Ділові ігри

Ділова гра «Філософія фірми»

Формування організаційної культури

Підвищення ефективності менеджменту зв'язано, поряд з іншими важливими факторами функціонування організації, з організаційною культурою.

Під цим терміном, синонімом якого є часто використовуване останнім часом вираження "філософія фірми", розуміються домінуючі в трудовому колективі організації (фірми, органа влади) моральні цінності і норми, прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали, манера персоналу вдягатися, установлені стандарти якості продукції, що випускається, чи послуг і ін. Організаційна культура включає поділювані працівниками організації цінності і переконання, що визначають норми їхнього поведінки і характер життєдіяльності.

У зв'язку з цим організаційна культура є одним з основних аспектів соціального менеджменту. Тому вивчаючу теорію соціального менеджменту майбутні державні службовці, а також менеджери комерційних фірм повинні чітко уявляти собі весь комплекс питань, що відносяться до зазначеної проблеми сучасного менеджменту у всій її повноті і різноманітті.

Організаційна культура не є щось відособлене, не штучна надбудова над формальною організацією. Як відомо, під формальною організацією ми розуміємо спосіб організованості, побудований на основі соціальної формалізації зв'язків, статусів, норм. У даному випадку це норми і зразки службової поведінки.

Формальна організація, раціональна, тому що в її основі лежить принцип доцільності, свідомого руху до відомої мети. Крім того, вона принципово знеособлена - розрахована на абстрактних індивідів, між якими встановлюються ідеальні відносини по складеній програмі. У ній не передбачені ніякі інші відносини між індивідами, крім службових, ніякі інші мети, крім функціональних. І, нарешті, формальна організація обмежена, тобто не в змозі, та й не ставить своєю задачею охопити всі організаційні відносини.

Тому за її межами складається інший спосіб соціальної організованості - неформальна організація, що представляє собою спонтанно сформовану систему соціальних зв'язків, норм, дій, що є продуктом більш-менш тривалого міжособистісного і внутрігрупового спілкування. Вона виконує, по-перше, компенсаторну функцію; по-друге, виступає стосовно індивіда як механізм захисту його від обмежуючого впливу формальної організації, як сфера задоволення його різних соціальних потреб (самореалізації, причетності, упевненості, визнання); по-третє, вона може виконувати дисфункцию, тобто створювати атмосферу, що перешкоджає досягненню цілей організації; по-четверте, навпаки, вона може виконувати дуже конструктивну функцію - сприяти досягненню цілей організації. В останньому випадку неформальна організація розглядається як форма соціальної організації, властива трудовим колективам і є одним із джерел розвитку організації. Надії теоретиків класичного менеджменту на всесилля і непогрішність формальної організації як універсального засобу соціального регулювання виявилися ілюзією. Але ж протягом десятиліть формалізація вважалася головним засобом раціоналізації відносин керування організацією.

Досвід ряду процвітаючих компаній, що проаналізували й узагальнили Т. Питере і Р. Уотермен у книзі "У пошуках ефективного керування" [58], спростовує тези адміністративного керування, що затверджувало про універсальність принципів керування. Нова парадигма керування заснована на відмовленні від технократичного керування і переходу до інноваційного керування, що вимагає постійного відновлення продукції, технології, структури, тобто уміння пристосовуватися (виживати) у постійно мінливому зовнішнім середовищі. Головним фактором успіху такої стратегії розвитку фірми можуть бути люди. Тому сучасний менеджмент - це соціально орієнтований менеджмент.

На початку 80-х рр. була усвідомлена величезна важливість організаційної культури як характеристики, що інтегрує, що збирає, немов у фокусі, всі особливості підприємства - і системні, і поведінкові. Сама практика показує, що можливості формалізації не безмежні і, більш того, на якомусь етапі вона утрачає свою раціональність. Формальна організація знайшла свої границі, що визначаються самою специфікою соціальної організації. Саме соціальна природа організації є джерелом непередбачених наслідків застосування формальних схем і програм (61, 104).

