Ситуація 30

Ви – менеджер.

Між членами Вашої команди виникли серйозні суперечки щодо політики підприємства. Суперечливі думки щодо основної цілі настільки великі, що привели до розколу групи. Ви маєте серйозну проблему. Наприклад, команда не може знайти порозуміння у питанні: яким ринком їй займатися: внутрішнім, зовнішнім, промисловим і т.п. Як Ви будете діяти в цій ситуації? Які заходи Ви будете приймати?

Практичні завдання

Практичне завдання №1

Вихідні дані: Вам надана можливість призначити собі заступника. Є декілька кандидатур. Претенденти відрізняються певними якостями.

Завдання: Виберіть одну з кандидатур. Обґрунтуйте своє рішення.

1. Перший віддає перевагу униканню конфліктів із людьми, спрямуванню своїх зусиль насамперед на тому, щоб налагодити доброзичливі відношення, створити в колективі атмосферу взаємної довіри і приятельської прихильності, що, проте, не усіма розуміється правильно.

2. Другий віддає перевагу тому, щоб в інтересах справи йти на конфлікти з людьми, не боїться «зіпсувати» особисті відносини в ім’я досягнення поставленої мети.

3. Третій віддає перевагу дотриманню своїх посадових прав і обов’язків, потребує того ж і від Вас і своїх підлеглих, вимагає чіткого виконання роботи.

4. Четвертий завжди зосереджений на досягненні своєї мети, наполегливий в організаційних питаннях і завжди домагається свого, не зважаючи на непорозуміння і конфлікти, що виникають у взаємовідносинах з підлеглими.

Практичне завдання №2

Вихідні дані: Якось Ви чуєте, як четверо керівників сперечаються про те, як краще поводитися з підлеглими.

Завдання: Визначте, яку точку зору Ви схвалите?

1. Перша: «Щоб підлеглий добре працював, потрібно підходити до нього індивідуально, з огляду на його характер і темперамент, рахуючись із його особистістю».

2. Друга: «Все це дрібниці. Головне в оцінці людей, це їхні ділові якості, ретельність. Кожний повинний робити те, що йому призначено».

3. Третя: «Успіху в керівництві можна домогтися лише в тому випадку, якщо підлеглі довіряють своєму керівнику, шанують його».

4. Четверта: «Кращі стимули в роботі – це чіткий наказ, пристойна зарплата і своєчасна премія».

Практичне завдання №3

Вихідні дані: Після реорганізації Вам необхідно перекомплектувати в колективі ряд робочих груп відповідно до нового штатного розкладу.

Завдання: визначте, який шлях Ви оберете?

1. Візьмусь за справу сам, вивчу всі списки кандидатів, запропоную адміністрації свій проект груп і прізвища їхніх керівників.

2. Запропоную вирішити це питання відділу кадрів. Адже це його робота.

3. Зберу весь колектив. щоб уникнути конфліктів, запропоную зацікавленим особам подати свої пропозиції щодо складу груп. потім обговоримо їх на зборах.

4. Спочатку обговорю питання про майбутню роботу цих груп із спеціалістами і керівниками.

Практичне завдання №4

Вихідні дані: Ваш підлеглий, як недисциплінована людина, не виконав завдання в зазначений строк, хоча обіцяв і дав слово виконати цю важливу роботу своєчасно.

Завдання: Визначте вашу позицію і подальшу поведінку:

1. Спочатку домогтися виконання завдання, а потім вже поговорити віч-на-віч – виховувати, якщо треба – покарати.

2. Поговорити віч-на-віч, з’ясувати причину зриву, домогтися виконання завдання, покарати у разі повторного порушення подвійно.

3. Спочатку обговорити те, що сталося, з тими, хто більше знає винуватця, і порадитися з ними, як вплинути на нього.

4. Відмінити завдання. Передати питання на рішення активу колективу, доручити йому у подальшому вести ретельний контроль за роботою винуватця, своєчасно виправляти помилки.

Практичне завдання №5

Вихідні дані: У вже сформованому колективі, де є конфлікт між двома угрупуваннями з приводу впровадження нововведень, з’являється новий керівник.

Завдання: Спробуйте визначити, яким чином, на Вашу думку, він повинен вирішити наявний конфлікт? Виберіть одне з можливих рішень.

1. Не звертати уваги на опір прихильників стилю роботи старого керівника; спираючись на прихильників протилежного угрупування, вести роботу з упровадження нововведень; не утягуючись у конфлікти, впливати на супротивників силою свого прикладу.

2. У першу чергу спробувати переконати і залучити на свою сторону тих, хто виступає проти або не погоджується з нововведеннями, хоче працювати по-старому.

3. Насамперед, у рішенні конфлікту спиратися на актив, громадські і адміністративні організації, доручивши їм вирішувати суперечки й усувати розбіжності.

4. Намагатися примирити прихильників нового і старого стилів роботи шляхом постановки нових перспективних задач, підтримуючи кращі трудові традиції колективу та відхиляти відсталі і шкідливі для справи.

