Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

спеціалісти-дослідники, вважається слушним партисипативний стиль, коли керівництво зменшує опір змінам, заохочуючи на свою сторону тих, хто спочатку чинив опір змінам.

При розв’язанні конфліктів, які можуть виникати в організації, керівники можуть використовувати різні стилі їх вирішення:

1)конкурентний стиль (ґрунтується на силі, наполяганні, ствердженні своїх прав, визначенні переможця та переможеного);

2)стиль самоусування (керівництво демонструє низьку наполегливість, в той же час шукає шляхи співробітництва з незгодними членами організації);

3)стиль компромісу (помірне наполягання керівництва на виконанні підходів вирішення конфлікту та одночасно помірна спрямованість керівництва до кооперації з тими, хто опирається);

4)стиль співробітництва (характеризується тим, що керівництво намагається реалізувати свої підходи до проведення змін і кооперувати з незгодними членами організації).

Який саме стиль застосувати, залежить від ситуації: які зміни впроваджуються, які завдання вирішуються, який опір триває (які сили чинять опір). Неправильно вважати, що конфлікт завжди має негативний, руйнівний характер. Будь-який конфлікт містить у собі негативні й позитивні елементи. Якщо домінує негативний елемент, то він руйнівний, і тоді треба застосувати будь-який стиль, здатний ефективно запобігти руйнівним наслідкам конфлікту. Якщо домінує позитивний елемент, то він приведе до позитивних результатів (підвищення поінформованості про те, що відбувається, сприяє розширенню позитивних результатів від проведених змін).

11.5. Стратегічний контроль

Стратегічний контроль — це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає в спостереженні та оцінюванні проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через установлення стійкого зворотного зв’язку [12].

Основні етапи стратегічного контролю:

422

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

1)визначення органів контролю та механізмів його застосування;

2)визначення стандартів і норм для забезпечення об’єктивності оцінок;

3)установлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;

4)порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими стандартами та нормами;

5)прийняття коригуючих заходів.

Контроль відповідатиме своєму призначенню, якщо керівники будуть виконувати в процесі його організації такі рекомендації:

1.Визначте об’єкт контролю (робота, виконавець, процес тощо).

2.Розробіть вимоги до параметрів об’єкта контролю (планові показники, нормативи, стандарти).

3.Визначте основні види контролю (вхідний, поточний чи заключний), його форми і «відповідальних» (самоконтроль, взаємоконтроль, за допомогою спеціальних контролерів, централізований чи децентралізований) та методи.

4.Розробіть систему контролю, що виходить за межі суто поточних чи результуючих кількісних параметрів, з метою забезпечення посадових осіб і виконавців інформацією для виявлення причин успіху/невдачі виконуваних робіт.

5.Розробіть плани-графіки (в зручній для конкретного підприємства формі) виконання контрольних заходів.

6.Перевірте надійність функціонування «зворотного зв’язку» між органами керівництва та об’єктами контролю щодо своєчасності, надійності та змісту отриманої контрольної інформації.

7.Забезпечте аналіз отриманої інформації й розробку своєчасних коригуючих заходів.

Контроль — необхідний елемент забезпечення досягнення організацією поставленої мети. Процес контролю складається з установлення стандартів, виміру фактично досягнутих успіхів і проведення корекції в тому разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від установлених стандартів.

До стандартів, які необхідно встановити в процесі стратегічного управління, слід зарахувати передусім ті, які відображають ключові фактори успіху, закладені у вибраній стратегії. Кожна зі стратегій,

423

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

що складають стратегічний набір, має свої стандарти. Виконання функціональних і ресурсних стратегій здійснюється на середньому та нижньому рівнях управління, тому необхідно, щоб стандарти відображали не тільки результати діяльності певного підрозділу, а й установлювалися з урахуванням вимог вибраних базової та конкурентної стратегій. Наприклад, для контролю здійснення конкурентної стратегії можуть бути використані стандарти, показані в табл. 11.10.