Організаційна культура - система формальних і неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поводження працівників у даній організації, що відрізняється стилем керівництва, показниками задоволеності роботою, рівнем взаємного співробітництва, идентифицирования працівників з організацією і цілями її розвитку. Це органічне утворення, що формується в міру народження і розвитку організації. Багато елементів цієї культури складаються в ній стихійно в процесі реагування персоналу на різноманітні ситуації, що виникають у зовнішнім і внутрішнім середовищі, у процесі взаємного спілкування всіх членів організації. Але, хоча організаційна культура і виникає стихійно, спонтанно, це не виключає можливості впливу на неї, формування в ній бажаних установок, ціннісних орієнтації, норм.

Формування організаційної культури - це спроба конструктивного впливу з боку менеджменту на соціально-психологічну атмосферу, поводження співробітників, що створює імідж і робить вплив на досягнення цілей організації й авторитет фірми в діловому світі. Сучасний менеджмент розглядає організаційну культуру як могутній стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи й окремі обличчя на загальні цілі; мобілізувати ініціативу співробітників; забезпечити відданість фірмі; полегшувати спілкування. Формулювання "філософії фірми" створює ефект "соціального полегшення". Наприклад, Триплетт вимірювали, наскільки велосипедисти збільшують швидкість у присутності інших велосипедистів.

Розробка власної "філософії фірми" у багатьох компаніях відноситься до категорії соціальної інновації. Кожен топ-менеджер фірми, якщо хоче забезпечити їй конкурентноздатність і виживаність, повинний взяти активну участь у створенні власної оргкультуры, щоб усі службовці розуміли і дотримували її.

Менеджери повинні, враховувати той факт, що будь-яка культура грає дуже важливу роль для людей. Вони відають перевагу основним культурним цінності не раціонально, а емоційно, тому можуть розглядати визначені соціальні норми і традиції як вічні і священні. От чому орієнтація на емоційну сферу людських почуттів є більш оптимальної в умовах необхідності зміни пріоритетів у діяльності організацій: у даний час це не стабільність, не економія на витратах, а инновационность, сміливість, ризик, не традиційність у рішенні проблем, соціальна орієнтація на клієнта.

Особливо важким для наших співвітчизників є зміна пріоритетів у критеріях оцінки їхньої праці: головним критерієм оцінки діяльності працівників стає їхнє позитивне відношення, насамперед до клієнтів - споживачам чи продукції послуг. Сучасна фірма повинна усе більше піклуватися про гнучкість і адаптивність своєї оргструктури, сміливіше йти в напрямку децентралізації.

Категорія ефективності менеджменту тепер зв'язується з инновационностью, соціальною відповідальністю і гармонізацією інтересів. У цьому зв'язку першорядною задачею менеджменту при виробленні організаційної культури є створення творчого, інноваційного клімату, що стимулює працівників на нововведення.

К. Левин, що приділяв багато уваги теорії груп, розробив "теорію полючи". Він вважав, що звичайно легше змінити індивідуумів, зібраних у групу, чим кожного з них окремо. Поводження, що спостерігається в будь-який момент, людини, по Левину, є функція полючи, у якому воно виявляється; полючи, утвореного взаимозависящими факторами, що впливають на поводження. Мова йде про два компоненти цього полючи: особистості і зовнішньому середовищу. Один тип поводження може залежати від особистості, іншої - від ситуації. Завдяки "теорії полючи" можна пояснити такі поведінкові феномени, як сприйняття, творчість, правопорушення, а також впливати на поводження: змінити чи середовище ситуацію, впливати на чи особистість використовувати комбінацію цих можливостей (20, 46-47).

В умовах адміністративно-командної системи, централізованого планування і керування всіма сторонами життєдіяльності організацій проблема створення власної організаційної культури підприємства, установи не ставилася. Багато рис організаційної культури, що існувала тоді, були однаковими для більшості організацій: не відрізнялися оригінальністю, насаджувалися зверху і, як правило, не були результатом творчості і соціальної активності самого персоналу.

У період формування соціальних перетворень у Росії, ринкових відносин, розвитку на основі закордонного і власного історичного досвіду вітчизняного менеджменту організаційна культура є одним із пріоритетних факторів ефективного керування. Особливо важливе значення вона здобуває для органів влади в період становлення демократичного цивільного суспільства. Разом з тим, як показали соціологічні опитування, представлення про комплекс складових розглянутої проблеми, володіння навичками формування ефективної організаційної культури, аналізу й оцінки соціально-психологічних аспектів керування в багатьох керівників різного рангу не адекватні рівню необхідного підходу до рішення соціально-економічних, політичних і духовних проблем, що коштують перед російським суспільством.