Практичне завдання №6

Вихідні дані: Ви керівник трудового колективу. У період нічного чергування один із ваших підлеглих випив і в стані сп’яніння зіпсував дороге устаткування. Інший, намагаючись відремонтувати це устаткування, одержав легку травму. винуватець дзвонить вам по телефону і запитує, що ж їм тепер робити?

Завдання: Виберіть ваш варіант відповіді стосовно ситуації:

1. «Дійте відповідно до інструкції. Зробіть усе, що потрібно по правилах експертизи, техніки безпеки».

2. «Докладіть про те, що трапилося, вахтеру. Складіть акт на поломку устаткування. Завтра розберемося».

3. «Без мене нічого не починайте. Я зараз приїду, розберуся і допоможу!».

4. «У якому стані потерпілий? Якщо необхідно, викликайте «швидку допомогу». Я буду о 7 ранку».

Практичне завдання №7

Вихідні дані: Вам надана можливість призначити собі заступника. Є декілька кандидатур. Кандидатури відрізняються одна від одної такими особливостями у взаємовідносинах із вищестоящими начальниками:

1. Перший швидко погоджується з думкою, вказівкою вищестоящого начальника, беззастережно і пунктуально виконує будь-яке його завдання.

2. Другий може швидко погоджуватися з думкою, вказівкою начальника і беззастережно, пунктуально виконувати будь-яке його завдання, але тільки в тому випадку, якщо начальник особисто авторитетний для нього.

3. Третій має складний характер. Схильний до суперечок, буває замкнутий, важкий у контакті, але зате дуже досвідчений спеціаліст, вмілий організатор, творчо виконує будь-яку роботу і досягає оптимальних результатів.

4. Четвертий має багатий досвід і фахові спроможності в області майбутньої роботи, але завжди прагне усе вирішувати самостійно, уникає особистих контактів із начальником, не любить, коли йому заважають, має високе почуття відповідальності і власної гідності.

Завдання: Виберіть одну з кандидатур. Обґрунтуйте своє рішення.

Практичне завдання №8

Вихідні дані: При розподілі премій деякі співпрацівники колективу вирішили, що їх несправедливо обминули і звернулися до Вас із скаргою.

Завдання: Продумайте, що Ви відповісте?

1. Премії розподіляє і затверджує актив, а я тут ні при чому.

2. Не хвилюйтеся. Ви одержите премію наступного разу.

3. Добре, я ще раз обговорю це питання, постараюся врахувати Ваші претензії.

4. Премія затверджена відповідно до положення, відповідно до трудових досягнень кожного.

Практичне завдання №9

Вихідні дані: Ваш підлеглий ігнорує Ваші вказівки, робить усе по-своєму, не виправляє того, що Ви сказали виправити.

Завдання: Визначте Вашу поведінку стосовно нього.

1. Розібратися в мотивах впертості, і, якщо необхідно, застосувати звичайні адміністративні заходи, не гаючи часу на розмови.

2. У інтересах справи спробувати переконати, настроїти на сприятливий діловий контакт надалі.

3. Насамперед спробувати впливати на нього через актив і авторитетних для нього співробітників.

4. Спочатку подумати про те, що залежить від моєї поведінки, чи не роблю я сам помилок, а вже потім з’ясувати, у чому правий і не правий цей підлеглий.

Практичне завдання №10

Вихідні дані: У Вас склалися напружені стосунки з колегою. Припустимо, що причини цього вам не зовсім ясні, але нормалізувати відношення необхідно.

Завдання: Продумайте, що Ви зробите в першу чергу?

1. Відкрито викличу його на відверту розмову, щоб з’ясувати причини напружених стосунків.

2. Насамперед спробую розібратися у своїй власній поведінці по відношенню до колеги.

3. У першу чергу зверну увагу на те, що наші напружені стоунки не сприяють успіху в роботі.

4. Звернусь до інших колег, які добре його знають, і попрошу їх бути посередниками в нормалізації наших стосунків.

Практичне завдання №11

Вихідні дані: У самий напружений період виконання планового завдання в колективі скоєно непорядний вчинок, порушена трудова дисципліна, у результаті чого допущений брак. Начальнику невідомий винуватець. Проте виявити і покарати їх необхідно.

Завдання: Оберіть вашу позицію в даній ситуації:

1. Зупинити з’ясування фактів по цій справі до закінчення виконання планової роботи.

2. Запідозрених у проступку викликати до себе і круто поговорити віч-на-віч, запропонувати назвати винних.

3. Сповістити про те, що трапилось, членів активу колективу, запропонувати їм обговорити цю ситуацію, знайти конкретних винуватців.

4. Для підвищення дисципліни і продуктивності праці, не гаючи часу на розмови, провести збори колективу, вимагати з’ясування і покарання винних, попередити про недопущення подібних фактів.

Практичне завдання №12

Вихідні дані: Між Вашими підлеглими виникнув конфлікт, що заважає їм працювати. Кожний з них звертається до Вас з тим, щоб Ви стали на його бік і розв’язали конфлікт.

Завдання: Оберіть вашу позицію в даній ситуації:

1. Моя справа – не припустити, щоб вони конфліктували на роботі, а вирішувати їхній конфлікт – це їхня справа.

2. Найкраще розібратися в цьому громадським організаціям.

