- •8. Методы мотивации персонала
- •§1. Власть в организации. Определение и основные положения
- •§2. Основные элементы и основные формы власти
- •§3. Власть руководителя и его влияние на подчиненных
- •§4. Общие определения политики организации. Виды и причины необходимости
- •§6. Роль властных полномочий и политики в организации, в современных условиях
- •16-17. Соотношение понятий «власть», «руководство», «лидерство» в организационном контексте.
- •Группа – единица организации.
- •1. Групповые задачи.
- •1.1. Типологии групповых задач.
- •1.2. Параметры измерения групповой задачи.
- •2. Феномены группового принятия решений.
- •2.1. Феномен социальной фасилитации.
- •2.2. Феномен сдвига риска.
- •2.3. Групповая поляризация.
- •2.4. Уровень притязаний группы.
- •2.5. Феномен огруппления мышления.
- •2.6. Социальная леность.
- •3. Эффективность деятельности группы.
16-17. Соотношение понятий «власть», «руководство», «лидерство» в организационном контексте.
|
Лидер |
Руководитель |
Осуществление регуляции отношений |
Межличностные отношения в группе |
Официальное отношение к группе |
Условия |
Микросреда |
Макросреда |
Возникновение |
Стихийное |
Назначение |
Положение |
Не стабильно, зависит от группы |
Стабильно |
Санкции |
нет |
Система различных санкций |
Принятие решений |
Принимают решения касающ групповой деятельности |
Более сложные |
Сфера деятельности |
Малая группа |
Представляет малую группу в более широкой соц. группе |
Власть – возможность влиять на поведение людей
Лидерство выступает как психологический феномен, руководство — как феномен социальный, как регламентированный обществом правовой процесс
Власть не требует совпадения целей руководителя и подчиненных, а основана лишь на зависимости. Лидерство же, наоборот, требует соответствия между целями лидера и группы.
Различают пять форм власти:
1. Власть, основанная на принуждении.
2. Власть, основанная на вознаграждении.
3. Экспертная власть – работник надеется, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть – власть примера.
5. Законная (традиционная) власть – исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а его долг выполнять их.
Менеджер должен быть лидером; это необходимо, для того чтобы:
-Завоевать психологический (не формальный) авторитет в коллективе.
-Чтобы выработать свой стиль управления.
-Чтобы создать эффективную мотивацию работников.
Влияние лидера на людей происходит по следующим направлениям:
-Благодаря признанию его личного авторитета.
-За счёт признания его личных качеств.
Модели восприятия лидера:
1.«Один из нас».
2. «Лучший из нас» – лидер является примером для всей группы.
3.«Воплощение добродетели» – считается, что лидер является носителем норм морали.
4.«Оправдания ожиданий» – лидер всегда должен быть верен своему слову, и не допускать отклонения от курса поведения, одобренного группой.
Лидерство – искусство влиять на людей, вдохновлять их на то, чтобы они по доброй воле стремились к достижению тех целей, которые не являются их личными целями.
Чтобы обладать властью, лидер должен:
1. Хорошо знать подчинённых.
2. Уметь хорошо анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдалённые перспективы тех или иных действий.
3. Понимать психологические особенности окружающих и умело использовать их в официальных и не официальных контактах.
4. Обладать обширными знаниями и эрудицией.
Б. Парыгин выделил следующие пункты различий лидера и руководителя (менеджера):
1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;
2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;
3) лидерство возникает стихийно; руководитель реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры:
4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;
5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;
6) процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;
7) сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он «представляет» малую группу в более широкой социальной системе.
Руководство.
Формальная сторона |
Содержательная сторона |
Авторитарный стиль руководства | |
Деловые краткие распоряжения |
Дела в группе планируются заранее (во всем их объеме) |
Запреты без снисхождения, с угрозой |
Определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны |
Четкий язык, неприветливый тон |
Голос руководителя – решающий. |
Похвала и порицание субъективны. |
|
Эмоции не принимаются в расчет |
|
Показ приемов – нерегулярный |
|
Позиция лидера – вне группы |
|
Демократический стиль руководства | |
Инструкции в форме предложений |
Мероприятия планируются не заранее, а в группе |
Не сухая речь, а товарищеский тон |
За реализацию предложений отвечают все |
Похвала и порицание с советами |
Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются |
Распоряжения и запреты - с дискуссиями |
|
Позиция лидера – внутри группы |
|
Попустительский стиль руководства | |
Тон – конвенциональный |
Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний |
Отсутствие похвалы, порицаний |
Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходящих от нового лидера |
Никакого сотрудничества |
|
Позиция лидера – незаметно в стороне от группы |
|
Формальные и содержательные аспекты демократического, авторитарного, попустительского стилей руководства.
