13. Деловое и стратег. Разв-е орг-ии. Типы и эл-ты стратегии

В эк/ке под стратегией понимается комплекс долгоср. мер или подходов. А в страт. план-ии – комплекс целей и осн. задач по их достиж-ю.

Конкр. стратегия явл. инструментом дел. разв-я, т.е. кажд. тип дел. разв-я имеет свою стратегию: процесса повыш-я бизнеса, усилий, напр-х на удовл-е рын. спроса, процесса созд-я нов. сфер бизнеса, стимул-я фирмы, творч-ва и инициативы, напр-х на разв-е бизнеса.

Как процесс дел. разв-е решает 2 класса задач: 1)Предполагает ряд действий, к-рые напр-ны на ум-е тек. издержек пр-ва, преследует цель расширения операций компании (ув-е рент-ти и кач-ва). 2)Предусм-ет реш-е проблемы, оживления осн. деят-ти фирмы за счет актив-ции внутр. ист-ков (с/ма мотив-ции, контроля и др. сп-бы).

С термином «дел. стратегия» тесно связан термин «функциональная стратегия», к-рая служит для обозн-я конкр. ф-ии фирмы, напр-е деят-ти конкр. звена апп-та упр-я в рамках общей стратегии пр-я. Разработка функц. стратегии подразумевает поиск таких реш-й в рамках заданной функц. обл-ти действии, к-рые бы обесп-ли реал-ю целей долгоср. страт. разв-я.

Связь м/у дел. и функц. стратегией: корпорат. миссия→стратег. цели→дел. стратегия→с/ма целей функционал. подразд-й→функц. стратегии (м-г; пр-во; иссл-я и разработки; финансы и т.д.).

Вывод: Функц. стратегии сод-ат в себе огром. резерв повыш-я эф-ти хоз. деят-ти. С их помощью м. возд-вать как на величину вклада того или иного подразд-я в конечн. рез-ты деят-ти фирмы, так и на величину затрат на фин-е этого подразд-я.

Типы и эл-ты стратегии. Сод-е стратегии зав-т от ситуации, в к-рой находится фирма. При разработке стратегии рук-во фирмы обычно сталкивается с 3 вопросами: *какой бизнес прекратить, *какой продолжит, *в какой перейти. Это значит, что стратегия д. опр-ить, что фирма д. делать и чего не должна; что более важно и что менее в осущ-емой фирмой хоз. деят-ти.

М. Портер (вед. спец-т в обл-ти стрет. план-я) считает, что в рын. эк/ке сущ-ет 3 напр-я форм-я стратегий: 1) связано с достиж-ем лидерства в обл-ти минимизации издержек; 2) связано со спец-цией пр-ва прод-ии; 3) связано с фиксацией опр-емого сегмента и концентрацией усилий фирмы на этом сегменте.

Но тем не менее выделяют 4 осн. альтернат. стратегии: 1)стратегия концентриров. роста (рынок и прод-я), 2) стратегия интегриров. роста (объем пр-ва и улучш-е технологий), 3) диверсифициров. роста (нов. виды прод-ии на основе старых), 4) сокращения (ум-е орг-ии, реформ-е, реструкт-ция).

Для всех альтерн. стратегий сущ-ет технология разработки стратегий. Именно она предназначена для повыш-я эф-ти деят-ти пр-я. При этом учитывают влияние разнородных ф-ров, процесс делится на этапы: *оценки тек. стратегии, *анализа выбора стратегии и оценка выбран. стратегии, *разработка стратегии.

14. Разработка стратегии. Стратегическое поведение организации.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обос¬нованную стратегию и эффективно ис¬пользуют ресурсы; перестраи¬ваются, когда перестают отвечать избранным целям; поги¬бают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

• тщательно изучить потребительский спрос на данную продук¬цию или услуги на кон¬кретных рынках;

• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоста¬вить ее с возможностями, наличными ресурса¬ми и стратегией компании;

• взвесить необходимость и целесообразность увеличения потен¬циала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стра¬тегию;

• принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внут¬ренних и внешних источников;

• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, сис¬тему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности ру¬ководителя высту¬пают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреп¬лять и развивать заин¬тересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспек¬тивной деятельно¬стью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском но¬вых сфер приложения капитала;

• оптимизация соотношения между централизацией и децентра¬лизацией в управле¬нии компанией, внедрение прогрессивных струк¬тур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведе¬нием конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в пер¬спективные планы организации;

• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения про¬изводства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую по¬литику организации;

• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального по¬тенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная центра¬лизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и со¬средоточения деятель¬ности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в крат¬чайшие сроки;

• изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры произ¬водимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минималь¬ных потерях;

• приступает к осуществлению изменений в организации и мето¬дах управления пред¬приятием, в установлении связей с новыми рын¬ками и поставщиками.