9

« Основные положения поведенческого подхода»

6.2. Основные положения поведенческого подхода

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень делегирования своих полномочий, используемые формы власти, приоритеты: человек или задача - все это отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Традиционная схема дает два крайних стиля (рис. 6.1.):

- автократический;

- либеральный.

Рис.6.1. Автократично-либеральный континиум стилей руководства

Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно обращается к потребностям более низкого уровня подчиненных, исходя из предположения, что это и есть их уровень.

Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократического руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно ей:

1) Люди, изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2) У людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3) Больше всего эти люди хотят защищенности.

4) Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе этих предположений автократ как можно больше централизует полномочия, до предела формализует работу подчиненных и практически не дает им свободы принятия решений.

Представления демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией “У”:

1) Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.

2) Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3) Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4) Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал (свойство скорее широкого, чем узкого круга людей) среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые обращены к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

Руководитель либерального стиля дает подчиненным полную свободу в определении своих целей и контроле за своей собственной работой (“Совесть - лучший контролер”).

В середине 80-х годов появилась “теория Z”, которая описывает поведение американских предприятий, взявших на вооружение опыт японских бизнесменов по управлению людьми (коллегиальный стиль).

Четыре системы Лайкерта

Существует еще одна классификация стилей руководства. Она основана на сравнении автократического и демократического подходов Рэнсисом Лайкертом. Он и его коллеги разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства . Аналогично промежутку по теориям “Х” и “У” Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью классифицировались по промежутку, находящемуся от одной крайности (сосредоточенные на работе - теория “Х”) до другой - сосредоточенные на человеке (теория “У”).

Руководитель, сосредоточенный на работе ( ориентированный на задачу), прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Классическим руководителем данного типа может служить Фредерик Тейлор. Он всегда строил задачу по техническим принципам эффективности.

В противоположность ему, руководитель, ориентированный на человека, в первую очередь заботится о людях. Он сосредотачивает свое внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он адекватно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. Практически, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании исследований Лайкерт сделал вывод о том, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Кроме того, стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые бихевиористы выявили, что стили некоторых руководителей ориентировались одновременно и на работу, и на человека. Более того, в зависимости от ситуации стиль, ориентированный на человека, не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

В результате Лайкерт предложил четыре базовых системы стилей лидерства (рис.6.2.).

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Рис.6.2. Четыре системы Лайкерта

Двумерная трактовка стилей лидерства

Группа ученых университета штата Огайо проанализировала практические результаты руководителей следовать четвертому принципу Лайкерта, которые вызвали в большом числе случаев разочарование. Вывод был следующий: одна из причин неудач в том, что нельзя разделить руководителей по сосредоточенности только на работе или только на людях. То есть люди могут вести себя так, что будут ориентированы и на то, и на другое одновременно.

Огайская группа разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось сразу по 2-м параметрам:

1) структуре;

2) вниманию к подчиненным.

Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня. Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих уважение к подчиненным:

I. Структура.

1) распределяет производственные роли между подчиненными;

2) расписывает задания и объясняет требования к их выполнению;

3) планирует и составляет графики работ;

4) разрабатывает подходы к выполнению работ;

5)передает свое беспокойство о выполнении задания.

II. Внимание к подчиненным.

1) участвует в двухстороннем общении;

2) допускает участие подчиненных в принятии решения;

3) общается в одобрительной манере;

4) дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Ученые Блейк и Мутон модифицировали подход ученых университета в Огайо и построили так называемую управленческую решетку, включавшую 5 основных стилей руководства. Она имеет следующий вид (рис.6.3).

Рис.6.3. Модель “управленческая решетка”

Обе оси ранжированы от 1 до 9. Это связано с продолжительностью рабочего дня. Стиль руководства определяется одновременно двумя критериями. Краевые позиции описаны так:

1,1 - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться качества работ, позволяющее избежать увольнения.

1,9 - дом отдыха. Руководитель сосредоточен на теплых человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности выполнения задания.

9,1 - авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности работы, но почти не обращает внимания на моральный настрой подчиненных.

5,5 - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9,9 - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Авторы исходили из того, что самым эффективным стилем был стиль 9,9. Они считали, что всем руководителям надлежит стремиться к этому стилю и что он обязательно приведет к росту производительности труда. Но дальнейшие исследования показали, что это не всегда так.

Вопросу лидерства, удовлетворенности и производительности посвятили свои исследования многие ученые. Краткие выводы следующие:

1) Во многих ситуациях демократический и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.

2) В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократический стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся выше по иерархии чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к малоквалифицированным рабочим.

3) Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы, и обычно увеличивает производительность труда. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

4) Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда поднимают производительность.

В результате исследований было установлено, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. Здесь, как и в выполнении функций, эффективный руководитель должен анализировать ситуацию.