3. Насамперед розібратися в причинах конфлікту самому і спробувати знайти засіб примирити конфліктуючих.

4. З’ясувати, хто з членів колективу служить авторитетом для конфліктуючих, і вплинути на них через цих людей.

Практичне завдання №13

Вихідні дані: Ви нещодавно призначені керівником великого колективу. Ще не усі знають вас особисто. Йдучи по коридору, ви бачите 3-х працівників, які про щось жваво розмовляють і не звертають на вас ніякої уваги. Повертаючись через 20 хв., ви бачите ту ж ситуацію.

Завдання: Спробуйте визначитися з тим, як Ви будете поводитись?

1. Зупинюсь. Дам зрозуміти, що я їх новий начальник і мимохідь зауважу, що бачу їх давно тут. «Якщо немає роботи, зайдіть до мене у кабінет».

2. Спитаю, хто їх безпосередній начальник. Попрошу, щоб він зайшов до мене.

3. Поцікавлюсь, що їх хвилює, про що розмова, як йдуть справи, чи немає яких претензій до адміністрації. Після цього зауважу, що пора працювати.

4. Насамперед поцікавлюся, як справи на їхній ділянці, які терміни закінчення роботи, що заважає працювати ритмічно.

Практичне завдання №14

Вихідні дані: Ваш безпосередній керівник, минаючи Вас, дає завдання Вашому підлеглому, який вже зайнятий виконанням термінової роботи. Ви і Ваш керівник вважаєте свої завдання невідкладними.

Завдання: Оберіть варіант рішення, що найбільшою мірою відповідає вашій думці:

1. Буду суворо дотримуватися субординації, не перечити рішенню начальника, запропоную підлеглому виконання поточної роботи.

2. Все залежить від того, наскільки авторитетний для мене начальник.

3. Висловлю свою незгоду з рішенням начальника; попереджу його про те, що надалі в таких випадках буду відміняти його завдання, доручені моєму підлеглому без моєї згоди.

4. В інтересах справи скасую завдання начальника, накажу підлеглому продовжувати розпочату роботу.

Практичне завдання №15

Вихідні дані: Один із членів вашого колективу раптово занедужав. Кожний співпрацівник дуже зайнятий терміновою роботою. Робота відсутнього також повинна бути виконана вчасно.

Завдання: Визначте, як Ви будете поводитися в такій ситуації:

1. Доручу виконати роботу за відсутнього одному зі своїх підлеглих.

2. Запропоную: «Давайте подумаємо разом, хто візьме на себе цю роботу. Адже вона все рівно повинна бути зроблена. Нехай кожний скаже, що він повинний виконати в цей період, а потім ми вирішимо разом, як виконати роботу захворілого».

3. Скажу колективу: «Я дуже перевантажений роботою! Розділіть самі між собою роботу захворілого. Виручайте одне одного і весь колектив. Людина видужає – відпрацює. Давайте за справу!».

4. Скажу і зроблю так: «Якщо ніхто з Вас не зможе виконати його роботу, я сам зроблю її!».

Практичне завдання №16

Вихідні дані: Ви нещодавно призначені керівником трудового колективу, у якому раніш працювали рядовим співпрацівником. На 8 год. 15 хв. Ви покликали підлеглого для з’ясування його частих запізнень на роботу, але самі спізнилися на 15 хв.

Завдання: Продумайте, як Ви почнете бесіду при зустрічі з підлеглим:

1. Незалежно від свого запізнення відразу запитаю про його часті запізнення.

2. Вибачусь перед підлеглими, а потім почну бесіду.

3. Поясню причину свого запізнення і, використовуючи своє запізнення, покажу підпорядкованому, чого можна було б очікувати від мене як від керівника, якби я так само часто спізнювався.

4. У інтересах справи скасую бесіду і перенесу її на більш зручний момент.

Практичне завдання №17

Вихідні дані: У Вашому колективі є людина, що скоріше значиться, чим працює. Звільнити його немає юридичних прав, а завантажити роботою за фахом поки немає можливості.

Завдання: Оберіть Вашу позицію стосовно того, що з ним робити.

1. Особисто поговорю з ним відверто віч-на-віч і запропоную звільнитися за власним бажанням.

2. Запропоную адміністрації скоротити цю «одиницю».

3. Спробую все ж таки використовувати цю людину на допоміжних роботах, більш чітко визначити коло її обов’язків.

4. Створю у колективі таке відношення до цієї людини, щоб вона сама зрозуміла необхідність переходу на інше місце роботи.

Практичне завдання №18

Вихідні дані: Ви працюєте керівником колективу вже другий рік. Підлеглий звертається до Вас із проханням дати йому відпустку за свій рахунок на чотири дні з приводу одруження. «Чому на чотири?» - із здивуванням запитуєте Ви. «А пам’ятаєте, як одружувався Іванов, йому дозволяли», - відповідає підлеглий. «Я можу відпустити Вас тільки на три дні відповідно до чинного законодавства», - відповідаєте Ви і підписуєте заяву. Проте підлеглий виходить на роботу тільки через чотири дні.

Завдання: Визначте якими будуть Ваші дії:

1. Сповіщу про порушення трудової дисципліни вищестоящому начальству, нехай воно вирішує.

