Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

11.2. Стратегічне планування

Стратегічне планування в широкому розумінні — процес, у якому раціональний аналіз сформованої ситуації і майбутніх можливостей веде до формулювання довгострокових стратегій, цілей, заходів з урахуванням пріоритетів та ризиків.

Більш конкретно, стратегічне планування — набір дій та рішень, заснований на проведеному стратегічному аналізу, дозволяє обґрунтувати можливі варіанти забезпечення досягнення цілей, які відповідають можливим прогнозним сценаріям розвитку підприємства, та довгострокової конкурентоспроможності, яка зумовлює стійкість підприємства на ринку (табл. 11.1).

Для кожного з розділів стратегічного плану характерні специфічні показники. Основні показники планів:

план маркетингу — обсяг та приріст продажу, частка ринку та її зміни, витрати й ефективність роботи служби маркетингу, ціни та їхня динаміка тощо; план з виробництва — обсяг продукції в натуральних показ-

никах: собівартість, рівень витрат на виробництво, ефективність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (зокрема сертифікації), технікоорганізаційний рівень виробництва тощо; фінансовий план — прибутковість, рентабельність, авансовий

капітал в обороті, структура капіталу, коефіцієнти ліквідності, фінансової стійкості тощо; план по персоналу — чисельність, структура, плинність кадрів,

рівень і динаміка платні, рівень кваліфікації тощо; план по НДДКР — науково-технічний рівень розробок, ви-

трати, дослідження та розробки, патентна «чистота» розробок, рівень науково-технічного потенціалу тощо.

Стратегічний план має бути: інструментом встановлення документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» підприємства; визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє; визначеним за витратами; гнучким, що реагує на зміни в середовищі; чітким, ясним, легким для сприймання; легким для пояснення та можливим для виконання.

397

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Стратегічний план не має бути: п’ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім керівникам пострадянських підприємств); жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»); трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Таблиця 11.1

Послідовність розроблення стратегічного плану підприємства

Сучасне підприємство має три управлінських рівні: корпоративний, бізнес-рівень і функціональний (рис. 11.1).

398

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

Рівні стратегічного планування

Рис. 11.1. Рівні стратегічного планування

Для отримання достовірної і своєчасної інформації пропонується тривимірна матриця діагностики підприємства. Бізнес-рівень включає матриці, які відносяться до бізнес-одиниці й одного товару, аналізують якості товару, ситуацію на ринку даного товару. Матриці функціонального рівня досліджують фактори, які впливають на функціональні сфери підприємства, найважливішими є маркетинг, управління персоналом. В табл. 11.2 представлено застосування матриць по відношенню до рівнів стратегічного планування.

Ця класифікація поділяє матриці за отриманою інформацією на дві групи: кількісну та змістовну. Для практичного використання матриць у стратегічному плануванні пропонується поділити на окремі рівні вирішення задач (табл. 11.3) [6].

Процеси розподілу ресурсів відбуваються на всіх рівнях стратегічного управління, включаючи корпоративний і функціональний рівні бізнесу. Корисним інструментом в ідентифікації необхідних для реалізації ресурсної стратегії є ланцюжок цінностей. При цьому необхідно:

1)виділити елементи ланцюжка цінностей, які мають найбільшу важливість для успішної реалізації стратегії, забезпечити ресурсні потреби;

2)проаналізувати взаємозв’язок між елементами ланцюжка цінностей фірми, постачальників, дистриб’юторів, покупців.

399

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Таблиця 11.2

Використання матриць на різних рівнях стратегічного планування підприємства

400

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

Для підготовки ресурсних планів необхідно (за Г. Джонсоном і К. Вилицею): визначити ключові фактори успіху та основні завдання, що потребують рішення на функціональному рівні; виявити пріоритетність різних завдань у часі, а також розподілити відповідальність за їхнє виконання.

Серед інструментів планування та розподілу ресурсів досить широке застосування в міжнародній практиці знайшли методи фінансового планування, бюджетування, сітьового аналізу.

Фінансове планування припускає транслювання результатів стратегічних рішень у різні типи фінансової документації. Метою довгострокового фінансового планування є складання прогнозного балансу та звіту про фінансові результати. На основі планових документів фірма розробляє оперативні бюджети.

Бюджетування безпосередньо пов’язане з вирішенням завдання розподілу економічних ресурсів, які знаходяться в розпорядженні фірми. Розроблення бюджетів додає кількісну визначеність обраним планам розвитку фірми.

