Тема 15.
Структуры управления маркетингом
117
Функции службы маркетинга
1.Исследование рынков: размеры и характеристика рынка, сегментация, состав потребителей, прогнозирование возможных продаж и уровня удовлетворения спроса.
2.Определение целей и способов конкурентной борьбы: выявление ниш и поиск новых сегментов, определение конкурентных преимуществ на рынке, определение поведения конкурентов.
3.Изучение потребителя и его спроса: определение мотивов, ценностей и типов поведения реальных и потенциальных потребителей, выявление причин их неудовлетворенности.
4.Анализ окружающей среды и потенциала предприятия.
5.Осуществление товарной политики: обоснование и обеспечение производства и вывода товара на рынок, в т. ч. нового товара.
118
Функции службы маркетинга
6.Изучение жизненного цикла товаров и управление им.
7.Товарное обеспечение: формирование товарной марки, упаковки, имиджа.
8.Ценовая политика и ценообразование.
9.Товародвижение и определение каналов сбыта, посредников.
10.Продвижение товара на рынок, активизация сбыта: выставки, дегустации, промо-акции, реклама.
11.Коммуникативная деятельность внутри и вне фирмы.
12.Информационное обеспечение деятельности фирмы, ее подразделений.
13.Международный маркетинг.
119
Функциональная структура
Директор по вопросам маркетинга (начальник отдела маркетинга)
Менеджер по исследованию Менеджер по рекламе Менеджер по сбыту
рынка
120
Функциональная структура
1.Используется в компаниях, выпускающих
однородные товары и работающих на однородных рынках.
2.Структура с жестким разделением обязанностей.
3.Проста в управлении.
4.Не гибкая.
5.Не ориентирована на нововведения.
6.Не ориентирована на рынок.
121
Товарная (продуктовая) структура
Директор по вопросам маркетинга
Управляющий |
Управляющий |
Управляющий |
|
маркетингом |
|||
маркетингом |
|||
маркетингом |
по товару «В» |
||
по товару «Б» |
|||
по товару «А» |
|
||
|
|
исследование |
реклама |
сбыт |
исследование |
реклама |
сбыт |
исследование |
реклама |
сбыт |
122
Товарная (продуктовая) структура
1.Применяется диверсифицированными фирмами с
широким ассортиментом, разнообразием условий сбыта.
2.Целесообразна, если особые черты заложены в товарах, а не клиентах.
3.Быстро реагирует на потребности рынка.
4.Существует дублирование функций.
123
Рыночная (потребительская, клиентская, сегментная) структура
Директор по вопросам маркетинга
Управляющий |
Управляющий |
Управляющий |
маркетингом |
маркетингом |
маркетингом |
по целевой |
по целевой |
по целевой |
группе «А» |
группе «Б» |
группе «В» |
исследование |
реклама |
сбыт |
исследование |
реклама |
сбыт |
исследование |
реклама |
сбыт |
124
Рыночная (потребительская, клиентская, сегментная) структура
1.В центре внимания – покупатель, его проблемы.
2.Предпочтительна при большом разнообразии
требований, стилей поведения и покупок клиентов разного возраста, пола, дохода и т. д.
3.Быстро реагирует на изменение потребностей покупателей.
4.Существует дублирование функций.
125
Региональная (территориальная, географическая) структура
Директор по вопросам маркетинга
Управляющий |
Управляющий |
Управляющий |
|
маркетингом |
|||
маркетингом |
|||
маркетингом |
по региону «В» |
||
по региону «Б» |
|||
по региону «А» |
|
||
|
|
исследование |
реклама |
сбыт |
исследование |
реклама |
сбыт |
исследование |
реклама |
сбыт |
126
Региональная (территориальная, географическая) структура
1.Используется при значительных региональных
различиях в отношении к товару
2.Используется при развитой экспортной активности фирмы
3.Встречается в разветвленных международных корпорациях
4.Минимизирует затраты на разъезды агентов
5.Быстро реагирует на потребности рынка
6.Существует дублирование функций
127
Матричная структура
|
Отдел |
Отдел |
Отдел |
Отдел |
|
маркетинга |
сбыта |
продаж |
проектиро |
|
|
|
|
вания |
Проект 1 |
1,3 |
5,6 |
8,9 |
11,12 |
|
|
|
|
|
Проект 2 |
1,2 |
6 |
8 |
10 |
|
|
|
|
|
Проект 3 |
3 |
4 |
9 |
12 |
|
|
|
|
|
Проект 4 |
2 |
5 |
8 |
11 |
128
Преимущества матричной структуры
1.Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям.
2.Повышение творческой активности административноуправленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами.
3.Увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства.
5.Усиление контроля за решением отдельных задач проекта.
6.Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования.
7.Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов
Недостатки матричной структуры
•Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, приоритетов заданий и распределением времени их выполнения.
•Присутствие духа нездорового соперничества между руководителями программ.
•Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям.
•Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.
Проблемы служб маркетинга
1.Отсутствие стратегии компании и прогноза места на рынке.
2.Неподготовленность руководителей (первых лиц) к работе в рыночных условиях.
3.Отсутствие планирования на фирме.
4.Непродуманность подчиненности маркетинга в компании.
5.Коммуникационные проблемы взаимодействия с другими службами.
6.Отсутствие управляемых информационных потоков.
7.Непродуманность функций специалистов и отдела в целом.
8.Ограниченность специалистов маркетинга.
130