2. Вимагатиму від підлеглого відпрацювати четвертий день за рахунок вихідного. Скажу, що Іванов теж відпрацьовував.

3. Зроблю лише привселюдне зауваження, у табелі поставлю відпрацьований день.

4. Візьму усю відповідальність на себе і скажу підлеглому, що так поводитися не годиться. Але поздоровлю з одруженням.

Практичне завдання №19

Вихідні дані: Ви нещодавно призначені керівником великого колективу. Ще не усі знають вас особисто. Йдучи по коридору, ви бачите 3-х працівників, які про щось жваво розмовляють і не звертають на вас ніякої уваги. Повертаючись через 20 хв., ви бачите ту ж ситуацію.

Завдання: Спробуйте визначитися з тим, як Ви будете себе поводити?

1. Зупинюсь. Дам зрозуміти, що я їх новий начальник і мимохідь зауважу, що бачу їх давно тут. «Якщо немає роботи, зайдіть до мене у кабінет».

2. Спитаю, хто їх безпосередній начальник. Попрошу, щоб він зайшов до мене.

3. Поцікавлюсь, що їх хвилює, про що розмова, як йдуть справи, чи немає яких претензій до адміністрації. Після цього зауважу, що пора працювати.

4. Насамперед поцікавлюся, як справи на їхній ділянці, які терміни закінчення роботи, що заважає працювати ритмічно.

Практичне завдання №20

Вихідні дані: Ви одержали одночасно два термінових завдання: від Вашого безпосереднього і вищестоящого начальників. Часу на узгодження термінів у Вас немає. Необхідно почати роботу.

Завдання: Виберіть краще рішення:

1. У першу чергу буду виконувати завдання того, кого особисто більше поважаю.

2. Спочатку буду виконувати завдання, яке, на мій погляд, більш важливе.

3. Буду виконувати завдання вищестоящого начальника.

4. Буду виконувати завдання безпосереднього начальника, запропонувавши йому порозумітися з вищестоящим начальником.

Практичне завдання №21

Визначте відповідні характеристики бюрократичної та патерналістської моделей внутрішньофірмового ринку праці:

Критерії	Характеристики моделей	Модель ринку праці
Характер відносин між фірмою і найманими працівниками	Формальні відносини, які не виходять за межі виробництва
Зобов’язання адміністрації фірм щодо зайнятості працівників	Високі гарантії зайнятості та, відповідно, очікування адміністрацією від працівників лояльності по відношенню до фірми
Ставлення та інтерес працівників до роботи або фірми	На першому місці інтерес до фірми, до її іміджу
Взаємини між менеджерами та працівниками в процесі вирішення проблем	Мають переважно консультативний характер
Конкуренція між працівниками	Дуже сильна
Характер відбору та набору персоналу	Працівники відбираються фірмою на все життя безпосередньо після школи, під час відбору використовуються дружні відносини, шкільні зв’язки
Критерії просування працівників по службі	Просування по службі та винагорода залежать від індивідуальної продуктивності. Критерій диференціації індивідуального заробітку є кількість та якість виконаної роботи
Ставлення адміністрації до витрат на робочу силу	Люди розглядаються як найцінніше надбання для досягнення цілей фірми
Збіг цілей працівників і фірми	Цілі організації та працівників розглядаються як загальні групові цілі
Характер системи прийняття рішень	Система прийняття рішень дуже централізована – «зверху вниз», документована

Аргументуйте свою відповідь

Практичне завдання №22

Проведіть порівняльний аналіз управління організацією праці персоналу на державному рівні та на рівні окремого підприємства.

Управління організацією праці персоналу на державному рівні	Управління організацією праці персоналу на рівні підприємства

Практичне завдання №23

На основі вихідних даних необхідно розрахувати чисельність адміністративно-управлінського персоналу, Використовуючи метод Розенкранца.

Організаційно-управлінські види робіт	Кількість дій по виконанню виду робіт	Час, необхідний для виконання дій, годин
Розрахунок грошової готівки	500	1
Облік прибутків-витрат підприємства	3000	0,5
Розрахунок вільного фінансового балансу	300	3

Річний фонд часу одного співробітника (згідно з контрактом)……….1920 годин

Коефіцієнт, що враховує витрати часу на додаткові роботи………………......1,3.

Коефіцієнт, що враховує витрати часу на відпочинок працівників………….1,12.

Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в обліку……………..……...…..1,1.

Практичне завдання №24

Визначте, до якого виду відноситься робоче місце економіста з праці згідно з класифікацією робочих місць.

Признак	Вид робочого місця

Практичне завдання №25

На основі вихідних даних необхідно розрахувати чисельність виробничого персоналу, використовуючи метод трудомісткості.

Вихідні данні:

Показники	Вид роботи А	Вид роботи В
Трудомісткість виробу, год. вироб 1 вироб 2	0,8 0,3	0,5 0,4
Виробнича програма, шт. вироб 1 вироб 2	1000 1200	1000 1200
Час для зміни залишку незавершеного виробництва, год. вироб 1 вироб 2	100 170	150 120
Запланований процент виконання норм, %	140	105
Корисний фонд робочого часу одного працівника, год.	432,5	432,5

Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в облікову – 1,1.