Стиль руководства — привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности. По определению А. А. Русалиновой, стиль руководства — стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.
Традиционно различают следующие стили управления: авторитарный (автократический, административный, волевой, директивный), сосредоточенный исключительно на работе (одна крайность),демократический (коллегиальный, товарищеский) и либеральный (свободный, нейтральный, анархический, попустительский, невмешивающийся, разрешительный, формальный, номинальный), сосредоточенный на человеке (другая крайность).
Авторитарный (от лат. auctoritas — власть, влияние) руководитель является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают работы и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу (об этом говорит и теория X Макгрегора). Он принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую критику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информации: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. При особых, экстремальных ситуациях, при жестком дефиците времени (война, пожар, стихийные бедствия, кризисная ситуация на фирме) этот стиль управления является оправданным, жесткая централизация гарантирует оперативность выполнения решений и их надежный контроль.
Демократический (коллегиальный) стиль управления базируется на другом понимании человеческой сущности: труд — процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством (теория Y Макгрегора). Руководитель сознательно децентрализует свою управленческую власть, консультируется с подчиненными при выборе решений, передает им имеющуюся информацию, апеллирует к более высокому уровню потребностей человека, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. При этом стиле управления задействованы каналы коммуникаций, инициатива всячески стимулируется, что способствует двустороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания. Подчиненные убеждены, что, выполняя требования начальника, они получат вознаграждение, адекватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляющие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимали участие. При демократическом стиле управления основная функция руководителя — координация и ненавязчивый контроль, дисциплина базируется на сознательности работников, а не на страхе перед начальником. В таких коллективах редко возникают конфликты, общность взглядов, позиций и высокий престиж руководителя создают благоприятные условия для принятия решения на основе плюрализма мнений. Однако коллегиальный тип руководства требует много времени на разработку и согласование управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.
Либеральный (разрешительный, попустительский) стиль управления характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, и коллектив имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности предприятия (согласовав их, естественно, с руководителем). Такой стиль управления оправдан в том случае, если коллектив выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями.
Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всех членов коллектива. Тактика минимального вмешательства в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей. Самое опасное испытание для либерального стиля управления — возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных, неординарных личностей. В таких случаях либеральность может превратиться в попустительство, а коллективу грозит опасность разделиться на враждующие группировки.
Популярна графическая интерпретация стилей руководства (рис.), которая получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих стилей.
Предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном «решетка менеджмента» в своеобразной «системе координат» отражает все рассмотренные стили руководства и наглядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным должен быть стиль с координатами 9—9, когда наиболее полно учитываются нужды производства и потребности коллектива.
Ни один стиль руководства не является универсальным для любой производственной ситуации. Чаще встречаются смешанные, нередки случаи, когда авторитарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя весьма демократично: вежлив, приветлив, готов выслушать мнение коллег, но его решения давно готовы и ни в чьих рекомендациях он не нуждается. При возникновении экстремальных ситуаций либеральный, «добрый и мягкий» руководитель обязан проявить свою волю, и тогда его стиль управления организацией будет жестким, авторитарным. Если же коллектив состоит из высококвалифицированных сплоченных специалистов своего дела, то авторитарный стиль в этом случае будет явно неуместным.
Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авторитарный руководитель может не справиться единолично с выбором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выработке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиальные методы управления. При спокойной атмосфере внутри коллектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль управления оправдывает себя.
Стиль управления и квалификация персонала, как и срочность решения управленческих задач, связаны между собой обратной зависимостью: чем ниже квалификация сотрудников и чем меньше времени на решение задачи, тем более четкими, конкретными, а следовательно, и, жесткими должны быть указания руководителя. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле деятельности и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности — власти, самоутверждения, успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию и не имеющие выраженной индивидуальности, предпочитают более жесткое, конкретное и ясное управление при хорошем вознаграждении и сохранении стабильной, спокойной рабочей обстановки.
19. Психологические характеристики групп в организациях: