Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

моделі прогнозування банкрутства: методика Е. Альтмана, Бівера, П. Пратта, Фулмера, Спрінгейта, п’ятифакторна модель, чотирьох факторна модель Таффлера, методи нечітких множин, нейронних мереж. На другому рівні визначається потенціал та потенційні можливості розвитку підприємства. Третій рівень характеризується здійсненням вибору стратегічного напряму розвитку підприємства. Четвертий рівень відповідає процесу реалізації стратегії. На п’ятому, завершальному, рівні здійснюється процес реалізації стратегії.

11.3. Корпоративна культура та її роль у реалізації стратегії

Корпоративна культура визначається як сукупність неформальних процедур, що превалюють в організації, переважна філософія, яка найкраще дає змогу досягнути організаційних цілей. Культура формується на основі домінуючих постулатів віри й етичних стандартів. Поняття культури управління також тісно пов’язане з корпоративною культурою, що продемонстровано на рис. 11.3.

управління

Рис. 11.3. Взаємодія корпоративної культури та культури управління

412

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

Важливе значення в аналізі корпоративної культури мають відповіді на такі запитання.

Чи існують цінності, які поділяють усі співробітники компанії і який їхній зміст?

Чи є розходження між реальними та продекларованими керівництвом цінностями?

Які норми поведінки співробітників?

Які етичні стандарти розмежовують «припустиме» і «недозволене»?

Який управлінський стиль домінує на фірмі? Які процедури вирішення конфліктів?

Виділяють дві ключові характеристики корпоративної культури. Перша — інтенсивність — являє собою «ступінь згоди співробітників підрозділу фірми у відношенні норм, цінностей, етичних стандартів. Як правило, нові фірми чи фірми, що знаходяться в процесі трансформації, мають менш інтенсивну культуру. Друга характеристика — інтегрованість — визначає «ступінь відповідності норм, цінностей і етичних стандартів між різними підрозділами фірми». Так, досить часто високодиверсифіковані компанії демонструють поєднання високої інтенсивності культури окремих підрозділів з відносно низьким рівнем інтегрованості загальної корпоративної культури.

Проблема організації із сильною корпоративною культурою полягає в тому, що зміни в місії, цілях і стратегіях навряд чи будуть успішними, якщо вони суперечать існуючій культурі. Як відзначає Е. Бурек, «корпоративна культура має чітко виражену тенденцію перешкоджати змінам, тому що причина самого факту її наявності ґрунтується на підтримці стабільних взаємовідносин і норм поведінки».

Оптимальною можна назвати таку культуру, яка найкраще підтримує місію, цілі та стратегії фірми. Таким чином, корпоративна культура повинна випливати зі стратегії. У випадку виходу за рамки повної відповідності з культурою будь-яка серйозна зміна в стратегії повинна вести до модифікації корпоративної культури.

Отже, на етапі реалізації нової або зміни стратегії найважливішими завданнями менеджменту є:

визначення того, що саме конкретна зміна в стратегії означатиме для корпоративної культури; визначення необхідних змін у корпоративній культурі;

413

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

вирішення того, чи очікувані результати виправдовують витрати, понесені на зміни в культурі.

Важливо також оцінити сумісність стратегії й культури фірми. За реалізації нової стратегії Дж. Хангер і Т. Вілен рекомендують

відповісти на такі запитання:

1.Чи сумісна запланована стратегія з існуючою корпоративною культурою? Якщо так, необхідно приступати до швидкої її реалізації.

2.Якщо стратегія несумісна з існуючою культурою, чи може культура бути легко модифікована для забезпечення більшої відповідності з новою стратегією? Якщо так, то можна обережно приступати до реалізації стратегії, здійснюючи при цьому невеликі структурні модифікації; впроваджуючи програми навчання та розвитку співробітників і/чи призначаючи нових менеджерів, особистісні й професійні характеристики яких мають велику відповідність до вимог стратегії.

3.Якщо культура не може бути легко змінена для забезпечення сумісності з новою стратегією, то чи повинен менеджмент внести значні організаційні зміни та піти на можливі затримки в термінах реалізації стратегії, а також збільшення витрат? Якщо так, то варто організувати новий структурний підрозділ для реалізації цієї стратегії.

4.Якщо менеджмент не бажає йти на істотні організаційні зміни, як і раніше, то чи він орієнтований на реалізацію обраної стратегії?

Якщо так, то варто знайти партнера для організації спільного підприємства чи запросити іншу компанію для реалізації стратегії на контрактній основі? Якщо ні, то необхідно формувати іншу стратегію.