Контроль, за визначенням П. Друкера [3], та визначення напряму — це синоніми. Основне завдання контролю — виявити проблеми та скоригувати діяльність організації відповідно до того, як ці проблеми переростуть у кризу. Один із важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, який саме напрям діяльності організації найефективніше сприяє досягненню її загальної мети. Контроль повинен бути всеохоплюючим. Кожний керівник незалежно від своєї посади здійснюватиме контроль, навіть якщо йому персонально цього ніхто не доручає. Контроль є основним елементом керівництва. Створення

424

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

місії, розроблення цілей, планування, створення організаційних структур, мотивацію не можна розглядати окремо від контролю.

Стратегічний контроль має свої особливості (табл. 11.11).

Таблиця 11.11

Порівняльна характеристика стратегічного та оперативного контролінгу [3, с. 219–220]

425

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Люди є невід’ємним елементом контролю на всіх стадіях керівництва. Тому під час розроблення процедури контролю необхідно брати до уваги поведінку людей. Та обставина, що контроль чинить сильний і безпосередній вплив на поведінку, нікого не дивує. Досить часто навмисно процес контролю проводять гласно, щоб впливати на поведінку співробітників. Ідея, яка покладена в його основу, полягає в тому, що співробітники, знаючи про те, що контроль існує та діє ефективно, свідомо намагатимуться уникати помилок. Співробітники організації

426

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

знають, що для оцінки їхньої діяльності керівництво застосовує різні методи контролю. Підлеглі звичайно роблять те, що керівництво хоче побачити від них за час перевірки, що має назву поведінки, орієнтованої на контроль. Інший ефект поведінки контролю полягає в тому, що він може стимулювати людей давати організації неправильну інформацію. В. Ньюмен склав декілька рекомендацій для менеджерів, які намагалися уникнути негативного впливу контролю на поведінку співробітників і таким чином підняти його ефективність.

1.Установлюйте усвідомлені стандарти, які сприймаються співробітниками. Люди повинні відчувати, що стандарти, які використовуються для оцінювання їхньої діяльності, справді досить повно та об’єктивно відтворюють їхню роботу.

2.Уникайте надмірного контролю. Керівництво не повинно перевантажувати своїх підлеглих численними формами контролю, інакше це поглинатиме всю їхню увагу та призведе до повного хаосу й безладу. Контролери-керівники не повинні перевіряти роботу частіше та ретельніше, ніж це необхідно.

3.Установлюйте жорсткі, але досяжні стандарти. При розробленні заходів контролю важливо брати до уваги мотивацію. Згідно з мотиваційною теорією очікування, можна мотивувати людей на роботу для досягнення лише тієї мети, яку вони схильні вважати реальною. Якщо стандарт сприймається як нереальний чи несправедливо високий, він може зруйнувати мотиви працівників.

4.Винагороджуйте за досягнення стандарту. Якщо керівництво організації хоче, щоб співробітники були мотивовані на повну самовідданість в інтересах організації, воно повинно справедливо винагороджувати за досягнення встановлених стандартів, результативності. Якщо робітники не відчувають такого зв’язку або відчувають, що винагорода несправедлива, то продуктивність їх праці може в майбутньому зменшитися.

Поведінка людей, безумовно, не єдиний фактор, який визначає ефективність контролю. Щоб контроль виконував своє справжнє завдання, тобто забезпечував досягнення мети організації, у нього повинно бути кілька важливих якостей. Для того щоб бути ефективним, контроль має бути стратегічним, тобто віддзеркалювати загальні пріоритети організації та підтримувати їх. Діяльність у сферах, які мають стратегічне значення, мусить контролюватись не дуже часто. Про

427

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

одержані результати контролю не обов’язково сповіщати доти, доки відхилення від прийнятих стандартів не стане надзвичайно великим. Але якщо керівництво вважає, що деякі види діяльності мають стратегічне значення, то в кожній такій сфері обов’язково повинен бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо цю діяльність важко виміряти.

Щоб зробити контроль ефективним, необхідно ретельно слідкувати за тим, щоб ці засоби контролю не посіли важливішого місця, ніж мета організації. Коли контрольний механізм не спрацьовує, найчастіше причина полягає в тому, що необхідно вдосконалювати структуру прав і обов’язків, а не процедури вимірювань. Таким чином, щоб бути ефективним, контроль повинен бути інтегрованим з іншими функціями керівництва.

