продукцию по предлагаемой цене?
В случае отрицательного ответа встает второй вопрос:
Как снизить затраты на производство данной продукции, чтобы снизить цену до уровня, удовлетворяющего потребителя?
В управленческом учете существует два термина в отношении цены:
долгосрочный нижний предел цены;
краткосрочный нижний предел цены.
Долгосрочный нижний предел цены – минимальная цена, которую можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство и продажу продукции.
Долгосрочный нижний предел цены равен полной себестоимости продукции.
Краткосрочный нижний предел цены – цена, показывающая лишь переменную часть издержек. Этот предел соответствует себестоимости, рассчитанной по системе «директ-костинг». В некоторых ситуациях, особенно при недостаточной загруженности производственных мощностей, привлечение дополнительных заказов оправдано даже в том случае, когда установленная цена не покрывает полных издержек.
Снижать цену продажи можно только до ее краткосрочного нижнего предела.
ЛЕКЦИЯ 7. ПРИНЯТИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Принятие решений о реструктуризации бизнеса.
Информация для принятия решения о капитальных вложениях.
1. Принятие решений о реструктуризации бизнеса
Реструктуризация бизнеса – перестройка структуры предприятия с целью обеспечения более эффективного использования всех имеющихся у него ресурсов (материальных, трудовых, финансовых).
Реструктуризация представляет собой комплекс мероприятий по приведению организационной структуры предприятия в соответствие с выбранной стратегией развития.
Ст.57 ГК РФ определено, что реструктуризация может проводиться в формах разделения и выделения структурных подразделений, то есть разукрупнения предприятия. Идея децентрализации, разукрупнения бизнеса заключается в том, что, оставаясь большой, организация должна действовать и управляться как малая или средняя компания. Согласно статистическим данным крупные компании являются более прибыльными, они стабильны и зарплата работников там выше, чем в мелком бизнесе.
Следствием разукрупнения предприятия является создание комплекса новых производственных единиц, которые могут обладать юридической самостоятельностью, а могут быть подразделениями без юридической самостоятельности. Организация делится на стратегические бизнес-единицы. Это либо центры прибыли, либо центры инвестиций. Расчеты между стратегическими бизнес-единицами основаны на применении трансфертного ценообразования.
Децентрализация бизнеса, в конечном счете, повышает эффективность его функционирования, но процессы децентрализации влекут за собой необходимость перестройки сложившейся системы бухгалтерского учета, планирования, анализа, контроля. Как свидетельствует опыт, децентрализация бизнеса не приносит желаемых результатов, если не проведен предварительный маркетинг.
В 70-е годы была выдвинута теория, согласно которой интенсивное развитие бизнеса происходит в сочетании двух факторов: передовых технологий и нужд (потребностей) заказчика.
При принятии решений о реструктуризации бизнеса необходимо определить основные направления в исследовании и изучить:
угрозу появления новых конкурентов;
угрозу поставки новой продукции;
поставщиков;
покупателей.
Угроза появления новых конкурентов. При принятии решения о реструктуризации бизнеса следует спрогнозировать появление на рынке новых конкурентов ранее никогда не занимавшихся данным видом бизнеса. Конкуренция внутри отрасли обостряется, если:
увеличивается число конкурентов,
существует сезонный спрос на продукцию,
имеются препятствия к снижению издержек,
рынок в данной области достаточно развит.
Исследуя данные факторы нужно понимать, что технический прогресс может резко изменить расстановку сил.
Угроза поставок новой продукции. Этот фактор учитывает появление на рынке новых видов продукции, вытесняющих существующие. Появление заменителей обостряют конкуренцию. Существует ряд мер, позволяющих конкурировать с заменителями:
разработка новых видов продукции;
активная маркетинговая политика (реклама, провайдерские услуги и др.);
ценовая конкуренция;
предоставление покупателям дополнительных услуг.
Поставщики. Следует учитывать местонахождение поставщиков. Поставщики воздействуют на деятельность предприятия ценой, качеством и существующими денежными расчетами. Степень влияния фактора поставщиков определяется:
ресурсами поставщиков;
удельным весом предприятия в структуре продаж поставщика;
отсутствием заменителей поставляемых материалов.
Покупатели требуют от предприятия построения дистрибьюторской сети, минуя которую, нельзя выйти на рынок. Влияние покупателей на деятельность предприятия заключается в необходимости:
снижать цены;
повышать качество продукции.
Степень влияния покупателей зависит:
от размеров приобретаемой продукции, работ, услуг;
важности продукции для покупателя;
уровня его информированности.
Проанализировав все факторы можно установить виды деятельности предприятия или структуру бизнеса.
Для бизнеса существуют входные и выходные барьеры.
Входной барьер – возможность вхождения новых конкурентов на рынок. Он определяется:
потребностью в крупных единовременных капиталовложениях;
ограниченностью доступа к ресурсам;
необходимостью обладания патентами и лицензиями.
Выходные барьеры – возможность выйти из бизнеса. Самый низкий выходной барьер в торговле, а высокий у производственных предприятий.
Анализ внутренней структуры бизнеса. С точки зрения управленческого учета существует три вида стратегий:
стратегия низких цен. Конечная цель – снижать цены на продукцию. Соответственно все управленческие решения принимаются в рамках этой стратегии на снижение издержек;
стратегия высоких цен. В рамках этой стратегии управленческие решения направлены на удовлетворение особых требований заказчика путем производства эксклюзивного продукта;
смешанная стратегия предполагает использование элементов первых двух стратегий по группам продукции. Для каждой группы продукции определяется свое место на рынке, в соответствии с которым применяется первый или второй вариант. Если рынок насыщен товаром, то используется первый вариант.
Далее оценивается эффективность существующей организационной структуры компании, то есть разрабатывается концепция стратегической бизнес-единицы.