Ситуації

Ситуація 1

Менеджер з персоналу спеціально підготувався до бесіди. Він подбав про свій зовнішній вигляд, проводячи співбесіду при прийомі на роботу, поділив її на три частини: вступну, основну, заключну.

На вступну частину відвів близько 15% часу для створення атмосфери взаєморозуміння. Опитування почав з теми, що цікавить обидві сторони, при цьому всіляко підбадьорював опитуваного, уникав негативних оцінок і критичних зауважень, проявляв дружелюбність й інтерес до особистості претендента.

В основній частині менеджер уміло управляв бесідою. Кандидат говорив сам, а менеджер в основному уважно слухав. Намагаючись виключити будь-який прояв агресивності, переваги, владності стосовно співрозмовника. У ході бесіди менеджер намагався визначити: чи досить кваліфікований кандидат для даної роботи; чи бажає він виконувати роботу при існуючих умовах; які мотиви й сповідувані цінності у претендента; чи є цей кандидат найбільш підходящим з усіх інших.

Менеджер не тільки намагався одержати інформацію про кандидата для прийняття рішення про вибір найбільш підходящої для фірми особи. Він розповів претендентові про фірму, її успіхи й традиції, вимоги до персоналу. Менеджер намагався не допускати стилістичних помилок, ясно висловлювати свої думки. Він стежив за своєю мовою й дикцією, був тактовний і ввічливий.

У ході бесіди менеджерові вдалося виявити наступні сторони претендента:

Позитивні: досить висока кваліфікація й досвід роботи; гарні аналітичні й творчі здібності; відмінне здоров'я;

Негативні: відсутність особистих кар'єрних планів, чітких цілей, пасивність, індиферентність, незрілість, які, однак, сполучалися з небажанням починати роботу у фірмі з молодших посад, наміром одержати одразу занадто багато; невпевненість у собі й неврівноваженість, нервозність, надмірна увага до грошової винагороди, зацікавленість тільки в одержанні матеріальних благ; деяка скритність, нещирість, які проявлялися – невербально та вербально – в ухиленні від прямої відповіді; погані висловлювання про організації, в яких кандидат працював раніше, і про їхніх керівників.

У заключній частині бесіди менеджер не став одразу сповіщати кандидата про негативне рішення, що за його рекомендацією було прийнято й повідомлено кандидатові пізніше. Він підвів підсумки розмови й пояснив подальший хід прийому на роботу.

Завдання студентів

Розберіть ситуацію в малих групах. Дайте відповіді на питання:

1. Чи достатньо інформації в описі ситуації для прийняття рішення про наймання?

2. Якщо ви вважаєте обсяг інформації недостатнім, то самостійно його доповніть (орієнтуйтеся на кадрові потреби вашої фірми-легенди).

3. Чи можна роботу менеджера вважати успішною й правильно організованою?

Ситуація №2

Набір і відбір кадрів у Японії найчастіше реалізується через 5 перелічених нижче етапів:

1. За півроку до закінчення навчального року в університет, з яким співпрацює фірма, повідомляють про кількість осіб, що будуть прийняті на роботу у фірму. Одночасно працівники кадрової служби фірми аналізують склад студентів, ведуть переговори з найбільш перспективними з них і видають індивідуальні запрошення на роботу.

2. Наприкінці навчального року випускники приходять в обрані ними фірми й здають письмовий іспит, що дозволяє оцінити професійну підготовку й загальноосвітній рівень кандидата.

3. Кандидати, що успішно здали іспити, проходять співбесіду: у невеликих фірмах - з директором, у великих - з менеджером з персоналу.

4. Кандидати, що пройшли співбесіду, приймаються у фірму, однак не приступають безпосередньо до своїх обов'язків, а проходять спеціальний курс навчання з метою швидкої адаптації до стилю й методів роботи фірми. Найбільш ефективною формою навчання вважається виїзний груповий тренінг. Група новачків разом із працівником служби персоналу виїжджає на кілька днів за місто (зазвичай в гори), де знайомиться із процедурами, традиціями й ритуалами фірми, у перервах організується спільне дозвілля зі спортивними заходами.

5. У переважній більшості випадків особа, що приходить у фірму, повинна пройти всі щаблі посадової ієрархії: починаючи із самої нижчої (кур'єр, робітник і т.д.), постійно переходячи з підрозділу в підрозділ.

Завдання студентів:

1. Порівняйте японську традицію набору кадрів з українською.

2. Розробіть інформаційний процес для відділу кадрів українського підприємства щодо організації роботи з набору та відбору персоналу. Визначте, які завдання ви збираєтеся вирішувати, яка інформація необхідна і які джерела повинні бути використані. Запропонуйте порядок збору й обробки інформації, наприклад, інформації від вищих навчальних закладів, що може бути отримана у формі проспектів, листів, усних повідомлень і т.п. Конкретизуйте процес по виконавцях і строках збору, обробки й зберігання інформації. Опишіть форми подання узагальненої, проаналізованої інформації, підготовленої для ухвалення управлінського рішення.

Ситуація 3

Павло Георгійович Нечипоренко керує взуттєвою фабрикою «Стріла» про­тягом 15 років. Через два роки він збирається вийти на пенсію і цілком присвятити себе улюбленій справі - вирощуванню гладіолусів. Як досвідче­ний керівник він розуміє, що повинен завчасно підібрати і підготувати собі спадкоємця. Це тим більш важливо, що «Стріла» переживає не найкращі часи: обсяги виробництва падають, продукція фабрики не витримує конку­ренції з імпортним взуттям, працівники не одержують заробітної плати протягом трьох місяців, застаріле обладнання вимагає заміни. Павло Георгі­йович розглядає три можливі кандидатури на свою посаду — Олександр Шахрай, Ірина Семенова та Ігор Сіверський, але не може зробити остаточ­ний вибір (див. таблицю).

	0. Шахрай	І. Семенова	І. Сіверський
Вік	45	41	54
Освіта	вища, інженер-економіст	вища, інженер-технолог	вища, інженер-механік
Обіймана посада	начальник відділу збуту та постачання (1 рік)	головний технолог (5 років)	головний інженер (11 років)
Досвід роботи	3 роки - ген. директор тов. "Горизонт" (установка металевих дверей) 15 років - служба у ВС: економіст, нач. фін. частини полку	1 рік- заст. гол. технолога 3 роки - нач. цеху 3 роки - інженер зі збуту 3 роки — інженер-технолог (усе - "Стріла")	4 роки - гол. інженер 5 років — нач. виробництва 4 роки - нач. цеху 3 роки — бригадир 6 років - токар (усе - завод метало-конструкцій)
Навички комунікації	добрі	відмінні	середні
Старанність	добра	відмінна	надзвичайна
Авторитет у колективі	середній	високий	високий
Аналітичні здібності	добрі	надзвичайні	добрі
Наполегливість	надзвичайна	висока	висока

Завдання студентів

1. Уявіть себе на місці Павла Георгійовича Нечипоренка. Оберіть кандидатуру на посаду директора із запропонованого резерву. Обґрунтуйте своє рішення.

2. Складіть індивідуальні плани розвитку для кожного з кандидатів.

Ситуація 4

Багатонаціональна корпорація «Сатурн» почала свої операції в Україні зі створення трьох спільних підприємств: СП «Схід», «Центр» і «Захід». На одній з перших нарад по визначенню стратегії управління цими компанія­ми, проведеною регіональним віце-президентом, було прийнято рішення про необхідність навчання всіх керівників основам управління фінансами. Роз­робка програми й організація проведення навчання була доручена регіона­льному директору з людських ресурсів.

Після трьох місяців напруженої спільної роботи фінансистів зі штаб-квартири «Сатурна» і викладачів місцевої школи управління була створена п'ятиденна програма, яка розкриває основи управління фінансами в сучас­ній корпорації, пояснює специфіку компанії, а також порівнює американську систему бухгалтерського обліку з вітчизняною. Директор з людських ресур­сів залишився дуже задоволений програмою і надіслав листа до кожного зі спільних підприємств із пропозицією направити по 5 керівників на перший курс навчання. На превеликий подив наступного дня він побачив відповідь одного з директорів, що відмовився надіслати своїх співробітників на «неві­доме йому навчання». Директор з людських ресурсів звернувся до нього з відповідним листом, зажадавши виконати рішення віце-президента, а та­кож докладно описавши завдання і зміст програми. Через три дні була отримана відповідь, в якій директор СП повідомляв, що його керівники «ще не дозріли для цієї програми». У результаті на першій програмі навчалися 10, а не 15 чоловік, і корпорація зазнала фінансових збитків.

Завдання студентів

Розберіть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:

1. У чому причини конфлікту? Прокоментуйте позиції сторін.

1. Як ви оцінюєте дії директора з людських ресурсів? Як ви оцінюєте дії директора СП?

2. Як можна було б уникнути конфлікту?

3. Що має робити в такій ситуації директор з людських ресурсів?

Ситуація 5

Підприємство «Марічка» зареєстровано як товариство з обмеженою відповідальністю 5 років тому. Контрольний пакет акцій належить директору. Підприємство виробляє швейні вироби широкого асортименту для жінок: сукні, костюми, спідниці, брюки, блузки та інші. Продукція фірми реалізується через роздрібну та оптову торгівлю, мережу супермаркетів, бутіків, що продають одяг, та у власному салоні-магазині. Наявність власного салону дозволяє приймати індивідуальні замовлення клієнтів та демонструвати останні розробки дизайнерів фірми.

Основні покупці продукції фірми «Марічка»: приватні особи середнього достатку віком від 20 до 55 років; торгівельні організації, які продають одяг.

Основні конкуренти:

• великі фабрики з кількістю працівників більше 1000 осіб;

• невеликі приватні підприємці, що продають продукцію власного виробництва;

• фірми (або окремі підприємці), що імпортують жіночий одяг.

Основні проблеми, з якими стикається фірма «Марічка»:

• нестабільність законів;

• високі ставки податків;

• орендна плата, що постійно підвищується;

• труднощі з придбанням модних тканин та фурнітури;

• затримка (до 6 місяців) оплати продукції, що постачається;

• необхідність постійного відслідковування тенденцій моди та відповідної зміни асортименту;

• зростання вимогливості покупців;

• зниження купівельної спроможності населення;

• постійне зростання кількості нових фірм, що займаються виробництвом одягу або ввезенням його у країну.

В умовах зростаючої конкуренції фірма «Марічка» приблизно рік тому почала відчувати утруднення з реалізацією своїх товарів. Продаж через великі супермаркети створював проблеми внаслідок затримки (до півроку) оплати проданого товару. Продаж продукції через власний салон-магазин виявився не дуже ефективним, тому що він був мало відомим у місті і призначався, насамперед, для приймання індивідуальних замовлень. Салон займає приміщення приблизно 100 м² у центрі міста, розташований на першому поверсі і складається з трьох приміщень. Перше приміщення – демонстраційна зала, де виставлена остання колекція одягу і на столиках лежать журнали мод. Тут же розташована примірочна кабінка для індивідуальних клієнтів. У другому приміщенні – салоні – працює закрійник. Він приймає клієнтів, оформлює замовлення. Тут же, у виробничому приміщенні, працюють четверо кравців. Третє приміщення використовується під склад. В ньому працює один кладовщик.

Виробничі приміщення фірми розташовані неподалік від станції метро «Вокзальна». В них працює 41 людина, з них приблизно 90% - жінки. Право на приміщення оформлено договором оренди. Організаційна структура управління підприємством наведена на рис. 1.

За останні 4 місяці фінансовий стан фірми значно погіршився. Це сталося внаслідок деяких причин, а саме:

• За цей час не було підписано жодного договору з новим магазином.

• Не було жодного замовлення на оптові поставки.

• Втрачені пільги у постачальника бавовняних тканин внаслідок несвоєчасної оплати поставленої партії.

• З останньої колекції моделей одягу, що була поставлена фірмою у великі супермаркети, одна третина не була розпродана протягом місяця. Товарознавці супермаркетів звернули увагу на застарілі моделі фірми і попередили, що відмовляться від закупівлі виробів попередніх колекцій у тій же кількості, як і раніше.

Після консультацій зі спеціалістами з менеджменту і маркетингу директор фірми прийняв рішення про зміну маркетингової стратегії.

Як саме на Ваш погляд, слід її змінити?

На погіршення фінансового становища фірми вплинули також складні стосунки між керівниками фірми. А саме: Директор з маркетингу приймав рішення без погодження з іншими, розглядаючи свою діяльність як найбільш важливу. Це часто створювало складні ситуації для виробництва. Положення ускладнювалось недостатньо оперативним відслідковуванням змін у структурі попиту.

Що стосується директора салон-магазину, то ці обов’язки виконував досвідчений закрійник, який свою задачу бачив насамперед в тому, щоб якісно обслуговувати індивідуальних клієнтів. В той же час, розвиток фірми та її становище вимагали, щоб у салон-магазині активно вели продаж готового одягу та регулярно проводили показ нових колекцій із запрошенням на них оптових покупців. Чисельні спроби директора змінити становище наштовхувалися на пасивний опір і небажання міняти звичний стиль роботи.

Тому було вирішено провести зміни у керівництві підприємством. З цією метою було звільнено директора з маркетингу і прийнято рішення змінити директора салону-магазину.

Завдання студентів

1. Розробіть профіль кандидата на посаду директора салону-магазину.

2. Складіть перелік питань для інтерв’ю з кандидатом на посаду директора салону-магазину.

3. Розробіть програму підвищення кваліфікації для кандидатів на посади директора з маркетингу та директора салону-магазину.

Ситуація 6

Критерії відбору менеджерів для підготовки резерву керівників і планування подальшої кар'єри перелічені нижче (А, Б, В, Г, Д, Е).

А. Ступінь умотивованості

1. Байдуже ставиться до виконання своєї роботи; має на меті заробити на життя

2. Хоче більше знати про свою роботу, сподівається на просування

3. Постійно цікавиться роботою, що виходить за межі його посадових обов'язків, сильно мотивований на просування

4. Відданий компанії. Постійно бере участь у груповій роботі, також відповідає опису (3)

5. Демонструє відповідальність за компанію й соціально-політичну систему, також відповідає опису (4)

Б. Особистісний потенціал

1. Працівник, імовірно, досяг граничної межі як у частині виконання даної роботи, так і обсягу відповідальності

2. Потенціал працівника міг би бути вище, але в даний момент стримується обставинами (станом здоров'я, сімейними й ін.)

3. Можна розраховувати на просування працівника на одну «сходинку», після чого він буде близький до «граничної межі» свого росту

4. Має потенціал, достатній для того, щоб стати принаймні керівником заводу

5. Не виявлено в даний момент яких-небудь обмежень для саморозвитку й росту працівника

В. Імовірність звільнення вакансії на вищестоящому рівні

1. Не очікується в доступному для огляду майбутньому

2. Не очікується в найближчі два роки

3. Не очікується в найближчий рік

4. Було б можливо висунути працівника на вищу посаду, якби він мав великий досвід і більш широкий погляд на проблеми

5. Працівник візьме найближчим часом більший обсяг відповідальності, хоча не цілком готовий до цього

Г. Характер підготовки (різнобічність)

1. Мав досвід роботи тільки в одній функціональній сфері діяльності або підрозділі й не виявив схильності до вивчення або розуміння інших функцій

2. Працював тільки в одній функціональній сфері (підрозділі), але має уявлення про те, що відбувається в суміжних областях діяльності

3. Придбав досвід роботи в декількох функціональних сферах діяльності й підрозділах фірми в ході разових доручень і внаслідок зміни роботи

4. Придбав різнобічний досвід роботи в компанії на основі свідомих зусиль і планування кар'єри

5. Має різнобічний досвід, стежить за розвитком у функціональних сферах діяльності й за проблемами поза сферою власної відповідальності

Д. Творчі здібності

1. Чинить опір змінам, не проводить нововведень

2. Чинить опір змінам, що виходять від інших, але має власні ідеї, які іноді реалізує

3. Швидко «накидається» на нові ідеї (незалежно від того, власні вони чи чужі) ще до того, як вони ретельно обмірковані

4. Відкритий до прийняття ідей, старанний у їхній розробці й доведенні до практичної реалізації

5. Справжня людина ідеї, використовує для справи як власні, так і чужі нові ідеї з надзвичайною ефективністю й прибутковістю для фірми

Е. Роки трудової діяльності, що залишилися (до виходу на пенсію)

1. Не менш 5 років

2. Від 5 до 10 років

3. 10-15 років

4. 15-20 років

5. Більше 20 років

Завдання студентів

Для кожного з критеріїв (А, Б, В, Г, Д, Е) виберіть такі характеристики менеджерів (вони оцінюються з 1-го по 5-й рівень), яких би ви у першу чергу занесли до резерву керівників і рекомендували направити на курси підвищення кваліфікації. Обґрунтуйте відповідь.

Ситуація 7

Зверніться до ситуації №3 попереднього практичного заняття про підприємство «Марічка» (див. практичне заняття №2).

Завдання студентів:

Обговоріть ситуацію у малих групах та виконайте наступні завдання:

1. Визначити основні чинники ефективності діяльності:

   1. відділу маркетингу підприємства;

   2. салону-магазину;

   3. персоналу основного (виробничого) підприємства;

   4. персоналу салону-магазину.

2. Розробити Положення про відділ маркетингу підприємства «Марічка».

3. Розробити:

1. посадову інструкцію директора з маркетингу;

2. посадову інструкцію директора салону-магазину;

3. посадову інструкцію головного бухгалтера.

Ситуація 8

Ви – керівник структурного підрозділу. Ви дізналися, що вище керівництво планує реорганізацію Вашого підрозділу. Що Ви будете робити в цій ситуації? Чи сповіщатимете Ви своїх підлеглих про це? Якщо так, то як Ви будете це робити?

Ситуація 9

Вам необхідно розробити інформаційний процес (алгоритм) для відділу кадрів підприємства щодо організації роботи з набору та відбору персоналу.

Визначте, які завдання Ви збираєтесь вирішувати, яка інформація необхідна і які джерела повинні бути використані. Запропонуйте порядок збору і обробки інформації, наприклад, інформації від вищих навчальних закладів, що може бути отримана у формі листів, проспектів, усних повідомлень і т. п. Конкретизуйте процес по виконавцях і строках збору, обробки й зберігання інформації. Опишіть форми подання узагальненої, проаналізованої інформації, підготовленої для ухвалення управлінського рішення.

Ситуація 10

Ви – керівник відділу. Ви дізналися, що один з Ваших підлеглих представив фальшиві документи щодо своєї кваліфікації або підробив підписи на рекомендаційних листах при найманні на роботу. Що Ви будете робити?

Ситуація 11

Ви – керівник відділу. Ви дізналися, що один з Ваших підлеглих має сумнівну репутацію у поліції. Він навіть мав умовний термін покарання, але Ви про це не знали. Що Ви будете робити в цій ситуації?

Ситуація 12

Ви-менеджер. Ваша робота віднімає весь Ваш особистий час, не залишаючи ніяких шансів на налагодження особистого життя. Що робити в цій ситуації? Як можна її виправити?

Ситуація 13

Ви – керівник відділу. Один з Ваших підлеглих постійно знаходиться на роботі у нетверезому стані. В нормальному стані він - відмінний працівник. Але в останній час ситуація значно погіршилася. Усі попередження не дають бажаного результату. Що Ви будете робити, якщо втрачати доброго працівника Ви не хочете, а хочете лише щоб він кинув пити? Обґрунтуйте відповідь.

Ситуація 14

Ви – керівник підприємства. Вам необхідно висловити догану або покарати Вашого підлеглого, який є одночасно Вашим другом. Як Ви будете це робити? (опишіть детально весь процес, починаючи від розмови).

Ситуація 15

Ви – керівник структурного підрозділу. З’ясувалося, що один з Ваших підлеглих вживає наркотики. Опишіть Ваші дії та обґрунтуйте їх.

Ситуація 16

Ви – керівник відділу. З’ясувалося, що один з Ваших підлеглих займається крадіжництвом. Опишіть Ваші дії та обґрунтуйте їх.

Ситуація 17

Ви – керівник структурного підрозділу. Ваш підлеглий не вийшов на роботу, сповістивши про поганий стан здоров’я. Але випадково з’ясувалось, що його бачили (або навіть Ви самі його бачили) у ресторані. Що Ви будете робити у цій ситуації?

Ситуація 18

Ви – керівник відділу. Один з Ваших підлеглих систематично не з’являється на роботу. Причина Вам не відома. Як Ви будете діяти у цій ситуації?

Ситуація 19

Ви – керівник підприємства. Один з Ваших підлеглих не отримав підвищення посади, на яке він претендував. Вам необхідно сповістити йому цю неприємну новину.

Опишіть, як Ви будете керувати відповідною реакцією людини, враховуючи, що вона може бути різною в залежності від особливостей характеру (мовчання, сльози, гнів та ін..).

Ситуація 20

Ви – керівник відділу. Ви бачите, що один з Ваших підлеглих переживає особисту кризу, яка відбивається на результатах його роботи. Опишіть Ваші дії в цій ситуації, враховуючи, що криза (депресія) може бути викликана різними обставинами.

Ситуація 21

Ви – керівник структурного підрозділу. Ви з’ясували, що один з Ваших підлеглих постійно порушує правила, наприклад, постійно запізнюється на роботу. Як Ви будете діяти у подібній ситуації?

Ситуація 22

У компанії «Макдональд», що діє в харчовій промисловості й громадському харчуванні, використовується оцінка працівників по 9 факторах результативності, оцінюваним за 5-бальною шкалою: 1) знання роботи (чи має працівник ясне розуміння змісту роботи і її цілей); 2) необхідність контролю за його діяльністю з боку начальника (наскільки старанний при виконанні виробничих завдань, чи дотримує дисципліну праці, включаючи час обідів, перерв й ін.); 3) стиль роботи (чи завжди приймає обмірковані рішення); 4) ініціативність (чи має бажання приймати на себе додаткову відповідальність, як сприймає нові ідеї); 5) схильність до співробітництва (чи проявляє готовність і здатність працювати разом з колегами й підлеглими) і інші фактори. Від керівника потрібно підтвердити оцінку - розкрити в письмовій формі конкретні дії працівника або рішення, які ним приймалися, продемонструвати його відношення до виконання обов'язків у тій або іншій ситуації, а бажаніше всього - указати конкретні результати, отримані працівником, які підтверджували б оцінку.

Завдання студентів:

Обговоріть у малих групах та прокоментуйте таку методику оцінки персоналу. Що ви взяли б на озброєння для своєї організації, чим би доповнили наведену методику оцінки персоналу?

Ситуація 23

ЗАТ «Майстер» було створено у 2002 році як торгівельно-маркетингове представництво «Палат Холдингу» (один із найбільших виробників будівельних матеріалів Туреччини – групу з 24 компаній, які знаходяться в 15 країнах світу, входить до числа 15 світових лідерів виробництва будівельних матеріалів). ЗАТ «Майстер» - підприємство із 100% іноземних інвестицій. Основна мета – створення фірмової оптової та роздрібної торгівельної мережі на території України, а через 5 років планувалося розпочати спорудження фабрики з виробництва будівельних матеріалів.

Торговельний асортимент будматеріалів складається з чотирьох основних груп товарів: будівельна хімія, керамічна плитка, побутова кераміка, допоміжні матеріали.

У складі холдингу чотири групи підприємств: виробнича група, будівельна група, маркетингова група, група туристичного бізнесу. Міжнародний бізнес. Холдинг розвиває шляхом створення маркетингово-торговельних представництв, а також налагоджуючи виробництво за кордоном.

