Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації

* Оцінка спрямованості впливу на підприємство здійснюється за такою оцінною шкалою:

+1 бал — позитивний вплив; –1 бал — негативний вплив.

** Оцінка ступеня впливу фактора на підприємство здійснюється експертним шляхом за такою оцінною шкалою:

3 бали — сильний вплив; 2 бали — помірні впливи; 1 бал — слабкі впливи; 0 балів — відсутність впливу.

Наприклад, відсутність постачальника якогось конкретного матеріалу (обладнання) або несвоєчасність постачання можуть перешкодити випуску конкурентоспроможної продукції; сильні конкуренти можуть звести нанівець спроби фірми розширити сферу своєї діяльності тощо.

Оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища прямого впливу проводиться за аналогічною методикою (табл. 2.3). Ця методика дозволяє виявити порівняти вплив груп факторів, оцінити в цілому ступінь впливу, визначити загрози та можливості підприємства з найвпливовіших факторів даного середовища.

2.3. Методика діагностики галузі

Щоб проаналізувати загальну ситуацію та конкуренцію в галузі, використовують методику, запропоновану А. А. Томпсоном та А. Дж. Стріклендом [4], за якою можна адекватно оцінити ситуацію в галузі, визначити характер і рівень конкурентної боротьби. Результати аналізу дають змогу розробити стратегію, відповідну до загальної ситуації в галузі, та прийняти рішення щодо доцільності інвестицій у розширення діяльності компанії в галузі. Аналіз має проводитися в певній послідовності.

43

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

На першому етапі встановлюють основні економічні показники, які характеризують галузь (розмір ринку, темпи росту розмірів ринку, ступінь життєвого циклу, кількість компаній у галузі, ступінь вертикальної інтегрованості, легкість виходу на ринок і виходу з нього, технології — інновації, характеристики продукції, економія на масштабах виробництва, завантаженість виробничих потужностей, прибутковість галузі) (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Основні економічні показники, що характеризують галузь з виробництва хлібопродуктів

44

Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації

На другому етапі визначають конкурентні сили та який їхній вплив на ситуацію в галузі.

На третьому етапі необхідно виявити чинники, які спричинюють зміни в структурі конкурентних сил у галузі.

На четвертому етапі визначаються компанії, які мають найсильніші та найслабкіші конкурентні позиції.

На п’ятому етапі доцільно спрогнозувати найбільш ймовірні кроки стратегічних конкурентів.

На шостому етапі можна встановити ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі.

На заключному етапі приймають остаточне рішення щодо привабливості галузі та забезпечення високого рівня прибутковості.

Економічні характеристики галузі накладають певні обмеження при розробленні стратегічних рішень, тобто стратегічна важливість окремих економічних характеристик може бути такою, як показано в табл. 2.5.

Наріжним каменем аналізу ситуації в галузі та конкуренції в ній є ретельне вивчення конкурентної боротьби, що спостерігається в галузі. Визначення її джерел та оцінка ступеню впливу конкурентних сил важливі для розроблення повноцінної стратегії. Професор Гарвардської

45

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Таблиця 2.5

Приклади стратегічної важливості ключових економічних характеристик галузі [4, с. 115]

46

Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації

школи бізнесу М. Портер довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п’ятьма конкурентними силами (рис. 2.3) [3]:

1)суперництвом між фірмами всередині галузі;

2)спробами компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами-субститутами;

3)можливістю появи нових конкурентів всередині галузі;

4)здатністю постачальників диктувати свої умови фірмі;

5)здатністю споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Рис. 2.3. Модель галузевої конкуренції, що ґрунтується на підході М. Портера [3]

47

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Розрізняють такі види інтенсивної конкуренції: запекла, інтенсивна, помірна або привабливо-слабка. Необхідно також встановити, чи буде рівень конкуренції зростати або знижуватись. Оцінюючи силу тиску на компанію конкуруючих фірм, розроблювач стратегії має ідентифікувати вид конкурентної «зброї», що визначає розвиток конкурентної боротьби, оцінити, як суперництво впливає на зростання доходів. Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії фірмконкурентів знижують середній прибуток у галузі. Помірна конкуренція характеризується тим, що більшість фірм отримує середній у галузі прибуток. Слабка конкуренція — більшість компаній галузі може отримувати прибуток, вищий від середнього, вкладаючи інвестиції лише в виробництво. Різкі загострення суперництва роблять конкурентну боротьбу в галузі запеклою.

У будь-якій галузі вплив на інтенсивність конкуренції визначається низкою факторів.

