- •Організаційна культура
- •Передмова
- •Модуль і. Концепція орагінзаційної культури
- •Функції організаційної культури
- •Тема 2. Типологія організаційних культур План
- •Класифікація організаційних культур
- •Характеристика типів культур по м. Бурке
- •Порівняння адаптивних і неадаптивних до зовнішнього середовища корпоративних культур
- •Тема 3. Формування й розвиток організаційної культури
- •Модуль іі. Діагностика та оцінка організаційної культури
- •Інструмент оцінки організаційної культури:
- •Етапи побудови рамкової конструкції конкуруючих цінностей
- •Тема 5. Вплив культури на організаційну ефективність
- •Цінності й настанови формуються на підставі наступних переконань:
- •Групи країн за Едуардом і Милдред Хол
- •Відмінності між стилями ведення переговорів у різних культурах
- •Методи підвищення крос-культурної грамотності
- •Список рекомендованої літератури Основна література
- •Додаткова література
Характеристика типів культур по м. Бурке
Тип культури |
Параметри культури | |||
Взаємодія із зовнішнім середовищем |
Розмір і структура організації |
Мотивація персоналу |
Примітки | |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Не цікавиться змінами зовнішнього середовища |
Бюрократична система |
Персонал слабко мотивований |
Характерна для державних підприємств, конформізм, анонімність відносин |
|
Стратегія залежить від випадку |
Дрібні й середні підприємства, структура архаїчна. Функції розпилені |
Персонал слабко мотивований |
Повага до керівництва – основа системи цінностей |
|
Прагнення зберегти домінуючі позиції на традиційному ринку |
Пірамідальна структура |
Низька |
Використовують випробувані в минулому моделі із внесенням у них мінімуму змін |
|
Те ж |
Великі підприємства, бюрократична система |
До людей ставляться як до гвинтиків, які необхідні для функціонування системи |
Трохи змінений варіант «городу» (наприклад, IBM) |
Продовження таблиці 2.2.
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Постійне пристосування до змін оточення |
Великі підприємства, що мають 3-4 ієрархічних рівні |
Ступінь мотивації досить високий |
Заохочується гнучкість персоналу |
|
Орієнтація кожного працівника на вимоги ринку |
Скорочений до мінімуму управлінський апарат |
Висока |
Широке використання інформатики |
|
Висока орієнтація на зміни ринку. Гнучкість, маневреність |
Структура й поведінка організації змінюються відповідно до змін ринку |
Висока |
Особливі вимоги до інтелектуальної гнучкості персоналу |
|
Вичерпавши можливості одного ринку, переходять до іншого |
Неформальна, постійно мінлива структура. Обмежена кількість працівників |
Відносно низька |
Ціль – запропонувати єдиний у своєму роді товар (рекламні агентства, консультаційні фірми) |
Таблиця 2.3.
Порівняння адаптивних і неадаптивних до зовнішнього середовища корпоративних культур
|
Адаптивні корпоративні культури |
Неадаптивні корпоративні культури |
Видима поведінка |
Менеджери орієнтовані на споживачів і якщо буде потреба виступають ініціаторами змін, навіть якщо вони пов'язані з деяким ризиком |
Менеджери проявляють невпевненість у прийнятих рішеннях, орієнтовані на політичні методи й бюрократію. Зміни стратегії компанії відбуваються повільно й не дозволяють їй вчасно пристосуватися до змін у зовнішньому середовищі або скористатися новими можливостями |
Виражені цінності |
Менеджери орієнтовані на споживачів, акціонерів і працівників компанії, високо цінують людей і процеси, що сприяють доброчинним змінам (наприклад лідерство на різних рівнях службової ієрархії) |
Менеджери керуються насамперед власними інтересами й потребами наближених до них осіб, робочих груп, орієнтовані на пов'язані з ними окремі продукти (або технології). Упорядкований менеджмент і відсутність ризику оцінюються набагато вище, ніж лідерство й ініціативність |
Рис. 2.1. Типи адаптивних культур
Рис. 2.2. Модель конкуруючих цінностей (К. Камерона й Р. Куінна)