Визначивши необхідні зміни корпоративної культури для реалізації стратегії, потрібно дотримуватися таких умов трансформації корпоративної культури: головний керівник повинен мати чітке стратегічне бачення майбутнього стану компанії; на підставі цього бачення потрібно визначити ключові умови, необхідні для успіху. Вище керівництво повинно приділяли величезну увагу забезпеченню інформованості співробітників усіх рівнів компанії відносно: поточного стану компанії порівняно з конкурентами; бачення того, якою компанія повинна стати, коли це може бути досягнуто; прогресу компанії на шляху до цільових орієнтирів.

414

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

11.4. Стратегічне лідерство та подолання опору змінам

Реалізація нової стратегії завжди означає, що фірма буде проводити зміни. При цьому будь-які, навіть ретельно підготовлені зміни, натикаються на опір груп чи окремих співробітників фірми. Опір змінам пов’язаний з порушенням наступності структури та влади, тривогою, що виявляється в неконструктивній реакції персоналу у відповідь на невідомість і пов’язану з нею потенційну загрозу, в тому числі втрати контролю.

З появою систематизованого управління стратегіями головна увага була сконцентрована на двох аспектах. Перший — це логіка й методи аналізу стратегій (формулювання стратегій), другий — проектування систематичного процесу (стратегічне планування), в рамках якого керівники взаємодіють для формулювання стратегії.

Під опором розуміють багатогранне явище, що викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати та нестабільність процесу стратегічних змін. Цей опір виявлявся завжди у відповідь на будьякі зміни. У процесі змін часто спостерігаються:

відстрочки початку процесу змін; непередбачені затримки впровадження та інші складності, що

сповільнюють зміни і збільшують витрати порівняно із запланованими; спроби саботувати зміни всередині організації чи «втопити» їх

у потоці інших важливих справ.

Щоб подолати такий опір, розроблено метод, який допускає послідовне здійснення 12-ти кроків, пов’язаних з трьома типовими організаційними завданнями управління змінами:

формуванням політичної динаміки на підтримку змін; забезпеченням мотивованості до змін; підтримкою ефективного контролю над процесом трансформації.

Дії щодо формування політичної динаміки в підтримку змін

Крок 1. Забезпечення підтримки всіх груп влади усередині фірми.

Широкому розповсюдженню планованих змін повинно передувати одержання підтримки з боку провідних керівників фірми. Крім того, необхідна робота з виявлення неформальних лідерів — лідерів думок — і залучення їх у процес формування сприятливого для

415

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

здійснення змін організаційного клімату. Варто враховувати, що в будь-якій ситуації існує лише невелика кількість людей, чия участь із самого початку є абсолютно необхідною. Як відзначає Д. Недлер, успішні менеджери споконвічно орієнтуються на дійсно ключових людей, а потім забезпечують участь інших. За пріоритетністю методи забезпечення підтримки ранжуються так: запрошення до участі (надають можливість співробітникам ототожнювати себе зі змінами); переконання (застосовується для забезпечення підтримки людей, участь яких не обов’язкова на початковій стадії проектування змін; підтримка з боку цієї категорії може бути досягнута за рахунок апелювання до найбільш значимих цінностей організації); формальні та неформальні стимули (включаючи можливість одержати нове завдання, зробити новий крок у кар’єрі, створення відчуття підвищення статусу тощо).

Крім того, часто може застосовуватися:

ізоляція (іноді цей прийом застосовується у відношенні до людей, які важливі для організації, але при цьому навряд чи будуть підтримувати зміни на початкових етапах трансформації); збереження позицій таких людей у службовій ієрархії звичайно супроводжується діями, спрямованими на створення їх дистанційності від вирішення завдань, безпосередньо пов’язаних зі змінами; «вентилювання» (практика показує, що звільнення невеликої

кількості керівників вищої ланки, незважаючи на їхній інтелект, знання та досвід, не здатних з різних причин інтегруватися в нове життя організації, є неминучим).

Крок 2. Формування стилю поведінки, орієнтованого на лідерство.

У забезпеченні підтримки змін особливе значення має стиль поведінки лідерів організації, термінологія, якою вони оперують, як поводяться привселюдно, а також використання механізмів винагороди та покарання. Спостереження співробітників за лідером особливо інтенсивне на початкових стадіях трансформації.

Крок 3. Навмисне використання символів і термінології зміни. Приміром, успіх фірм у реалізації філософії тотального управління якістю значною мірою ґрунтувався на активному використанні термінів типу «постійні поліпшення» (тривалі вдосконалення) і «дисципліна процесів» (process discipline), що поступово органічно увійшли в повсякденний лексикон співробітників цих фірм.

416

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

Крок 4. Визначення точок стабільності. Усі співробітники повинні знати, що представники вищого керівництва, навіть якщо вони недавно прийшли на фірму, не відмовляються від цінностей минулого та не зневажають тим, що було досягнуто до цього. Відповідно в процесі пояснення необхідності змін лідерам фірми варто визначити чітку та зрозумілу всім позицію щодо того, що не буде змінюватися.