Значну увагу приділяють підготовці кадрів для всіх підприємств Холдингу. Центр навчання і міжнародного розвитку знаходиться в Ізмірі.

Створюючи нове представництво за кордоном, Холдинг наймає місцевих спеціалістів на рядові посади і після певного випробувального терміну відбирає найперспективніших для інтенсивної внутрішньо-фірмової підготовки.

Підготовка фінансується за рахунок централізованих фондів розвитку Холдингу, вартість одного місця підготовки – 3,5-4 тис. доларів.

Але система оплати праці на підприємстві складається лише з основної заробітної плати. Керівництво Холдингу не практикує виплату працівникам бонусів за результатами роботи чи відсотків від реалізації. Єдина форма додаткового матеріального стимулювання – щорічний бонус у вигляді повної 13-ї зарплати, яку отримують всі працівники за результатами діяльності за рік.

Питання розміру та форми оплати регулюються з головного офісу, і політика Холдингу у цій сфері досить жорстка – практично додаткового стимулювання не передбачається.

За останні півроку з підприємства звільнились вже п’ятеро працівників – одні з кращих, серед причин звільнення – відсутність зростання заробітної плати за останні два роки, недостатнє матеріальне стимулювання за результатами роботи, невизначеність або обмеженість перспектив щодо кар’єрного просування. Навіть за умови зростання обсягів діяльності підприємства керівництво не мало наміру брати додаткових працівників, тому співробітникам дуже часто доводилось затримуватись на роботі до десятої години вечора; ще й часті відрядження – сім’ї майже не бачили.

Кращі працівники, які звільнились, пішли працювати до конкурентів, де їм запропонували вищу оплату праці, а також преміальні у вигляді відсотка від реалізації за особисто укладеними договорами.

У ЗАТ «Майстер» склалася тенденція плинності «інвестованих» кадрів до конкуруючих фірм-разом з інформацією, напрацьованими зв’язками, мережею регіональних дилерів, клієнтурою. Кадрова політика із площини теорії переміщувалася у площину конкурентоспроможності фірми.

Питання:

1. Проаналізуйте ситуацію, що склалася на ЗАТ «Майстер». Виявіть основні причини плинності кадрів на підприємстві.

2. Що, на ваш погляд, необхідно зробити керівництву, щоб виправити ситуацію (зламати існуючу тенденцію плинності, відтоку висококваліфікованих кадрів)?

Ситуація 24

Олександр Ковальов — директор Н-ського філіалу великого російського ко­мерційного банку. Філія була створена на базі місцевого комерційного бан­ку, придбаного Комбанком. Один із пріоритетів Олександра — створення си­стеми управління персоналом. Комбанк відомий у країні як один із лідерів у галузі застосування нових методів управління людськими ресурсами -психологічного тестування, плати за знання, індивідуального планування кар'єри співробітників.

Працюючи протягом двох тижнів по 12 годин на добу, Олександр намага­вся поряд з іншим вивчити систему управління персоналом, прийняту у фі­лії. У результаті вдалося з'ясувати, що підбір нових працівників здійснював­ся винятково через знайомих, у філії не мали уявлення про планування ка­р'єри, атестацію, підготовку резерву керівників. Професійне навчання не пла­нувалось, а організовувалося в міру необхідності керівниками підрозділів. Співробітники одержують підрядну заробітну плату, а адміністративний пер­сонал — посадові оклади і щомісячні премії, що складають до 40% окладу.

Ще одна проблема стоїть перед Олександром: у філії планується скорочення штатів. Належить прийняти рішення: кого саме з підлеглих звільнити за скороченням штатів.

Завдання студентів:

Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:

1. Чи існує в описаній ситуації потреба в зміні системи управління персоналом? Чому? Аргументуйте відповідь.

2. Опишіть, чим слід керуватись при відборі кандидатури на скорочення? Як би Ви діяли у подібній ситуації?

3. Як Ви будете сповіщати людину, що прийнято рішення звільнити її за скороченням штатів?

Ситуація 25

Відділ людських ресурсів європейської штаб-квартири багатонаціональної корпорації провів анонімне опитування співробітників з метою з'ясувати їхнє ставлення до процедури атестації, проведеної в штаб-квартирі за класи­чною схемою: щорічна атестаційна співбесіда з керівником, спеціальні фор­ми оцінки і плану розвитку, підвищення базового окладу відповідно до ате-стаційної оцінки. Зібрати думки співробітників було досить складно, оскі­льки більшість із них проводить переважну частину свого часу в регіональ­них філіях і лише іноді з'являється у своєму офісі. Усього було зібрано 70 з розісланих 154 анкет. Результати опитування показали:

• 65% співробітників незадоволені атестацією як методом оцінки їх роботи;

• 50% співробітників вважають, що керівники не можуть об'єктивно оцінити їхню роботу, оскільки не мають необхідної для цього інформації;

• 45% співробітників вважають атестаційну співбесіду формальним оголошенням заздалегідь прийнятого рішення;

• 12% стверджують, що їх керівники взагалі не проводять співбесіди, а просять підписати заповнену заздалегідь форму;

• 68% співробітників не вважають, що результати атестації використовуються для чого-небудь, крім підвищення окладу;

• 75% керівників, що проводили атестацію, поскаржились на брак часу для її підготовки і проведення;

• 25% керівників зізналися, що відчувають складності у випадках, коли необхідно критикувати, регулярно завищують атестаційні оцінки.