кейси

«Підприємство «Марічка»

Підприємство «Марічка» зареєстровано як товариство з обмеженою відповідальністю 5 років тому. Контрольний пакет акцій належить директору. Підприємство виробляє швейні вироби широкого асортименту для жінок: сукні, костюми, спідниці, брюки, блузки та інші. Продукція фірми реалізується через роздрібну та оптову торгівлю, мережу супермаркетів, бутіків, що продають одяг, та у власному салоні-магазині. Наявність власного салону дозволяє приймати індивідуальні замовлення клієнтів та демонструвати останні розробки дизайнерів фірми.

Основні покупці продукції фірми «Марічка»: приватні особи середнього достатку віком від 20 до 55 років; торгівельні організації, які продають одяг.

Основні конкуренти:

• великі фабрики з кількістю працівників більше 1000 осіб;

• невеликі приватні підприємці, що продають продукцію власного виробництва;

• фірми (або окремі підприємці), що імпортують жіночий одяг.

Основні проблеми, з якими стикається фірма «Марічка»:

• нестабільність законів;

• високі ставки податків;

• орендна плата, що постійно підвищується;

• труднощі з придбанням модних тканин та фурнітури;

• затримка (до 6 місяців) оплати продукції, що постачається;

• необхідність постійного відслідковування тенденцій моди та відповідної зміни асортименту;

• зростання вимогливості покупців;

• зниження купівельної спроможності населення;

• постійне зростання кількості нових фірм, що займаються виробництвом одягу або ввезенням його у країну.

В умовах зростаючої конкуренції фірма «Марічка» приблизно рік тому почала відчувати утруднення з реалізацією своїх товарів. Продаж через великі супермаркети створював проблеми внаслідок затримки (до півроку) оплати проданого товару. Продаж продукції через власний салон-магазин виявився не дуже ефективним, тому що він був мало відомим у місті і призначався, насамперед, для приймання індивідуальних замовлень. Салон займає приміщення приблизно 100 м² у центрі міста, розташований на першому поверсі і складається з трьох приміщень. Перше приміщення – демонстраційна зала, де виставлена остання колекція одягу і на столиках лежать журнали мод. Тут же розташована примірочна кабінка для індивідуальних клієнтів. У другому приміщенні – салоні – працює закрійник. Він приймає клієнтів, оформлює замовлення. Тут же, у виробничому приміщенні, працюють четверо кравців. Третє приміщення використовується під склад. В ньому працює один кладовщик.

Виробничі приміщення фірми розташовані неподалік від станції метро «Вокзальна». В них працює 41 людина, з них приблизно 90% - жінки. Право на приміщення оформлено договором оренди. Організаційна структура управління підприємством наведена на рис. 1.

За останні 4 місяці фінансовий стан фірми значно погіршився. Це сталося внаслідок деяких причин, а саме:

• За цей час не було підписано жодного договору з новим магазином.

• Не було жодного замовлення на оптові поставки.

• Втрачені пільги у постачальника бавовняних тканин внаслідок несвоєчасної оплати поставленої партії.

• З останньої колекції моделей одягу, що була поставлена фірмою у великі супермаркети, одна третина не була розпродана протягом місяця. Товарознавці супермаркетів звернули увагу на застарілі моделі фірми і попередили, що відмовляться від закупівлі виробів попередніх колекцій у тій же кількості, як і раніше.

Після консультацій зі спеціалістами з менеджменту і маркетингу директор фірми прийняв рішення про зміну маркетингової стратегії.

Як саме на Ваш погляд, слід її змінити?

На погіршення фінансового становища фірми вплинули також складні стосунки між керівниками фірми. А саме: Директор з маркетингу приймав рішення без погодження з іншими, розглядаючи свою діяльність як найбільш важливу. Це часто створювало складні ситуації для виробництва. Положення ускладнювалось недостатньо оперативним відслідковуванням змін у структурі попиту.

Що стосується директора салон-магазину, то ці обов’язки виконував досвідчений закрійник, який свою задачу бачив насамперед в тому, щоб якісно обслуговувати індивідуальних клієнтів. В той же час, розвиток фірми та її становище вимагали, щоб у салон-магазині активно вели продаж готового одягу та регулярно проводили показ нових колекцій із запрошенням на них оптових покупців. Чисельні спроби директора змінити становище наштовхувалися на пасивний опір і небажання міняти звичний стиль роботи.

Тому було вирішено провести зміни у керівництві підприємством. З цією метою було звільнено директора з маркетингу і прийнято рішення змінити директора салону-магазину.

Завдання студентів

1. Керівництвом вирішено розробляти стратегічну програму розвитку підприємства. Під стратегічною програмою розуміють комплекс системно взаємопов’язаних документів (спеціалізованих програм, підпрограм або розділів програм), що визначають основні варіанти стратегічних напрямків поетапного досягнення цілей. Стратегічна програма розробляється за напрямами: «техніка», «кадри», «матеріали», «інформація», «організаційні умови діяльності», «фінанси», «готова продукція». Вам доручено розробити спеціалізовану стратегічну підпрограму кадрового забезпечення підприємства (або стратегічну програму організації праці та управління).

