Модель Врума - Йеттона

Эта модель также является ситуативной. Она концентрируется на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов, имеется 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешено участвовать в принятии решений. Эти стили следующие:

А1 - вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

А2 - вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

C1 - вы излагаете проблему лишь тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

С2 - вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G2 - вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия относительно выбора альтернативы. Ваша роль - председатель. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

А1 и А2 соответствуют автократическому стилю принятия решений, С1 и С2 - консультативному, G2 - полному участию (коллегиальному). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”, а также модель “дерева решений”. Эти критерии следующие:

1) значение качества решения;

2) наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

3) степень структурированности проблемы;

4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

5) определенная на основе прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

6) степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

7) степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий - это вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации.

Чтобы определить, какой из пяти стилей подходит в конкретной ситуации, руководитель использует “дерево решений” (рис.6.6.). Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре - к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Руководитель, проходя слева направо и отвечая на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конце концов, подбирает соответствующий стиль руководства.

Модель управления поведением в организации Ю.Д.Красовского

Автор развивает ситуационный подход к лидерству. Но в отличие от рассмотренных ранее моделей, он оценивает каждый фактор, формирующий управленческую ситуацию, по четырем или более характеристикам. Причиной такого подхода к решению проблемы послужило следующее.

В отечественной науке управления принято считать, что предметом её изучения являются управленческие отношения. С одной стороны, они формируются самим руководителем в сфере его власти и влияния. С другой стороны, сам руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения, которые формируются между подразделениями, уровнями управления и службами различных иерархических уровней.

Управленческие отношения исторически формировались и изучались в разной социокультурной и идеологической среде. Однако их формирование и изучение происходило в переплетении двух основных направлений научной мысли о том, где искать ресурсы управления. Первое направление возникло как ответ на вопрос: насколько базовая рационалистическая организация способствует психологической отдаче работников в их труде? На более поздних этапах развития управленческих отношений и их осмысления в зарубежной и отечественной теории, возник второй вопрос: насколько психологическая отдача работников в их трудовой деятельности требует соответствующего организационного подкрепления? Так возникли два подхода к организации управления: рационалистический и поведенческий. В первом подходе акцент делался на таком управлении производством, организация которого могла бы дать максимальный эффект от трудовой деятельности работников. Во втором подходе акцент делался на управлении поведением работников, организация которого могла бы давать максимальный эффект от их инициативного отношения к делу.

1	2	3	4	5	6	7
Имеются ли Требования, предъявляемые к качеству ре- шения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения перед другим?	Располагаю ли я доста- точной ин- формацией, чтобы принять качест- венное решение?	Структури- рована ли проблема?	Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существен- ным для его эффективного выполнения	Если бы вам нужно было принимать решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими под- чиненны- ми?	Согласны ли подчиненные с целью организации, достижению которой они будут способствовать, решив эту проблему ?	Не чревато ли выбран- ное решение конфликтами между подчиненными?

1 2 3 4 5 6 7

А2 да

нет А1

да нет

нет G2

А1 А1

нет даG2

нет да даG2

нет

да

да нет нет

да нет да да

нет нет да А2

А2 да С-2

да нет G2

нет да

С2

нет С2

Рис.6.6. Модель принятия решения

В настоящее время считается общепризнанным, что эффект работы организаций возникает прежде всего как искусство неформальной организации поведения работников, то есть определяется типом организационной культуры.

Суть организационного управления заключается в том, чтобы найти оптимальное сочетание формализованных и персонализованных отношений на различных стадиях развития организации. Ю.Д.Красовский подчеркивает, что многие руководители терпят неудачи именно потому, что они не сумели овладеть таким комбинационным искусством.

К настоящему времени зарубежная и отечественная практика доказали, что наибольший эффект дает такая система управленческих отношений, которая основана на концепции “организационной поведенческой культуры”. Именно эта концепция помогает понять, каким образом раскрываются поведенческие ресурсы руководителя организации.

Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия “сверху вниз”. Автор считает, что их три:

- автократические, когда персонал подчиняется воле руководителя;

- технократические, когда работники подчиняются производственному процессу и оцениваются руководителем только с точки зрения носителей и исполнителей рабочих функций.

- бюрократические, когда работники подчиняются организационному порядку в ущерб делу.

Персонизованные управленческие отношения могут быть:

- демократизаторскими, когда руководитель постоянно учитывает мнение работников при корректировке рабочего процесса;

- гуманизаторскими, когда он своим поведением выражает уважение к человеческому достоинству подчиненных;

- инноваторскими, когда руководитель, предоставляя свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений.

Сочетание формализованных и персонизованных структур управления можно изобразить графически на основе “измерения” шести названных выше типов управленческих ориентаций руководителя (рис. 6.7).

Персонизованная

зона

Демократизаторская

ориентация

10 Гуманизаторская

ориентация

10

Бюрократическая 10 10 Инноваторская

ориентация ориентация

10 10

Технократическая

ориентация Автократическая

ориентация

Формализованная

зона

Рис. 6.7. Модель управленческих ориентаций руководителей

Две фигуры, представленные на рис. 6.7, характеризуют противоположные стили руководства - формализованный и персонизованный, то есть ориентированный на раскрытие личностного потенциала сотрудников.

Управленческая ситуация определяется, согласно автору, совокупностью ряда характеристик, каждая их которых ранжируется по четырем направлениям. Он выделил следующие характеристики: деловое поведение работников, временная ориентация руководителя, отторжение - притяжение управленческой позиции руководителя сотрудниками, вера персонала и руководителя в успех дела, ролевое восприятие сотрудников руководителем, оценка кадровой культуры фирмы, социальная типология делового поведения личности руководителя.

Использование модели на практике дало хорошие результаты.