Самим очевидним і явним проявом організаційної поведінкової культури в органах влади є формування так називаного "іміджу фірми". Необхідно враховувати, що поява турботи про імідж своєї організації визначає і поводження її персоналу.

Організаційні культури, як мікро культури, відбивають, насамперед , національні культури, однак включають і інші цінності і норми. Недавні дослідження дозволили глибше глянути на організаційні культури ведучих корпорацій США, Японії й інших країн. Вони показали, що в багатьох компаніях, що ефективно розвивалися тривалий час, мається сильна корпоративна культура.

Звичайно багатонаціональні корпорації незалежно від країни перебування володіють визначеними культурними характеристиками, і особливості материнської компанії значно впливають на норми і поводження її дочірніх фірм в інших країнах. Сильна особистість чи засновників деяких членів вищого керівництва впливає на організаційну структуру навіть у самих великих і складних корпораціях. Це утворить цікаву суміш у закордонних дочірніх фірмах, де вплив місцевої національної культури сполучається з впливом культури материнської компанії.

Сховані параметри організаційної культури часто виходять на поверхню при злитті і приєднанні компаній. У багатьох випадках ці процеси не дають очікуваного результату, в основному через те, що керівництво не здатне гармонізувати різні культури.

Специфічні культурні цінності організації можуть стосуватися, наприклад, що випливають питань:

1) призначення організації і її "обличчя" (високий рівень технології; вища якість; лідерство у своїй галузі і гордість цим; відданість духу своєї професії; дух новаторства; заповзятливість);

2) старшинство і влада (повноваження, властиві чи посади обличчю; повага старшинства і влади; старшинство як критерій влади);

3) значення різних керівних посад і функцій (повноваження відділу кадрів; важливість посад різних віце-президентів; ролі і повноваження дослідно-конструкторських відділів, виробничого відділу і служби маркетингу);

4) звертання з людьми (турбота про людей і їхні нестатки);

5) безстороннє чи відношення фаворитизм; привілею;

6) повага до індивідуальних прав; навчання і можливості підвищення кваліфікації; кар'єру; справедливість при оплаті; мотивація людей;

7) роль жінок у керуванні і на інших посадах (допустимість роботи жінок на керівних посадах);

8) посади, недоступні для чи жінок спеціально для них призначені; повага до жінок-менеджерів; однакове відношення; особливі пільги;

9) критерії вибору на керівні і контролюючі посади ( чи старшинство ефективність роботи; пріоритети при внутрішньому виборі; політичні, етнічні, національні й інші критерії; вплив неформальних відносин і угруповань);

10) організація роботи і дисципліна (добровільна чи примусова дисципліна; пунктуальність; застосування табельних годин; гнучкість у зміні ролей на роботі);

11) використання нових форм організації роботи;

12) стиль керівництва і керування (патерналізм; авторитарний, консультативний чи стилі стиль співробітництва; використання комітетів і цільових груп);

13) особистий приклад; гнучкість і здатність пристосовуватися;

14) процеси прийняття рішень (хто приймає рішення; з ким проводяться консультації; індивідуальне чи колективне прийняття рішень; необхідність згоди);

15) поширення й обмін інформацією (співробітники інформовані чи добре погано; обмін інформацією йде чи легко ні);

16) характер контактів (перевага особистим чи письмовим контактам; чи твердість гнучкість у використанні сталих каналів; значення, що додається формальним аспектам; можливість контактів з вищим керівництвом);

17) проведення збор (хто запрошується і на які збора; норми поводження при проведенні збор);

18) характер соціалізації (хто з ким спілкується під час, і після роботи; існуючі бар'єри і гальма; особливі умови, такі як окрема чи їдальня закриті клуби);

19) шляху рішення конфліктів (бажання уникнути конфліктам іти на компроміс; перевага застосування офіційних чи неофіційних шляхів; участь вищого керівництва);

20) оцінка ефективності роботи (дійсна чи формальна; таємна чи відкрита; ким здійснюється; як використовуються результати);

21) ототожнення з організацією (прихильність керівництва і персоналу цілям і політиці компанії);

22) лояльність і цілісність; дух єдності; задоволення від роботи в організації.