Як підсумок, контроль можна вважати ефективним лише тоді, коли організація фактично досягає бажаної мети та спроможна сформулювати нові цілі, які забезпечують її майбутнє. Для того щоб бути ефективним, контроль повинен відповідати контрольованому виду діяльності, об’єктивно вимірювати та оцінювати те, що справді важливе.

Для ефективності контроль має бути своєчасним. Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкості або частоті його проведення, а в годинному інтервалі між проведенням вимірів і оцінок, що адекватно відповідає явищу, яке підлягає контролю. Таким чином, система ефективного контролю дає необхідну інформацію до того, як настане криза.

Контроль, як і плани, повинен бути досить гнучким і пристосовуватися до змін, що відбуваються. Незначні зміни планів іноді пов’язані з необхідністю суттєвих змін у системі контролю. Як правило, найефективніший контроль — це найпростіший контроль стосовно тих цілей, для яких він застосований. Найпростіші методи контролю потребують менших зусиль, вони більш економічні. Але найважливіше полягає в тому, що якщо система контролю занадто складна, люди, які з нею взаємодіють, не розуміють і не підтримують її, вона не може бути ефективною.

Щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам і можливостям людей, які взаємодіють із системою контролю та реалізують її. Якщо контроль потребує непропорційно великих витрат і зусиль,

428

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

він буде неефективним. Для того щоб визначити реальне співвідношення витрат і прибутку, необхідно розглядати як довгострокові аспекти контролю, так і короткострокові. Існує тверде правило, що контроль, який коштує більше, ніж він дає для досягнення мети, не покращує контролю над ситуацією, а спрямовує роботу хибним шляхом, що призводить до втрати контролю.

З’ясування поточної стратегії дуже важливе, тому що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, в якому стані перебуває організація та які стратегії вона реалізує. Можуть бути використані різні схеми з’ясування поточної стратегії. Один з можливих підходів запропонували А. А. Томпсон і Дж. Стрікленд [11]. Вони вважають, що існує п’ять зовнішніх і внутрішніх факторів, які необхідно оцінити, щоб розібратися з реалізованою стратегією.

Зовнішні фактори:

розмах діяльності фірми, ступінь розмаїтості виробленої продукції, диверсифікованість фірми; загальний характер і природа недавніх придбань фірми та продаж нею своєї частини власності;

структура та спрямованість діяльності фірми за останній період; можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом; відношення до зовнішніх загроз.

Внутрішні фактори: цілі фірми;

критерії розподілу ресурсів і сформована структура капіталовкладень виробленої продукції; відношення до фінансового ризику з боку керівництва, відпо-

відно до реальної практики та здійснюваної фінансової політики; рівень і ступінь концентрації зусиль у сфері НДДКР;

стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).

Обрана стратегія в основному оцінюється у вигляді аналізу достовірності та достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. В кінцевому результаті процедура оцінювання обраної стратегії полягає в такому: чи приведе обрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. Це є

429

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

основний критерій оцінювання обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то далі вона оцінюється з таких напрямів:

1)відповідність обраної стратегії стану та вимогам середовища. Перевіряється те, наскільки стратегія, пов’язана з вимогами основних суб’єктів середовища, якою мірою враховані фактори динаміки ринку та розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг, тощо;

2)відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям фірми. У даному випадку оцінюється: наскільки обрана стратегія пов’язана з іншими стратегіями; чи відповідає стратегія можливостям персоналу; чи забезпечить існуюча структура успішну реалізацію стратегії; чи вивірена програма реалізації стратегії в часі тощо;

3)прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Виправданість ризику оцінюється за напрямами:

чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків може призвести провал стратегії фірми; чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат

від провалу реалізації стратегії.

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ

1.Роль та значення стадії реалізації стратегії.

2.Роль та завдання керівництва в процесі реалізації стратегії.

3.Розподіл ресурсів для реалізації стратегій за допомогою ланцюжка цінностей.

4.Фінансове планування та бюджетування в процесі реалізації стратегії.

5.Роль корпоративної культури в процесі реалізації стратегії.