1.Великою чисельністю фірм-суперників, які мають зіставні розміри та обсяги виробництва; велика кількість суперників збільшує вірогідність появи нових стратегічних ініціатив.

2.Повільним зростанням попиту на продукцію. На ринку зі швидкими темпами зростання конкуренція слабшає. Фірма витрачає свої ресурси на те, щоб встигати за зростаючим попитом, а не для того, щоб перехоплювати в конкурентів споживачів. Проте коли зростання уповільнюється або споживчий попит раптово знижується, компанії, які орієнтувалися на розширення виробництва, досить часто знижують ціни та використовують інші заходи нарощування продаж. В результаті виникає боротьба за частку ринку, що може виштовхнути з ринку слабкі та неефективні фірми.

3.Умовами господарювання в галузі, які можуть штовхати фірми на зниження цін, або застосування інших методів збільшення обсягів продаж і виробництва.

4.Витратами на покупців при переході зі споживання однієї марки на споживання іншої. Низькі витрати на зміну марки полегшують фірмам завдання перехоплення споживачів продукції конкуруючих компаній. Високі витрати при зміні марки захищають виробників від спроб суперників привернути споживачів.

5.Незадоволеністю кількох компаній своєю часткою ринку та прагнення збільшити її за рахунок конкурентів. Фірми, позиції яких

48

Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації

слабшають або які відчувають фінансові труднощі, часто діють агресивно, купуючи дрібні фірми-конкуренти, втілюючи нові продукти, збільшуючи витрати на рекламу, встановлюючи спеціальні ціни. Такі дії можуть загострити боротьбу за частку ринку.

6.Конкуренція посилюється пропорційно зростанню прибутку від вдалих стратегічних рішень. Чим вищий потенційний прибуток, тим більша вірогідність того, що деякі фірми діятимуть відповідно стратегії, щоб отримати цей прибуток. Розмір прибутку залежить від того, як швидко надійде відповідь конкурентів.

7.Конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб вийти

зринку, вищі, ніж залишитись на ньому та взяти участь у конкурентній боротьбі. Чим вищі бар’єри на шляху виходу з ринку, тим більша рішучість фірм залишитись, незважаючи на те, що прибутки достатньо низькі та можливі втрати.

8.Хід конкуренції тим важче передбачити, чим більше розрізняються пріоритети фірм, їх стратегія, ресурси, особисті якості керівників та країни, де вони перебувають.

9.Конкуренція посилюється, коли великі компанії, які діють в інших галузях, купують близьку до банкрутства фірму в певній галузі та вживають можливі заходи задля запобігання цього банкрутства.

Якщо конкурентні сили в цілому не впливають на ситуацію в галузі, то ця галузь стає привабливішою з точки зору отримання великих прибутків. Ідеальне конкурентне середовище відносно отримання прибутків — таке, в якому постачальники та покупці займають слабку позицію на переговорах, коли немає гарних товарів-субститутів, вхідні бар’єри на ринок відносно високі та конкуренція між існуючими продавцями відносно помірна. Проте якщо деякі з цих конкурентних сил досить сильні, галузь може бути привабливою з точки зору конкуренції лише для тих фірм, чиє місце на ринку та ринкова стратегія забезпечують достатній захист проти тиску конкурентів і дають можливість отримувати прибутки, вищі за середній рівень.

Умови в галузі та рівень конкуренції змінюються, оскільки певні конкурентні сили сприяють або прямо призводять до змін. Тому необхідно визначити сили, які найбільше впливають і визначають характер рушійних змін. Серед них найчастіше трапляються такі:

1) зміни довгострокових тенденцій економічного зростання галузі;

49

Л.Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

2)зміни складу споживачів і засобів використання товарів;

3)запровадження нових продуктів;

4)технологічні зміни;

5)зміни в системі маркетингу;

6)входження на ринок або вихід з нього великих фірм;

7)розповсюдження ноу-хау;

8)зростаюча глобалізація галузі;

9)зміна структури витрат або продуктивності;

10)перехід споживчих переваг від диференційованих до стандартних товарів (чи навпаки);

11)зміни в законодавстві та політиці уряду;

12)зміни суспільних цінностей, орієнтацій та способу життя;

13)послаблення впливу факторів невизначеності та ризику.

Для того щоб вдало виступати на ринку та захистити фірму від негативного впливу конкурентних сил, менеджери повинні розробити стратегії, які б:

ізолювали компанію настільки, наскільки це можливо від конкурентних сил; вплинули на закони конкуренції в галузі у вигідному для фірми напрямі;

забезпечили сильну та надійну позицію, яка гарантувала б успіх у конкурентній боротьбі.