Крім того, багато організаційних культур виробили свій особливий словник і різноманітні символи і ритуали, що співробітники повинні використовувати і поважати, якщо не хочуть, щоб їхній не вважали чужинцями (80, 109-110).

Організаційна культура процвітаючих фірм формується за принципом відмовлення від філософії "контракту" на користь філософії "загальної долі". Філософія "контракту", як відомо, бере початок із зародження промислової революції. Її суть у тім, що група акціонерів через менеджерів укладає угоду з групою працівників про те, що останні зобов'язуються надати визначена кількість праці в обмін на визначену плату. Головне допущення, що лежить в основі філософії "контракту", полягає в тому, що при цьому виграють акціонери, а рентабельність є найкращим способом виміру ефективності. Менеджери захищають інтереси акціонерів, здійснюючи строгий контроль, а задачі профспілок складаються в захисті інтересів робітників.

Повною протилежністю є філософія "загальної долі", що гармонізує інтереси всіх суб'єктів в організації. Таким чином, "корпоративний дух", до якого призивав ще А. Файоль, став реальністю і придбав здатність забезпечити синергетичний ефект, коли результат очевидний для усіх: наприклад, якщо на виробництві підвищується дисципліна (включаючи технологічну), те виграш від більш високої якості продукції і послуг можуть одержати усі - і виробники, і споживачі, і менеджери, і акціонери, і суспільство. Таким чином, синергія - це організаційний ефект, важливе

властивість соціальної організації, приріст додаткової енергії, що перевищує суму індивідуальних зусиль учасників.

У практиці менеджменту організаційна культура, виражена в коротких тезах, одержала назву "філософія фірми". Необхідно врахувати, що це не наукове визначення, а скоріше образне, що ввійшло в лексику на рівні повсякденного спілкування. Аналіз майже 500 процвітаючих компаній дозволив Т. Питерсу, Р. Уотермену, Т. Коно, М. Грачову, М. Мескону й ін. виділити щось загальне, повторюване в складених елементах "філософії фірми": ця наявність, по-перше, місії фірми; по-друге, переліку базових цілей; по-третє, кодексу ділового поводження співробітників.

Усі складові "філософії фірми" пронизані духом соціальної відповідальності: перед суспільством, перед клієнтом (споживачем товарів і послуг), перед працівниками фірми, перед партнерами і власниками. Так, місія організації - це її головна стратегічна мета. Причому ця мета обґрунтовує призначення організації, вона спрямована на зовнішнє середовище; це ціль, що забезпечує задоволення споживачів поза організацією. Місія як би визначає ролі, що компанія хоче грати в суспільстві.

Місія організації - це "політика", найбільш загальна мета, чітко виражена причина її існування. Вона деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегії на різних організаційних рівнях. Формулювання місії відбиває зміст підприємницької діяльності, відношення організації до зовнішнього середовища, її найбільш загальну культуру (клімат, що залучає адекватний тип людей). Місія у всіх випадках визначає сферу діяльності організації, своїх споживачів, орієнтацію на масштаби їхнього залучення.

Другий розділ "філософії фірми", частіше іменований базовими цілями чи цілями організації, передбачає розробку стратегії і встановлення ключових цілей по найважливіших функціональних підсистемах організації. (У державній службі це відділи і служби адміністрації чи території основні напрямки функціонування департаменту, відділу; у фірмі - функціональні підсистеми: маркетинг, виробництво, НИР, персонал, фінанси, менеджмент). Кожна з підсистем реалізує свої тактичні цілі, що логічно випливають з місії як найбільш загальної мети організації. Іноді цей розділ може бути представлений двома частинами: 1) мети підрозділів; 2) механізм їхнього досягнення.

Третій розділ "філософії фірми", звичайно формулируемый як "кодекс поводження співробітників", містить загальні напрямки і правила роботи персоналу, що випливають з корпоративних інтересів, взаємовигідних відносин організації і співробітників, принципів соціального захисту, стабільності колективу, що склалися в ньому традицій і звичаїв.

Приведемо приклади "філософії фірми" процвітаючих компаній [40; 48].