6.Формування системи адміністративної підтримки для обраної стратегії.

7.Опір плануванню при реалізації стратегії.

8.Методика подолання опору змінам.

9.Роль та значення контролю в реалізації стратегії.

10.Порівняльна характеристика стратегічного та оперативного контролінгу.

11.Причини невдач при реалізації корпоративної стратегії.

430

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

ПРАКТИЧНІ ПРИКЛАДИ

Аналіз ефективності впровадженої системи стратегічного управління

В умовах невизначеності та нестабільності зовнішнього середовища для підвищення успішної діяльності підприємства недостатньо спланувати та реалізувати модель дій. Розроблена система стратегічного планування передбачає постійну перевірку та коригування стратегії підприємства відповідно до змін, що відбуваються в межах зовнішнього та внутрішнього середовищ.

Стратегія оцінюється шляхом порівняння результатів діяльності з цілями. Процес оцінювання застосовується як механізм зворотного зв’язку для коригування стратегії. Щоб підвищити ефективність, оцінювання потрібно проводити системно та безперервно.

Система стратегічного контролю складається з таких етапів:

—визначення органів контролю та механізмів його застосування;

—визначення стандартів і норм забезпечення об’єктивності оцінок;

—установлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;

—порівняння досягнутих параметрів робіт з установленими стандартами та нормами;

—прийняття коригувальних заходів.

Проведення етапів контролю процесу стратегічного управління входить до обов’язків керівників середньої ланки, а узгодження результатів та коригувальних заходів — до обов’язків директора підприємства. «Контрольними точками», для яких було визначено нормативні значення найважливіших показників, було обрано 6 місяців (липень N+1 року) після початку робіт та січень N+1 року.

Дані про розміри та темпи зміни частки ринку підприємства «Банкомат-Сервіс» подано в табл. 11.15 та на рис. 11.5 та 11.6.

431

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Таблиця 11.15

Частка ринку «Банкомат-Сервіс»

432

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

Дані про обсяги продажу підприємства за N+1 рік подано в табл. 11.16 та на рис. 11.7.

Таблиця 11.16

Обсяги продажу підприємства за N+1 рік

Рис. 11.7. Динаміка зміни обсягів продажу в кількісному та вартісному вираженні підприємства «Банкомат-Сервіс» упродовж N+1 року

433

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Фактичний показник частки ринку станом на 01.01.N+1 р. становив 29,08%, що менше 30% (нормативний показник), пояснюється збільшенням нестабільності зовнішнього середовища в четвертому кварталі N+1 року у зв’язку з виборами президента та відповідними змінами політичної ситуації в країні, що призвело до акумулювання банками своїх коштів у резервних фондах та гальмування ними впровадження карткових платіжних систем. Поліпшення цієї ситуації, а отже, і відновлення зростання попиту на периферійне обладнання для карткових платіжних систем очікується в першому півріччі N+1 року.

Ці висновки підтверджуються також значно більшими темпами зростання обсягів продажу та частки ринку підприємства в третьому кварталі N+1 року, ніж темпи їх падіння в четвертому кварталі того самого року.

Проведення моніторингу за фінансовим становищем підприємства та розрахунок фінансових коефіцієнтів були проведені за методикою, детально розглянутою під час проведення стратегічного аналізу.

Продуктивність праці оцінювалася за двома критеріями: тривалістю проекту та показником понаднормової праці. Нормативне значення тривалості проекту, виконання якого закінчилося в грудні N+1 року, було розраховане за методикою, описаною у виробничій стратегії (оперативно-календарне планування за сітьовими графіками), тоді як фактичне значення тривалості проекту було визначене після завершення виготовлення проекту з врахуванням відхилень та випереджень графіка (табл. 11.17). Показник понаднормової праці, виходячи з реальних даних про тривалість праці робітників підприємства впродовж N+1 року, було розраховано за формулою

КП = ФД ФР −1 ×100 ≈ 6,2% ,

де ФД — дійсний фонд відпрацьованих годин за N+1 рік;

ФР — номінальний річний фонд робочого часу всього персоналу підприємства для 8-годинного робочого дня.