Складіть перелік розділів (напрямків розвитку кадрового забезпечення), за якими Ви будете розробляти спеціалізовану стратегічну програму кадрового забезпечення.

2. Яких заходів Ви вжили б на місці директора підприємства «Марічка» для зміни стратегії підприємства на більш ефективну.

3. Чи необхідно приймати якісь рішення стосовно кадрових питань? Якщо так, то які?

4. Які якості керівника, на Ваш погляд, є найбільш важливими у даній ситуації для директора з маркетингу? Для директора салон-магазину?

5. Опишіть робоче місце та визначте профіль кандидата на посаду директора салону-магазину. Визначте чітко критерії, які обов’язково необхідні, і ті критерії, на яких можна не наполягати.

6. Складіть перелік питань для інтерв’ю з кандидатом на посаду директора салону-магазину.

7. Розробіть для себе пам’ятку, на що Ви будете звертати особливу увагу у поведінці претендентів під час проведення інтерв’ю. Аргументуйте відповідь.

8. Розробіть програму підвищення кваліфікації для кандидатів на посади директора з маркетингу та директора салону-магазину.

«Оціночна співбесіда»

Френк Блакборн, керівник 12 жінок, що виконують канцелярську роботу у філіалі загальнонаціональної рекламної фірми, заповнював оціночні форми на своїх підлеглих за вимогою управління на Медісон Авеню. Після заповнення форм він намагався провести бесіду з кожною із службовців з приводу результатів її діяльності протягом шестимісячного періоду, котрий оцінювався, як це вимагалось в керівництві з проведення процедур. У однієї з його підлеглих, Розмарі Едамс, закінчувався рік служби в компанії. Вона виявила значний інтерес до своєї роботи, була дуже кваліфікована та виконувала доручене їй діло дуже добре. Однак в її відносинах з колегами та клієнтами їй не вистачало такту, та була очевидна її здатність виводити їх із себе. Потрапило декілька скарг, але нічого достатньо серйозного, що вимагало б адміністративних санкцій. Дві статті в оціночній формі: «взаємовідносини з оточуючими» та «здатність до просування по службі» - нагадали Блакборну про скарги, що він отримав.

Питання:

1. Якщо б ви були Блакборном, як би Ви обговорювали проблему тактовності з міс Адамс? (Можуть виявитися корисними розіграти ролі в співбесіді стосовно оцінок результатів діяльності.)

2. Можливо, було б краще уникнути будь-якої розмови стосовно проблеми та зачекати, поки ці випадки не повторяться знову, і тоді звернути її увагу на це?

«Піжамна фабрика»

Декілька років тому у Харвудської компанії обробляючої промисловості проводився експеримент. На підприємстві працювало біля 500 жінок та 100 чоловіків, зайнятих виготовленням піжам. Середній вік робітників складав 23 роки, середній рівень освіти складав 8 класів звичайної середньої школи. Більшість робітників були родом з сільських районів, що оточують місто, та не мали попереднього досвіду роботи на виробництві. Із самого початку своєї діяльності компанія проводила політику формування добрих трудових відносин.

Експеримент був задуманий для того, щоб зрозуміти, чому робітники часто супротивляться змінам, які здійснюються стосовно різних аспектів їх роботи. Одночасно з цим адміністрація прийшла до висновку, що необхідно змінити методи роботи, щоб зменшити витрати виробництва, та використала цю можливість для вивчення протистояння робітників змінам.

Одна група робітників – контрольна група – робила звичайну роботу на фабриці, коли їх робота дістала змін. Виробничий відділ модифікував роботу, та була встановлена нова відрядна ставка оплати праці. Потім були проведені збори, на яких контрольній групі сказали, що через умови конкуренції необхідні зміни, та що встановлена нова відрядна ставка оплати праці. нова відрядна ставка була детально роз’яснена нормувальником, та на всі питання були надані відповіді.

З експериментальною групою розпорядилися інакше. На зборах групи, які були проведені за участі всіх робітників, яких стосувалися зміни, необхідність змін була представлена настільки вражаюче, наскільки можливо. Це було зроблено на прикладі двох однакових предметів одягу, що виробляється на фабриці: один вироблявся в 1996 р. та продавався у два рази дорожче, ніж той, що вироблявся у 1997 р. Групу попросили визначити найбільш дешеву річ, та вони не змогли цього зробити, що наявно продемонструвало потребу у зниженні собівартості. Була досягнута спільна згода з приводу того, що економія може бути досягнута за рахунок відмови від оборочок та орнаментів на одязі, при цьому від людей, зайнятих створенням складок на одязі, не вимагалось більш високої продуктивності. Потім адміністрація представила план початку нової роботи та встановлення нової відрядної ставки оплати праці:

1) провести контрольне обстеження виконання роботи;

2) виключити всю непотрібну роботу;

3) навчити декількох операторів правильним методам роботи;

4) встановити відрядну ставку оплати праці, вивчивши затрати часу цих спеціально підготовлених операторів;

5) роз’яснити всім операторам характер нової роботи та розказати про нову ставку;

6) навчити всіх операторів новим методам, щоб вони могли досягнути високої продуктивності за короткий період.