Крок 5. Створення почуття незадоволеності поточним станом.

Як відзначає Д. Лоуренс, «люди не хочуть змін доти, доки вони не будуть абсолютно переконані в неприйнятності поточного варіанта розвитку подій». На думку Д. Недлера, розуміння цієї неприйнятності повинне забезпечуватися на інтелектуальному та емоційному рівнях. У досягненні інтелектуального впливу важливо надавати інформацію, яка показує проблеми поточного стану. Особливу роль автори цього підходу відводять бенчмаркінгу. Недлер підкреслює, що більшість людей має тенденцію оцінювати свою результативність досить високо, поки не зіштовхнеться з порівняльними цифрами ззовні. Забезпечення ефекту на емоційному рівні може бути досягнуто за рахунок використання «сценарію катастрофи», пов’язаного з уявленням можливих наслідків відсутності змін.

Крок 6. Залучення співробітників до планування й здійснення перетворень. Існують, як мінімум, три причини того, що активна участь великої кількості співробітників у плануванні й здійсненні змін забезпечує успіх.

По-перше, в процесі участі люди формують почуття «власності», що дозволяє сприймати зміни як щось безпосередньо пов’язане з їхньою працею. Тому успіх перетворень вони розглядатимуть, зокрема, й як своє особисте досягнення. По-друге, участь формує краще розуміння ситуації і проблем. По-третє, чим більше співробітників бере участь у плануванні змін, тим більша ймовірність появи нових корисних ідей щодо ефективного здійснення перетворень.

Крок 7. Формування системи винагороди в підтримку змін. Авторитет змін, довіра до них значно знизяться, якщо системи оцінки та винагороди не відповідатимуть вимогам нових стратегій.

Крок 8. Надання часу й можливостей для дистанціонування від стереотипів минулого. Мотивованість рідко забезпечується миттєво. Співробітники повинні мати час для аналізу й адаптації до нових реалій. Це важливо тому, що опір змінам обернено пропорційний періоду часу, протягом якого вони відбуваються, як відзначає І. Ансофф.

417

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Крок 9. Формування чіткого уявлення відносно майбутнього стану фірми та доведення його до відома всіх працівників. Практично неможливо керувати трансформацією, якщо працівники не мають уявлення про те, куди конкретно спрямовані зміни (якщо це уявлення не сформоване у вищих керівників, то зміни стають просто небезпечними!). Таким чином, завдання лідерів фірми — якнайповніше описати її майбутній стан і довести це до відома всіх співробітників. Украй важливим тут є планування ефективної системи комунікації.

Крок 10. Використання інтегрального (системного) підходу. Будучи послідовником системного підходу, що допускає забезпечення відповідності між різними організаційними сферами, Д. Недлер відзначає, що кожна з них повинна розглядатися як можливість для поглиблення та прискорення змін.

Крок 11. Розроблення спеціальних трансформаційних програм.

Дуже часто зусилля вищого керівництва фірми концентруються лише на управлінні поточним станом і плануванні того, де фірма буде в майбутньому. При цьому без уваги залишається «просте» запитання: як забезпечити цей перехід? Практика успішних організацій показує необхідність розробити спеціальні програми управління трансформацією, що включають такі елементи:

план трансформації. Як підкреслює Д. Недлер, перед тим як тривога та невизначеність паралізують усю організацію, необхідно мати план, що визначає зміст і послідовність дій, розподіл функцій і відповідальності між менеджерами; менеджер трансформації. Вкрай важлива персоніфікація ке-

рівництва. Якщо один співробітник не буде наділений повноваженнями та відповідальністю за управління трансформацією, то ця трансформація просто не буде успішною; ресурси для трансформації. Ефективна трансформація звичайно

допускає великі витрати, включаючи час, навчання, використання зовнішніх консультантів, відволікання провідних спеціалістів від виконання своїх безпосередніх обов’язків тощо. Непродуманість питань, що стосуються ідентифікації, розподіл необхідних для трансформації ресурсів, як показує практика, може в підсумку призвести до виникнення значно більших витрат;

трансформаційні структури. Жоден менеджер не може ефективно функціонувати за відсутності допомоги та підтримки

418

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

трансформаційної команди. Дуже ефективними, на думку Д. Недлера, можуть стати неформальні механізми, зокрема команди з проектування, експериментальні підрозділи.

Крок 12. Формування системи зворотного зв’язку. Навряд чи можна прогнозувати успіх трансформації, якщо менеджери не розробили системи інструментів, за допомогою яких можна на постійній основі перевіряти «температуру організації», визначати, які з елементів програми змін працюють, а які ні. Ефективним є використання таких методів аналізу, як фокусні групи, опитувальні листи, а також формальні та неформальні інтерв’ю.