401

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Таблиця 11.3

Впровадження матричного інструментарію в стратегічне планування розвитку підприємства

Виділяють кілька основних типів оперативних бюджетів: матеріальний бюджет (визначає види, кількість сировини та матеріалів, необхідних для реалізації плану); бюджет закупівель (конкретизує витрати на закупівлю матеріалів, необхідних для здійснення планів);

трудовий бюджет (веде облік прямих витрат праці, що виникають при впровадженні наміченої програми дій);

402

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

бюджет адміністративних витрат (включає витрати на виконання основних управлінських функцій: заробітну плату керівників, витрати на відрядження, гонорари, витрати на утримання офісів тощо).

До основних фінансових бюджетів відносять бюджет грошових надходжень і бюджет капіталовкладень. Якщо бюджет грошових надходжень деталізує грошові потоки на визначений час (рік, півроку з розбивкою щомісячно) і спрямований на забезпечення ліквідності фірми, то бюджет капіталовкладень уточнює заплановані грошові витрати з урахуванням змін.

Однак використання методів бюджетування в реальній практиці управління фірмами, що функціонують в умовах ринкових змін, супроводжується рядом складностей. По-перше, невідповідність прогнозованих обсягів продажу та витрат фактичним показникам. По-друге, розроблення бюджетів реалізації нових стратегій часто здійснюється на основі апроксимації сформованих пропорцій і нормативів, що в результаті призводить до неадекватного ресурсного забезпечення реалізації обраної стратегії. У зв’язку з цим важливого значення набуває використання методик гнучкого бюджетування, що припускають багатоваріантність умов реалізації плану (табл. 11.4–11.9). Одним із способів вирішення зазначених проблем ряд фахівців бачить у застосуванні методів нульового бюджетування — підходу, що нівелює значимість минулих і поточних бюджетних пропорцій для ресурсного забезпечення реалізації стратегії фірми.

Таблиця 11.4

Бюджети організації на поточний (1) і цільовий (2) періоди (тис. грн)

403

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Продовження табл. 11.4

1.3Рентабельність чистого прибутку, %

1.4Зарплата на 1 співробітника, тис. грн

2ВИТРАТИ

2.1Зарплата

2.2ЕСН

2.3Накладні

2.4Устаткування

2.5Матеріали, комплектація

2.6Орендні, комунальні, транспортні, телекомунікаційні послуги

2.7Послуги сторонніх організацій

2.8Ліцензії, патенти, ноухау

2.9Інші, в тому числі податки

РАЗОМ за розділом 2

3ДОХОДИ

3.1Від реалізації продукції

3.2З надання послуг стороннім організаціям

3.3Позареалізаційні

3.4Інші, в тому числі повернення ПДВ

РАЗОМ за розділом 3

ТМ — розробляється для кожної самостійної бізнес-одиниці

404

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

Таблиця 11.5

Консолідований баланс за поточний (1) і цільовий (2) періоди

405

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Таблиця 11.6

Консолідований звіт про фінансові результати за поточний (1) і цільовий (2) періоди

406

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

Таблиця 11.7

Звіт про розподіл прибутку за поточний (1) і цільовий (2) періоди

Таблиця 11.8

Основні фінансові показники за поточний (1) і цільовий (2) періоди

407

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

408

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

409

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Продовження табл. 11.9

Сітьовий аналіз, або аналіз критичного шляху, відомий як один з методів планування проектів. Сітьовий аналіз ґрунтується на розподілі проекту на елементи (дії, операції), представленні елементів та їх зв’язків у формі сітьового графіка. Вивчення тимчасових і ресурсних вимог для виконання кожної операції дає можливість сформувати критичний шлях, що визначає мінімальний час для реалізації всього проекту. Сітьовий аналіз може бути також використаний для планування матеріальних ресурсів, для дослідження впливу зміни одних елементів проекту на інші. Цей метод широко використовується при інших видах управлінської діяльності, пов’язаних з реалізацією стратегій, включаючи злиття та поглинання, впровадження на ринок нового продукту, будівництво заводу тощо [7].

Запропонована загальна модель здійснення процесу стратегічного планування підприємства, яка визначена на рис. 11.2. Концептуальний підхід до стратегічного планування ґрунтується на здійсненні п’ятирівневої системи планування. За першим рівнем можна з’ясувати ринкову та фінансову стійкість підприємства як передумови забезпечення ефективного стратегічного розвитку. За результатами проведеного фінансового аналізу існуючий стан підприємства може бути охарактеризований як кризовий, нестійкий, стійкий. Кризовий або нестійкий стани підприємства можуть призвести до банкрутства, тому в процесі стратегічного управління підприємств з нестійким фінансовим станом необхідно здійснити оцінку ймовірності. Загальновідомі

410

411