Група схвалила цей план та обрала операторів, що повинні пройти спеціальну підготовку. Одразу ж після зборів зі всією групою було проведено невеликі збори із відібраними операторами. Вони виявили готовність до співробітництва та зацікавлене ставлення та одразу ж подали багато нових пропозицій. Це відношення виявилось і у відношенні розробки деталей нової роботи. Коли було урегульоване питання з новою роботою та визначені нові відрядні тарифні ставки оплати праці, «особливі» оператори почали справлятися про «нашу роботу», «нашу ставку» тощо. «Особливі» оператори почали допомагати навчанню нової роботи інших операторів.

Результати роботи двох груп, що працювали під керівництвом одного й того ж начальника, були дуже різними. Контрольна група незначно покращила свої попередні показники. Опір виник практично одразу ж після того, коли відбулися зміни. З’явились нові агресивні реакції, такі, як конфлікт з інженером з організації праці, виявлення ворожості по відношенню до керівника, навмисне обмеження продуктивності та відсутність співробітництва з керівником. В першу сорок днів було 17% звільнень. Експериментальна група, навпаки, продемонструвала незвичайно добру криву перенавчання. Через 14 днів їх група досягнула показника 61 одиниця продукції за годину. Протягом 14 днів їх відносини були відносинами терплячості та співробітництва. Вони добре працювали з інженером з організації праці, навчальним персоналом та керівником. В перші 40 днів звільнень у цій групі не було.

Питання:

1. Який вплив становить участь робітника у визначенні методів виконання їм своєї роботи?

2. Чому робітники в контрольній групі ведуть себе інакше по відношенню до начальників, ніж ті, хто працює в експериментальній групі?

3. Чи є гарним прикладом практики ділових відносин участі робітників в обговоренні методів роботи та інших питань, що мають відношення до роботи? Чому?

4. Чи спостерігали ви коли-небудь протистояння змінам в самому собі? Які фактори викликали протистояння?

5. Яке відношення повинно бути у керівника до тих робітників, що противляться змінам? Що він може зробити, щоб зменшити протистояння?

«Сузан»

У східній дочірній страховій компанії банкет з приводу присудження нагород робітникам, складалися плани святкування. Робітники з п’ятирічним чи більшим стажем були внесені до списку для отримання значків. Сузан Хендішот, робітниця з 35-ти річним стажем, повинна була стати почесним гостем та сидіти в голові столу з президентом та іншими посадовими особами компанії. Служба, що відповідала за зв'язок фірми з окремими особами та суспільними організаціями, розіслала інформаційні листи, друкувалися програми банкету, в об’єднанні та компанії розповсюджувалася звістка, що Сузан з її 35-ти річним стажем є гордістю Східної компанії.

За три дні до урочистого обіду начальник кадрової служби та виконавчий віце-президент вивчили в деталях деякі проблеми в житті компанії. Вони прийшли до думки, що у Сузан занадто багато старомодних ідей, які не відповідають стратегії компанії, і що відділ, яким вона керує, працює в тій манері, що не узгоджується з роботою в інших відділах. Вони вирішили визвати Сузан та поговорити з нею на ці теми. Чим більше вони говорили з Сузан, тим більш незговірливою вона становилася, доки, нарешті, вона різко не вийшла з кімнати, скрикнувши, що подивиться, що можна зробити для покращення роботи її відділу, але що вона не збирається бути присутньою на банкеті.

Питання:

1. Яке значення має ця ситуація з точки зору хороших контактів та менеджменту?

2. Як би Ви одрегулювали проблему?

«Оцінна програма Гімбела»

Універмаг “Гімбел бразерс”, що знаходиться у Нью-Йорку, використовує “Метод польового аналізу” при оцінці працівника. Цей метод

отримав свою назву на підставі того факту, що представник кадрової служби виходить у “поле”, тобто залишає свій стіл та іде на робоче місце керівника, щоб на місці отримати інформацію про роботу окремих службовців. Він має список осіб, які працюють у даному підрозділі, включаючи їх керівника. У нього є також певний список питань, зазвичай завчених напам`ять, які він задає керівнику стосовно кожного робітника. Задаються питання та відповідають на них усно. Замітки може робити представник кадрової служби, або секретар, рекомендований для цієї цілі, керівнику ніякої канцелярської роботи робити не потрібно. Після закінчення співбесід представник кадрової служби повертається у свій офіс та диктує свої замітки. Звіти направляються керівнику підрозділу, який їх перевіряє, якщо є необхідність, а потім підписує, що свідчить про їх придатність.

При виставлянні загальної оцінки по кожному окремому робітнику використовуються такі терміни, як “чудово”, “задовільно” та “незадовільно”, а керівнику задаються питання: “Чи потрібне додаткове навчання?”, “Чи гідний він просування по службі?”. Крім того, якою б не була оцінка людини, аналітик, що займається проблемами персоналу, розглядає ще й деталі, підтверджуючі її обґрунтованість, задаючи питання типа: “Які факти ви можете привести у підтримку цієї оцінки?”.