Завдання студентів:

Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:

1. Про що говорять результати опитування?

2. У чому причини такої ситуації?

3. Які заходи для вдосконалення системи оцінки ви б запропонували відділу людських ресурсів штаб-квартири?

Ситуація 26

Олександр Часников, генеральний директор Міжнародного центра з навчан­ня управлінню, звернувся до консультаційної компанії, що працює в галузі управління персоналом. Керований ним центр переріс, на думку Олександ­ра, межі неформальної організації і має потребу у формальних системах управління, насамперед, системі оцінки персоналу. За три роки свого існу­вання Центр перетворився з об'єднання трьох колишніх колег - компаній з консультацій — в потужний навчальний заклад, що реалізує десятки про­грам професійного навчання. У центрі працює 15 штатних інструкторів і 5 технічних співробітників. Олександр також періодично запрошує викла­дачів зі сторони, з якими укладаються разові контракти. Центр проводить навчання керівників, фахівців з фінансів, бухгалтерського обліку і стратегіч­ного управління, пропонуючи загальні курси для всіх бажаючих, а також розробляючи спеціальні програми, на замовлення організацій. На частку останніх припадає до 70% обсягу робіт Центра.

На думку Олександра, початковий період «компанії-родини», коли кож­ний старався з усіх сил, завершився, і Центр потребує формальної системи оцінки роботи кожного робітника.

Завдання студентів:

Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:

1. Які цілі у сфері управління персоналом ставить перед собою Центр?

2. Яку систему оцінки ви б запропонували Олександру?

3. Складіть критерії оцінки персоналу для своєї фірми-легенди.

Ситуація 27

Людмила Власова закінчила психологічний факультет Московсь­кого університету, потім аспірантуру і захистила кандидатську дисертацію на тему «Нетрадиційні методи розв'язання міжособистісних конфліктів у трудовому колективі». Після 10 років робо­ти викладачем в одному з московських вузів вона перейшла на посаду консультанта до центру психологічної допомоги. Протя­гом 3 років Людмила займалася наданням практичної допомоги дітям із неблагополучних родин, вирішенням конфліктів у шко­лах і установах, консультуванням представників районної адмі­ністрації. Робота давала Людмилі велике задоволення, дозволяла допомагати дітям, використовувати на практиці теоретичні знан­ня, зустрічатися з цікавими людьми. У той же час зарплати ледь вистачало, щоб звести кінці з кінцями.

Тому коли один зі знайомих запропонував їй посаду началь­ника відділу кадрів великого спільного підприємства з окладом, що в 10 разів перевищів нинішній, Людмила дуже зацікавилась його пропозицією. Успішно пройшовши співбесіду з керівника­ми СП, вона прийняла пропозицію, вважаючи, що знання психо­логії, англійської мови, навички комунікації, досвід роботи викла­дача і консультанта дозволять їй домогтися успіху в роботі, яка приваблювала не тільки високим заробітком, але й можливостя­ми професійного розвитку, роботою з іноземними фахівцями, по­їздками по країні і за кордон.

На початку свого першого робочого дня Людмила провела близько години з генеральним директором СП, який пояснив, що він очікує від начальника відділу кадрів: організації професійно­го навчання, здійснення контролю за прийомом на роботу і чисе­льністю співробітників, ведення документації. Через тиждень представник західного партнера провів з Людмилою одноденне навчання основам управління персоналом, і вона почала засвоювати особливості но­вої посади. Робота виявилася значно складнішою, ніж припускала Людми­ла - десятигодинний робочий день, тривалі наради з технічних питань, які Людмила не розуміла, численні питання і скарги рядових співробітників, необхідність готувати місячні звіти для західних партнерів. Бракувало часу, щоб поспати - не те щоб узагальнити враження, подумати про можливі зміни, як її навчав спеціаліст з європейського відділення.

