1.3 Стадии формирования стратегий. Факторы, влияющие на выбор стратегии

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации (для первого варианта это не обязательно); формулировка стратегиче­ской цели; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора проектов, программ, стратегических планов.

На стадии доводки варианты корректируются и дорабатываются до нужной кон­диции.

На стадии стратегического выбора происходит оценка, на основе которой луч­ший вариант принимается в качестве базового. Он служит основой разработки спе­циальных и функциональных стратегий, подготовки планов и бюджетов.

Канадский ученый Г. Минцберг сформулировал три возможных, по его мне­нию, общих модели формирования стратегии.

Плановая модель предполагает, что это целенаправленный рациональный процесс, осуществляемый специалистами-плановиками, руководимыми первым лицом, нахо­дящий свое воплощение в системе планов. Чаще всего с его помощью разрабатывают­ся, например, варианты стратегии слияний, поглощений, диверсификации и т. п [10].

Предпринимательская модель исходит из того, что стратегия формируется пред­принимателем на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса, хо­рошего знания ситуации, глубокого личного видения проблемы и путей ее решения.

Модель обучения на опыте исходит из развивающегося характера процесса фор­мирования стратегии, возможности и необходимости его последовательной кор­ректировки с учетом новой информации. Соответствующие решения принимают­ся в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число со­трудников различных рангов.

Для выбранной стратегии создается план ее реализации, который содержит:

перечень основных этапов работы;

их временные рамки;

распределение ответственности;

описание механизма привлечения и использования ресурсов;

требования к персоналу и методам его мотивации;

перечень обстоятельств, которые нужно постоянно контролировать;

ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.

Ученые выделяют следующие факторы, влияющие на выбор стратегии развития предприятия (Рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 – Факторы, влияющие на выбор стратегии развития предприятия

Рассматривая данный аспект стратегического менеджмента, следует иметь и виду, что анализ внешней среды представляет собой процесс, который позволяет организации:

во-первых, своевременно выявлять угрозы внешнего окруже­ния и заранее формировать благоприятные возможности для сво­его существования;

во-вторых, иметь необходимую информацию для корректиров­ки своей стратегии и политики.

Степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна. Она зависит, в частности, от размера орга­низации, ее отраслевой принадлежности, территориального рас­положения и т.п. Считается, что крупные организации испыты­вают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. По­этому каждая организация должна определить для себя, какие факторы оказывают на ее деятельность наибольшее влияние, и составить список потенциальных для себя угроз.

Методика подхода к изучению каждого конкретного фактора макроокружения тоже имеет свои особенности. Изучая политико-правовой фактор, необходимо, прежде всего, сконцентрироваться на выяснении того, какие программы пыта­ются провести в жизнь различные партийные структуры, как правительство относится к разным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и пра­вовом регулировании возможны в результате принятия новых за­конов и новых норм, регулирующих экономическую жизнь.

При изучении экономического фактора важно обращать внимание на такие критерии, как: общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы; климат; тип конкурентных отношений; структура населения; величина заработной платы.

Для стратегического управления при исследовании этих показателей имеет интерес не их значение как таковое, а то, какие сложности они предоставляют для бизнеса. Очень часто быва­ет гак, что возможности и угрозы находятся в прямой зависимос­ти. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, по­зволяет снизить издержки, а с другой — она таит в себе угрозу потери качества труда.

Изучение социальной составляющей макроокружения направ­лено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяе­мые людьми ценности; демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Осо­бенность социального фактора состоит в том, что он влияет не только на другие составляющие макроокружения, но и на внут­реннюю среду организации.

При анализе технологического фактора следует иметь в виду, что прогресс науки и техники несет в себе огромные возможнос­ти и не меньше угрозы для фирм. Многие организации не в со­стоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как тех­нический потенциал для осуществления изменений преимуще­ственно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, компании теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям. Множество революционных изменений в производстве новой продукции ожи­дается в скором будущем на базе тех разработок, которые ведутся в области высоких технологий.

Изучение покупателей позволяет органи­зации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рас­считывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расши­рить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт и будущем и др.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу по­купателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

соотношение степени зависимости покупателя от продавца и степени зависимости продавца от покупателя;

объем закупок, осуществляемых покупателем;

уровень информированности покупателя;

наличие замещающих продуктов;

стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требова­ний к качеству товара, от величины его дохода.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационны­ми ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффектив­ность работы организации, себестоимость и качество ее продук­ции.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится по­лучить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управле­нии. Такое изучение направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, и на базе этого уже надо построить свою стра­тегию конкурентной борьбы.

Изучая конкурентную среду, надо учитывать, что она форми­руется не только внутриотраслевыми конкурентами, производя­щими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые про­изводят замещающий продукт.

Конечным результатом стратегического управления являются внутренние изменения организации, обеспечивающие ее чувстви­тельность к переменам во внешней среде и соответствующую адап­тацию.

Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. в книге «Стратегический менеджмент: Практикум» выделяют три уровня стратегических изменений в организа­ции:

коренная реорганизация. Необходимость в ней возникает, например, тогда, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации, номенклату­ра ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в техно­логии, составе ресурсов.;

радикальные изменения. Эти изменения, как правило, свя­заны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой.;

умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стра­тегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства.

Стратегические изменения носят системный характер, они затрагивают все стороны деятельности организации.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координацион­ных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это одна из самых распространенных форм изменений в организациях.

Главными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика).

Заключительный этап стратегического управления — осуще­ствление контроля за ходом реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, свя­занных с выполнением стратегии.

Оценка эффективности реализации стратегии может прово­диться по таким уровням, как:

эффективность реализации отдельных стратегических программ;

степень достижения поставленных стратегических целей;

Проанализировав стадии формирования стратегии, можно заметить, что, как правило, он состоит из трех стадий: разработка стратегии, формулировка ее цели и создание окончательного плана ее воплощения, который содержит множество составляющих, таких как перечень основных этапов работы, их временные рамки и другие. Луч­ший вариант принимается в качестве базового и служит основой разработки спе­циальных и функциональных стратегий, подготовки планов и бюджетов. При этом очень важно учитывать социальные, политические и экономические явления, так как ситуция в стране не стабильна и подвержена их влиянию.