Приклад 1. "Мацусита електрик, компанії":

а) місія компанії: бути членом суспільства, прагнути поліпшити соціальне життя людей, виготовляти дешеві електропобутові прилади в достатку;

б) базові цілі: ріст завдяки взаємній вигоді для компанії і споживачів, одержання прибутку шляхом служіння суспільству, чесна конкуренція на ринку, взаємна вигода для компанії і постачальників, посередників і акціонерів, участь у керуванні всіх працюючих у компанії;

в) кодекс поводження співробітників: сім парфумів компанії "Мацусита": внесок компанії в промисловість, чесність і відданість, гармонія і співробітництво, боротьба за поліпшення, чемність і скромність, адаптація і сприйнятливість, вдячність.

Приклад 2. "Миннесота мэйнинг мэнифэкчуринга ЗМ":

а) мети: створення товарів і послуг, забезпечення зайнятості і винагороди, одержання гарантованого доходу на вкладений капітал, створення адекватних соціальних і економічних умов життєдіяльності суспільства;

б) фундаментальні принципи: підтримка підприємництва і вимога волі на робочому місці для здійснення новаторських ідей, прихильність до безкомпромісної чесності, прямота, збереження індивідуальності працівників;

в) задачі: забезпечення оптимального рівня прибутковості продуктових ліній, фінансування росту фірми, створення і поширення високоякісних товарів і послуг, корисних споживачам, оперативна реакція на суспільну думку і соціальні вимоги до умов праці, забезпечення доходу акціонерів на вкладений капітал;

г) принципи людських ресурсів: розвиток професійного і творчого потенціалу, формування підприємницької етики, високої відповідальності за якість роботи і долю корпорації в цілому.

Крім того, у міжнародній корпорації "ЗМ" практикується комплексне використання арсеналу ідеологічних засобів впливу на персонал: публікації книг і маніфестів керівників; публічні виступи і прес-конференції топ-менеджерів; видання, внутріфірмових газет і бюлетенів, відеокасет і плакатів; активна робота професійних пропагандистів і соціологів; активне привнесення у внутріфірмову практику пропагандистських інструментів і механізмів; підтримка ідейно-політичних установок, морально-етичних цінностей і життєвих орієнтирів працівників.

Приклад 3. "ІБМ" (витягу з правил ділового спілкування, виданих у виді брошури, що вручають кожному співробітнику):

"Наша фірма має завидну репутацію. Нас звичайно вважають компетентними, процвітаючими і вихованими людьми. Ці три якості тісно взаємозалежні.

Наша прихильність твердим моральним принципам внесла великий і самий безпосередній внесок, як у професійний ріст нашої компанії, так і в її успіх на ринку.

Протягом багатьох років ми невпинно звертали увагу на те, що кожний співробітник повинний діяти відповідно до найвищих моральних принципів.

Ми покладаємося на Вас і сподіваємося на те, що Ви будете надходити правильно - це потрібно і Вам, і компанії, і репутації!

Вона у Ваших руках!

Не існує ніякої ринкової моралі! Мораль завжди одна!

Не хвастайте! Краще знайомте клієнта з нашою фірмою, з нашими традиціями!

У "ІБМ" - найкращі кадри! У "ІБМ" немає зайвих людей, кожен співробітник фірми - її безцінний капітал!

Принципи кодексу поводження в "ІБМ":

1. Кожна людина заслуговує поваги.

2. Кожен покупець має право на найкраще обслуговування, яке тільки можливо.

3. "Домагатися досконалості у всім".

Приклад 4. Дані соціологічного опитування 256 керівників фірм промислових міст Росії (33, 38).

За даними опитування встановлено, що створення системи цінностей організації постійно турбує менш половини керівників, а більш 20% цим не займається ніколи. Причину пояснити легко: це сама "тонка" матерія з усіх, котрі складають мистецтво керування, і результат не завжди виправдує чекання.

Дослідження, проведені в успішно працюючих організаціях, показали, що ефективному бізнесу супроводжує високий рівень корпоративної культури; іншими словами, остання є одним з найважливіших факторів успіху. Так, президент фірми "Мовен", демонструючи один з нових підходів у роботі з персоналом, представив список усіх працівників підприємства, де були цілком зазначені їхні імена і по батькові. За його словами, тільки одне таке звертання президента до якого-небудь рядового співробітника здатного зрушити з місця здавалося б, нерозв'язну проблему. На фірмі "§1гер1ег", навпаки, більшість співробітників не знають по батькові президента. Звертаються усі друг до друга по імені і на "ти". Споконвічна готовність на дружелюбний контакт, вихована ще засновниками компанії, винятково важлива.