Ступінь задоволеності робітників підприємства умовами праці було оцінено за показниками плинності кадрів та кількості прогулів. Показник плинності кадрів було розраховано за такою формулою:

КПЛ = N ВИБ (NФП + N ПР −N ВИБ )×100 = 2(7 +10 −2)×100 ≈13,3 %,

434

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

де NФП — кількість працівників підприємства на початку N + 1 року; NПР/NВИБ — кількість працівників, зарахованих/звільнених з під-

приємства впродовж N+1 року.

Показник кількості прогулів було розраховано за формулою

КПР =ФПР ФР ×100 ≈ 4,57 %,

де ФПР = [год] — кількість невиходів та запізнень на роботу без поважних причин працівників підприємства.

Кількісні та якісні критерії оцінювання та їхні нормативні значення для січня N+1 року представлені в табл. 11.17 та 11.18.

В результаті проведеного стратегічного контролю було зроблено такі висновки:

—єдине помітне відхилення від планових нормативів частки ринку та обсягів продажу, яке сталося внаслідок падіння обсягів продажу в четвертому кварталі N+1 року, потребує при подальшому розробленні цілей та стратегічного набору підприємства звернути особливу увагу на розроблення та своєчасну реалізацію альтернативних варіантів стратегій відповідно до здійснення прогнозованих загроз зовнішнього середовища;

—перевищення планового показника чистого прибутку навіть при менших, ніж планові показники, обсягах продажу потребує при подальшому стратегічному плануванні перегляду стандартів щодо фінансових показників;

—загалом упроваджена система стратегічного планування, включно з розробленими стратегіями, з огляду на майже стовідсоткове досягнення планових нормативів діє ефективно, а отже, в січні N+1 року необхідно розробити стратегічний набір підприємства на N+1 рік шляхом коригування існуючих стра-

тегій відповідно до змін зовнішнього і внутрішнього середовищ та результатів цього стратегічного контролю.

Завдяки перевагам системи стратегічного планування на підприємстві «Банкомат-Сервіс» було впорядковано та підвищено ефективність таких основних видів управлінської діяльності, як розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та організаційне стратегічне передбачення. Завдяки цьому підприємство досягло бажаного рівня рентабельності та поновило своє положення в стратегічній зоні господарювання.

435

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

436

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

Таблиця 11.18

437

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Проведений на початку N+1 року стратегічний контроль показав, що впроваджена система стратегічного управління з огляду на досягнуті результати (станом на 01.01.N+1 р. частка ринку — 29,08%, рівень комерційної рентабельності — 11%) функціонує ефективно, а тому для зміцнення лідируючого положення підприємства в стратегічній зоні господарювання необхідно розробити стратегію розвитку підприємства на N+1 рік з подальшим використанням стратегічного підходу до управління підприємством.

ЛІТЕРАТУРА ДО РОЗДІЛУ

1.Виханский О. С. Стратегическое планирование. — М.: Гардарики, 1999.

2.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Питер, 1999.

3.Друкер П. Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: Учеб. пособие: Пер. с англ. — М., 1998.

4.Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. — М.: Информ.-внедренческий центр «Маркетинг», 1997.

5.Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб,

2000.

6.Мандрица И. В. Стратегия развития строительного предприятия в регионе. — СПб: СПбГУЭФ, 2007.

438

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

7.Мандрица И. В., Федосеев И. В. Экономическая эффективность стратегического плана развития строительного предприятия и системы стратегического планирования в современных условиях // Проблемы современной экономики / Евразийский международный научно-аналитический журнал. — 2008. — № 1(25).

8.Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2001.

9.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело,

1999.

10.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред.

А.П. Градова — СПб: Спец. л-ра, 1996.

11.Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов: Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.

12.Юрій Е. О. Теоретичні засади стратегічного планування діяльності підприємств // Науковий вісник Буковинської державної фінансової академії. Економічні науки. — Вип. 6. Чернівці. — 2005. — С. 191–196.

13.Boston Consulting Group, Perspectives on Expirience. Boston, Mass.: The Boston Consulting Group, 1972.

14.Thompson A. J., Strickland A. J. Strategic Management: Concepts and Cases. 3 ed. Piano. Tex.: Business Publications, 1984.

439