Незабаром виникла перша кризова ситуація: виконуючи рекомендації партнера, Людмила поставила питання про необхідність скорочення невироб­ничих працівників, чим викликала бурхливу реакцію директора з виробни­цтва, який у різкій формі звинуватив її в некомпетентності і недосвідчено­сті. Людмила розплакалась і більше до цієї теми не поверталася. Через місяць генеральний директор викликав до себе начальника відділу кадрів і попросив пояснити, чому західний партнер не одержав щомісячного звіту з персоналу. Виявилося, що Людмила просто забула про нього. Ще через тиж­день сталася нова неприємність: Людмила пішла з роботи раніше звичайно­го, і не була на місці, коли була потрібна генеральному директору, який висказав наступного ранку своє невдоволення роботою начальника відділу кадрів. Через тиждень Людмила подала заяву про звільнення.

Завдання студентів:

Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:

1. Як можна охарактеризувати ситуацію, в якій знаходиться Людмила Власова? Чому вона хоче залишити СП?

2. Наскільки обов'язки начальника відділу кадрів відповідали очікуванням Людмили? Чи мала вона необхідні професійні якості і мотивацію для роботи на цій посаді?

3. Як ви оцінюєте рішення керівництва СП призначити Людмилу Власову на посаду начальника відділу кадрів? Що в її біографії говорило на користь цього рішення? Що мало б насторожити керівників спільного підприємства?

4. Чи відповідало організоване для Людмили навчання її потребам? Що б Ви запропонували замість чи на додаток до зробленого?

5. Що б ви зробили на місці генерального директора із заявою про звільнення?

Ситуація 28

Олександр Ковальов — директор Н-ського філіалу великого російського ко­мерційного банку. Філія була створена на базі місцевого комерційного бан­ку, придбаного Комбанком. Один із пріоритетів Олександра — створення си­стеми управління персоналом. Комбанк відомий у країні як один із лідерів у галузі застосування нових методів управління людськими ресурсами -психологічного тестування, плати за знання, індивідуального планування кар'єри співробітників.

Працюючи протягом двох тижнів по 12 годин на добу, Олександр намага­вся поряд з іншим вивчити систему управління персоналом, прийняту у фі­лії. У результаті вдалося з'ясувати, що підбір нових працівників здійснював­ся винятково через знайомих, у філії не мали уявлення про планування ка­р'єри, атестацію, підготовку резерву керівників. Професійне навчання не пла­нувалось, а організовувалося в міру необхідності керівниками підрозділів. Співробітники одержують підрядну заробітну плату, а адміністративний пер­сонал — посадові оклади і щомісячні премії, що складають до 40% окладу.

Команда під керівництвом Олександра Ковальова повинна найближчим часом пройти через докорінні перебудови (злиття філій, реструктуризація, введення нових законодавчих актів).

Завдання студентів:

Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:

1. Чи існує в описаній ситуації потреба в зміні системи управління персоналом? Чому? Аргументуйте відповідь.

2. Чи необхідно Олександру Ковальову готувати свою команду до змін? Що слід робити, щоб подолати опір змінам? Опишіть усі заходи, які Ви можете запропонувати Олександру Ковальову у даній ситуації. Розробіть систему мотивації персоналу.

Ситуація 29

Розпочинаючи роботу в АТ «Інжсервіс» на посаді директора з персоналу, Ольга Янковська знала, що створення нової системи компенсації буде од­ним із головних її завдань. Тому з першого робочого дня вона спробувала досконально вивчити систему заробітної плати в цій організації, що займа­лася продажем, монтажем і обслуговуванням інженерного устаткування. За два тижні Ольга встановила:

• із 204 співробітників «Інжсервісу» 176 одержували погодинну заробітну плату, що розраховується по ставках семирічної давності, до яких застосовувалися встановлювані генеральним директором коефіцієнти;

• кількість «відпрацьованих» протягом місяця годин була постійною - 41; понаднормові не виплачувалися;

• погодинна ставка механіка з обслуговування складала 1,1 ставки монтажника, у той час як на місцевому ринку праці монтажники заробляли в 1,5-1,7 рази більше, ніж в «Інжсервісі». Плинність серед монтажників складала 30% на рік, серед механіків — 2%;

• погодинна ставка водія складала 1,2 від ставки механіка з обслуговування, в інших організаціях водії заробляли від 80 до 200% від зарплати в «Інжсервісі». Плинність серед водіїв складала 50% на рік;

• адміністративний персонал «Інжсервісу» одержував оклади, установлені генеральним директором, які переглядаються «по можливості». Підвищення заробітної плати адміністративного персоналу не завжди збігалося з переглядом погодинних ставок. Плинність адміністративного персоналу складала 3% на рік;

• протягом півроку «Інжсервіс» не міг заповнити вакантну посаду начальника відділу продажів, для якої був установлений посадовий оклад у 80% від окладу генерального директора.

Завдання студентів:

Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:

1. Які висновки можна зробити із зібраної Ольгою інформації?

2. Що б Ви порекомендували Ользі як перший крок створення нової системи компенсації?

3. Яка система найбільше підходить «Інжсервісу»?

4. Як заповнити посаду начальника відділу продажів?