Досвід показує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди є дійсно конкурентами. В практиці аналізу конкуренції в галузі як інструмент використовується карта стратегічних груп. Вона дає змогу зіставити конкурентні позиції фірм, які працюють у певній галузі.

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою, користуючись однаковими методами. Підприємства опиняються в одній стратегічній групі, якщо вони:

1)протягом визначеного терміну використовують подібні конкурентні стратегії (наприклад, однакову за інтенсивністю рекламну компанію або канали збуту);

2)мають подібні характеристики (розміри, рівень вертикального інтегрування, продуктовий асортимент);

3)володіють подібними стратегічними активами (конкурентними перевагами);

50

Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації

4)працюють в одному інтервалі параметрів «ціна-якість»;

5)мають однакові стратегічні орієнтири;

6)цілеспрямовані на одних замовників.

Серед інших параметрів, що використовуються при формуванні стратегічних груп, можна виокремити такі:

географічне поле діяльності; кількість ринкових сегментів, що обслуговуються; різноманіття торгових марок; витрати на інновації;

рівень використання виробничих потужностей; цінова політика; структуру власності.

Різні галузі мають різну кількість стратегічних груп. Отже, визначивши параметри, які необхідні для характеристики різних стратегічних груп галузі, побудуємо «карту стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1)оберемо найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі та виокремимо дві найсуттєвіші;

2)складемо карту-матрицю за цими характеристиками;

3)розрахуємо обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розмістимо на «карті»;

4)об’єкти, які опинилися близько один до одного, об’єднуємо в одну стратегічну групу;

5)навколо кожної стратегічної групи малюємо коло.

Приклад карти стратегічних груп конкурентів з виробництва та реалізації трикотажних виробів для представлено на рис. 2.4. Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, які висуває споживач до товару або послуги; спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегменту («нішева спрямованість»);

нових конкурентів, що запланували вихід на ринок з аналогічною продукцією;

51

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Рис. 2.4. Карта стратегічних груп конкурентів з виробництва та реалізації трикотажних виробів

можливих конкурентів, які обслуговують інші ринки з аналогічною продукцією, але поки що не планують освоїти досліджуваний ринок; виробників товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом, так і в межах однієї стратегічної групи. Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи. Але якщо стратегічні групи на карті розташовані близько, спостерігається конкуренція й між підприємствами різ-

52

Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації

них стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язано з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з однієї стратегічної групи до іншої. Цей перехід потребує перегляду стратегічного балансу, цілей і стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.

Вивчати можливу поведінку найближчих конкурентів, безперечно, необхідно. Якщо компанія не звертає уваги на своїх конкурентів, вона вступає в конкурентну боротьбу наосліп. Стратегія конкурентів та їхні вірогідні дії в найближчому майбутньому безпосередньо впливають на власні стратегічні рішення компанії: необхідно зайняти захисну позицію у відповідь до кроків конкурентів або агресивну, якщо дії суперників забезпечують таку можливість. Найбільше уявлення про основних конкурентів можна отримати досить швидко на базі вивчення даних про їх положення в галузі, стратегічні цілі, основні підходи до ведення конкурентної боротьби. Визначити фірми, що є провідними на даний момент неважко. Проте це зовсім не означає, що в майбутньому таке положення буде зберігатися за ними. Деякі з них можуть втратити свої позиції або не мати можливості успішно вести конкурентну боротьбу. Іноді фірми, які втримували передові позиції досить довго, швидко їх втрачали; іншим взагалі не вдається зберегти лідерство на тривалий термін. Отже, сьогоднішні лідери не обов’язково залишаться ними завтра.

При вирішенні питання, сприятливу чи несприятливу позицію займає конкурент для завоювання ринку, необхідно сконцентрувати увагу на оцінці його потенціальних можливостей. Надійність утримання фірмою своєї частки ринку залежить від стійкості компанії під тиском конкурентів; від того, чи має вона конкурентні переваги, чи програє в конкурентній боротьбі, а також від того, чи буде піддаватися саме ця фірма нападкам з боку інших фірм галузі.

Передбачення найближчих кроків конкурентів — найскладніша, проте найкорисніша частина аналізу їх діяльності. Визначення ситуації, в якій перебувають конкуруючі фірми, розуміння їх стратегічних намірів, оцінка положення на ринку може надати значну допомогу при прогнозуванні вірогідних дій конкурентів. Агресивні конкуренти

53