Практика багатьох фірм показує необхідність системи формування гідних лідерів змін, тому що саме їх особисті та професійні якості значною мірою визначають ймовірність змін. Російські вчені П. Забєлін і Н. Моісєєва визначають риси ідеального лідера для керування змінами [4]:

здатність змінюватися, прагнути постійного самовдосконалення та навчання, а також спонукати до цього інших; гнучкість мислення, тобто здатність безболісно модифікувати свою точку зору, обираючи краще з безлічі думок; системність мислення та високі аналітичні здібності; значна сила впливу на інших, психофізична витривалість;

впевненість у собі та здатність зберігати бадьорість духу навіть у найкритичніших ситуаціях; глибокі знання та багатоплановий досвід у сфері управління.

Вищі керівники фірм натрапляють на «парадокс стратегічного управління». З одного боку, на них лежить відповідальність за підтримку організаційної ефективності та внутрішньофірмової стабільності з метою забезпечення передбачуваних показників фінансової результативності. З іншого боку, вони повинні бути здатні швидко змінювати організацію, адекватно реагуючи на загрози та можливості зовнішнього середовища.

На думку Р. Катца, ефективний менеджмент визначається правильним поєднанням трьох основних типів навичок: технічних (відбивають здібності менеджера використовувати технологію для рішення організаційних завдань), кадрових (відбивають здатності менеджера працювати з людьми для досягнення організаційних цілей) і концептуальних (відбивають здатність менеджера системно

419

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

аналізувати особливості організації, вплив на неї зовнішнього середовища та вплив самої організації на середовище).

Р. Катц також вважає, що оптимальне поєднання цих трьох типів навичок залежить від рівня корпоративного управління. Численні дослідження роботи керівників різних фірм підтверджують його гіпотезу. Необхідність технічних навичок зменшується, а концептуальних зростає в разі просування від лінійного рівня до рівня вищого менеджменту. Ця трансформація, на думку Дж. Хангера і Т. Бачена, дуже важлива, тому що саме концептуальна робота, виконувана керівниками вищої ланки, формує серце стратегічного управління.

Залежно від стану основних чинників, які потребують змін, а саме — стан ринку, галузі, організації, продукту, можна виділити такі типи змін:

перебудова організації передбачає фундаментальні зміни в організації, які зачіпають її місію та організаційну культуру. Цей тип змін може виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь та відповідно змінюється її продукт і місце на ринку. Дуже великі зміни відбуваються в разі створення нової організаційної культури, в технологічній галузі, а також у питаннях трудових ресурсів; радикальні перетворення, якщо організація не змінює своєї га-

лузі, але, наприклад, зливається з аналогічною організацією. В такому разі злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків потребують сильних змін усередині організації, особливо це стосується організаційної структури; помірні перетворення здійснюються тоді, коли організація

виходить з новим продуктом на ринок та намагається захопити покупця. В цьому випадку зміни стосуються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо тієї його частини, яка пов’язана із загостренням уваги до продукту. Ці зміни не суттєві, вони не змінюють діяльності організації в цілому.

Будь-які зміни натрапляють на опір, який може бути таким сильним, що його не в змозі подолати ті, хто проводить ці зміни. Тому для того щоб здійснити зміни, треба як мінімум:

проаналізувати та передбачити, на який опір можуть натрапити заплановані керівництвом зміни;

420

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

зменшити до мінімуму цей опір (потенційний та реальний); установити статус-кво нового стану організації.

Носіями опору, як і носіями змін, є люди. Люди лякаються, що зміни в організації зачеплять їх інтереси (роботу, місце в організації). Тому вони заважають змінам. Керівництво на підставі бесід, анкетування та інших форм збирання інформації повинно з’ясувати, яка реакція буде на зміни, хто із співробітників займатиме яку позицію. Щоб зменшити потенційно можливий опір, треба об’єднати людей у творчі групи, які сприятимуть змінам, заохотити широкий загал співробітників до виконання програми змін, провести роз’яснювальну роботу щодо необхідності змін (щоб досягти цілей організації).

Керівникам, які впроваджують зміни, слід демонструвати високий рівень впевненості в необхідності змін, намагатися бути послідовними в реалізації програми змін. Треба пам’ятати, що в ході зміни позиція людей може змінюватися (рис. 11.4).

Рис. 11.4. Матриця «зміни — опір»

Великий вплив на те, як подолати опір, має стиль проведення змін. Керівник може бути жорстким та непохитним під час подолання опору, а може виявити гнучкість. Вважається, що автократичний стиль корисний тільки в специфічних ситуаціях, які потребують негайного втілення дуже важливих змін. У більшості випадків, вважають

421