Важливим позитивним моментом програми Гімбела є звіт, яких робить аналітик, розглядаючи відділ за відділом. Зведення про оцінки робітників готуються для кожного підрозділу, а коментарі з приводу стану взаємовідносин між робітниками, потреби в навчанні, ситуацій, які потребують прийняття заходів та інших сфер, включаються в сумарний звіт, який теж готує аналітик з проблем персоналу. Використовуючи цю програму, Гімбели підкреслювали дві необхідних вимоги: висококваліфіковані аналітики з проблем персоналу та міцна підтримка лінійного управлінського персоналу, включаючи повну підтримку вищого керівництва.

Питання:

1. Які вигоди від утримання аналітиків з проблем персоналу, які бесідують з керівниками та готують форми індивідуальної оцінки?

2. Програма Гімбелов передбачає співбесіду керівника і працівника за підсумками оцінки. Як може допомогти спеціальна нарада керівників та аналітиків проведенню співбесід керівників з працівниками?

3. Як впливає вимога про обґрунтування оцінок, що висувається аналітиком, на якість загальних оцінок?

«Перестановка в офісі»

До штату службовців, що займаються дослідницькою роботою, великого державного агентства було прийнято на роботу декілька клерків та спеціалістів, що відповідають за технічну сторону справи у доповнення до того персоналу, який необхідний для виконання адміністративних та канцелярських функцій. Одна з технічних клерків, Прісцилла Клемінгтон, сорока п’яти років, працювала в організації більше року. За цей час вона отримала бездоганну репутацію завдяки чудовій роботі і вміння працювати зі спеціалістами при підготовці технічних довідників. Вона була дружелюбна, з хорошим самовладанням и усіляко виявляла свою цікавість до роботи і до людей, з якими вона працювала. На відміну від багатьох робітників, вона рідко розповідала про себе, і оточуючі вважали, що вона насолоджується життям у повній мірі. Тільки ті, хто проводили з нею співбесіду при прийомі на роботу, знали, що вона тільки-но розлучилася з чоловіком і повернулась до роботи, щоб заробляти собі на життя. Одного разу, коли вона працювала поза офісом, керівник вирішив, що для більшої продуктивності в офісі потрібна деяка перестановка. Він викликав своїх підлеглих, одним з яких був шеф Прісцилли, та обговорив необхідність здійснення змін. Усі погодились, що зміни необхідні. Керівник викликав бригади для проведення реконструкції приміщення, які швидко з`явились і переробили офіс, згідно плану. У процесі перестановки меблів стіл Прісцилли та шафа для зберігання документів були зсунені з того місця, де вони стояли приблизно на шість футів. Місце Прісцилли, однак, залишилося поряд з тими ж людьми, що й раніше, й освітлення на новому місці було краще, чим на старому. Очікувалося, що зміни сподобаються, й вона відчує, що інші піклуються про її інтереси.

Приблизно за півгодини до закриття Прісцилла повернулася звідти, де вона працювала протягом дня і швидко замітила, що її стіл пересунений і що всі предмети розташовані не так, як було, коли вона пішла з офісу вранці. Вона одразу ж розплакалась та покинула офіс. Її керівник намагався утішити її, але вона не бажала слухати його аргументи на користь змін. Потім увесь день Прісцилла ходила у подавленому стані.

Питання:

1. Як ви поясните відношення Прісцилли до змін та реакцію після повернення в офіс?

2. Які важливі уроки, що стосуються відносин між людьми, можна здобути з цього інциденту?

«Невитриманий керівник»

В виробничо-дослідницькому відділі великої компанії обробляючої промисловості на середньому Заході справи йшли все гірше й гірше. Містер Крафт, один з кваліфікованих працівників, що займаються дослідницькою роботою, прийшов до висновку, що не може більше миритися з цим. У відчаї він прийшов до містера Манна, помічника керівника відділу, щоб поскаржитися на труднощі, які є в його спілкуванні з керівником, містером Робінсоном. За словами містера Крафта, містер Робінсон, блискучий молодий чоловік, у свої неповні тридцять років, не мав достатньо досвіду для контролю за роботою містера Крафта. Хоча вони обидва мали ступінь магістра з фізики, містер Крафт пояснив, що з його тридцятирічним стажем роботи він не повинен знаходитися під керівництвом містера Робінсона. Містер Крафт сказав, що нічого не зможе досягти у своїй роботі, доки містер Робінсон “не дає йому вирватися”.

Так як стіл містера Манна знаходився у межах чутності й від доктора Семпсона, керівника відділу, доктор Семпсон зміг багато чути з розмови. Чим довше говорив містер Крафт, тим більше виходив із себе містер Семпсон, доки він не вибухнув та не закричав: “Заткніться! Чим Ви займалися ці тридцять років?” Щонайменше п’ятнадцять службовців, що працювали за своїми столами у великій кімнаті, почули його та підняли очі. В цей момент містер Крафт піднявся зі свого стільця і пробурмотів щось про те, що він піде у кадрову службу, щоб владнати справу.

Питання:

1. Чи повинен був містер Крафт розповідати пор свою проблему містеру Манну? Чому?

2. Як співвідноситься ця проблема з дискусією про потреби та бар’єри?

3. Як ви вважаєте, чому доктор Семпсон поступив таким чином? Що він повинен був би зробити зараз?