На деяких фірмах цінується організаційна структура як забезпечення упорядкованості, на інших, навпроти, структура значить найменше , усі проблеми зважуються в неформальних групах. Багато хто з керівників упевнені, що знання підлеглими місії і стратегії фірми мотивує їх на творчість.

Перед кожним керівником фірми на визначеному етапі її розвитку виникають питання: яким образом сформувати таку "філософію фірми", яка б забезпечила їй стабільність і виживаність? с чого почати? що варто врахувати при цьому? Найкращий шлях - залучити фахівця з управлінському консультуванню, що знає, що розвиток організації можливо тільки через розвиток персоналу й у формуванні нової організаційної культури повинний брати участь весь персонал організації. Це найважливіший принцип її формування.

Найбільш прийнятний шлях формування нової організаційної культури - це, на наш погляд, проведення ділової інноваційної чи гри використання інших колективних, групових форм роботи в ході спеціальних контактів і комунікацій, що розвиваються. У процесі такої роботи її результатом стає досвід, знання, бачення кожного учасника. На цій базі поступово формується взаєморозуміння, що зближає різні погляди, думки, досвід, і виробляється щось ціле.

Такий соціальний консенсус виявляється єдиною основою адекватного розуміння проблеми, взаєморозуміння між людьми і єдності соціальної дії, здатного переломити ситуацію, дозволити криза і побудувати нову організаційну культуру (22, 7). Причому умовою продуктивної роботи є гранична концентрація інтелектуальних і психічних сил всіх учасників.

Менеджерам не варто ігнорувати думки фахівців на цей рахунок. Справа в тім, що на черговій планерці нову організаційну культуру не сформуєш. У кращому випадку можна перелічити проблеми, що нагромадилися, як наслідок нинішньої організаційної культури. Тому необхідні умови глибокого занурення в матеріал поза звичайною "текучки". Це дозволяє відсторонитися від кризової ситуації на фірмі, всебічно і критично вивчити її, перебрати максимальну кількість старих, можливих і нових рішень. Учасники створюють при цьому як можливість шляхів формування нової організаційної культури, так і власну мотивацію, мотивацію своєї участі в цьому, що, у свою чергу, гарантує успішність їхніх практичних дій.

У процесі роботи з вироблення концепції нової організаційної культури ("філософії фірми") може бути використана технологія групового рішення проблем (ТГРП) В. С. Дудченко (22, 48). Сама процедура ТГРП складається із семи етапів:

1) діагностика задачі;

2) діагностика ситуації;

3) діагностика і постановка проблем;

4) визначення цілей;

5) вироблення рішень;

6) розробка проекту;

7) розробка програми реалізації.

1-4 – процедури, Що Орієнтують, необхідні для визначення основних напрямків дій по виробленню рішень. При цьому розкриваються такі сторони, властивості і механізми ситуації, що були сховані від учасників, не усвідомлювалися як значимі, не зв'язувалися з поставленої перед групою первинною задачею. У результаті з'являються нетривіальні точки зору на задачу і проблему, перебування їхніх дійсних причин, вірного бачення і розуміння ситуації. Наприклад, можна поставити в командах на вивчення такі питання: з яких причин губиться робочий час? (хто краде наш робочий час?) що заважає виявляти ініціативу? що сприяє прояву ініціативи? і т.д..

5-7 – процедури, Що Дозволяють, що дозволяють знайти рішення проблеми і задачі, зв'язати ці рішення з існуючими організаційними формами, структурами, специфікою; визначальні шляхи і механізми реалізації знайдених рішень. Наприклад, можна поставити задачу: сформувати місію організації, визначити для її реалізації базові цілі для всіх структурних підрозділів і запропонувати принципи, що лежать в основі "кодексу ділового поводження" персоналу, щоб вони змогли вплинути на реалізацію місії і базових цілей. Можна дати задачу простежити енергетичний ефект дії такого кодексу ділового поводження.

До речі, аналогічну роботу, у виді ділової гри можна провести і зі студентами (табл. 5). Метою гри є активізація і розвиток пізнавальної і творчої діяльності студентів в області організаційної культури, навичок ведення дискусій, формування понять і термінів предметної області соціального менеджменту, уміння обґрунтовано відстояти свою точку зору, виробити конкретні складові й основні характеристики організаційної культури органа госслужбы.