74. Эффективность организационных изменений. Перспективные направления развития организации

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производ¬ные цели, структура организации и ее деятельность, организацион¬ные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения це¬лей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности ор¬ганизации, и производительное использование ресурсов является не¬обходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в ре¬зультатах деятельности организации.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководи¬телей организаций как частных предпринимательских, так и госу¬дарственных. Исходя из этой теории как основы для выбора крите¬риев эффективности организационной структуры, можно рассмот¬реть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организаци¬онной структуры.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и исполь¬зованию ресурсов. Деятельность организации, которая определяет ее функционирование, охватывает: 1) приобретение ресурсов; 2) произ¬водительное использование вводимых факторов производства по от¬ношению к выходу продукции; 3) производство товаров или услуг; 4) целесообразное выполнение технических и административных за¬дач; 5) инвестирование в организацию; 6) подчинение правилам по¬ведения; 7) удовлетворение разнообразных интересов отдельных лю¬дей и их групп. Каждый из этих видов деятельности направлен на под¬держание цикла «вводимые факторы—процесс—выход продукции» и приспособление к внешней среде.

Согласно теории систем, эффективность организации определя¬ется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой состав¬ляющую ряда видов деятельности, охватывающих цикл «вводимые факторы - процесс - выход продукции» и адаптацию к внешней среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) ком¬мерческой фирмы — будьте производство, сбыт, управление персона¬лом, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие — может быть представлен в виде системы со своими вводи¬мыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

Обобщенное понятие эффективности включает в себя ряд известных и четко определенных составляющих. Поддержание оптимального баланса между ними — первейшая задача руководи¬телей организаций.

Современный уровень анализа организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, когда организация рассмат¬ривается как элемент большей системы (внешней среды). Во времен¬ном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ре¬сурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организа¬ция поддерживать себя во внешней среде. Поэтому выживание явля¬ется предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности.

Для всех классификаций справедливо то, что число краткосроч¬ных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличе¬но или сокращено. Рассмотрим главные из них.

Производство. В данном контексте производство отражает способ¬ность организации выпускать такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Показатели про¬изводства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т. п. Эти критериальные показатели относятся непосредственно к тому вы¬пуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.

Производительность. Данный показатель определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле «вво¬димые факторы – процесс - выпуск продукции», однако акцент сделан на элементах «вводимые факторы» и «процесс». Показатели эффек¬тивности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов и потерь, простоев. Показатели производитель¬ности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции), отнесенная ко времени.

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Органи¬зационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издерж¬ках. Для работника, например, эффективная организационная струк¬тура — это структура, которая не допускает потерь или ошибок и обес¬печивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчинен¬ности и распределения ответственности, позволяет принимать учас¬тие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предостав¬ляет определенный, статус и возможности для служебного роста и обес¬печивает престижный уровень заработной платы.

Адаптивность. Данный показатель можно представить как уро¬вень, при котором организация реагирует на изменения ее внутрен¬ней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как про¬межуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производ¬ства, производительность или удовлетворение. Этот критерий отно¬сится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации. Низкая эффектив¬ность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигна¬лизирует о необходимости внести изменения в практику и страте¬гию управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав не¬обходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при кото¬ром организация не может или не хочет приспосабливаться к изме¬нениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию.

В отличие от краткосрочных критериев эффективности не суще¬ствует специальных и конкретных показателей измерения адаптив¬ности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; суще¬ствует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организа¬ции выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки проведения технической и организационной реконструкции вклю¬чают программы обучения управленческого и инженерно-техничес¬кого персонала, однако весьма важно расширять сферу развития ор¬ганизации за счет включения ряда психологических и социологиче¬ских подходов.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зре¬ния таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную при использовании показателей адаптивности и развития. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспекти¬ве, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким обра¬зом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.

Другим аспектом оптимального баланса является обеспечение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенно¬го периода. Не существует фиксированной взаимосвязи между уров¬нем производства, удовлетворением и производительностью. Ни тео¬ретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связа¬ны. Эти два показателя могут изменяться в одну или в разные сторо¬ны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руководителю важно рас¬познать необходимость определения потенциальной взаимосвязи по¬казателей, прежде чем проводить политику воздействия на них.

Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более нео¬пределенными являются показатели. Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий будущего года. Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и производительно¬сти относительно более конкретны, определенны, доказательны и объективны, чем показатели адаптивности и развития. Это означа¬ет, что значительно проще определить относительную организаци¬онную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосроч¬ные критерии.

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбыто¬выми операциями развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полно¬стью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения воз¬лагается вся полнота ответственности за организацию производствен¬но-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе кор¬поративного управления концентрируется решение только стратеги¬ческих вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, всту¬пает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми ор¬ганизациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсифика¬ция операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изде¬лий и технологий и действующих на принципах рискового финанси¬рования. Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки проч¬ных позиций на рынке. Эти предприятия могут создаваться как на са¬мостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, на кооперативных началах. В указанных ассоциациях могут прини¬мать участие сотни фирм.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и произ¬водственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые раз¬нообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственно¬сти их работников.

В переходной экономике объективно требуются не только прин¬ципиально новые для российских условий формы организации и ме¬тоды управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие, применительно к которым меняется характер государственного и рыночного воздействия. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйст¬вующих структур, так и динамично меняющиеся внешние условия, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо ис¬пользовать системный подход к формированию и реорганизации пред¬приятий. В переходный период должны возникнуть условия для ис¬пользования новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внут¬ренних рынков компаний с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа. Для Рос¬сии с ее многообразным историческим опытом и огромным ресурс¬ным потенциалом и масштабами производства такая долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется впол¬не осуществимой.

Если попытаться обобщить основные требования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности.

Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать опе¬ративные, независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отноше¬нии группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение об¬щего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.

Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функцио¬нальная организация охватывает такие отдельные сферы, как марке¬тинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функции.

Глобализация. Рост производственных и технологических возмож¬ностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рын¬ков требуют глобальной организации действий. Фирма не может толь¬ко производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде других стран. Компа¬нии должны принимать во внимание условия конкуренции и внеш¬ней среды в каждой стране для выработки глобальной стратегии.

Распространение информационных технологий. Фирма будет в зна¬чительной мере зависеть от использования информационных техно¬логий в интересах повышения эффективности операций и прини¬маемых решений, достижения устойчивых конкурентных преиму¬ществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность орга¬низаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их конкурен¬тоспособности.

Ориентация на акционера. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении сво¬их внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять пре¬имущественное внимание акционерам компании, но интересы дру¬гих держателей капитала также станут одним из приоритетов корпо¬ративного управления. Фирмы будут играть более активную роль в под¬держке культурных и других традиционных бесприбыльных органи¬заций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в дру¬гих странах. Потребуется выработка определенных мировых стандар¬тов для глобальной корпорации.

Гибкость и адаптивность. Организация XXI века будет быстро адап¬тироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адап¬тивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включени¬ем самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся систе¬мы организации станут последовательное экспериментирование, при¬менение соответствующих средств оценки деятельности.

Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие при¬нятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение тре¬бований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои сис¬темы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

Ориентация на создание добавленной стоимости и качество рабо¬ты. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уве¬рены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сфе¬рах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производ¬ства высококачественной продукции, создание добавленной стои¬мости. Это потребует повышения внимания к качеству не только ди¬зайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации.

Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на време¬ни, является относительно новым и весьма важным параметром биз¬нес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение опе¬ративности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускоре¬нии развития и организации производства новых продуктов. Иссле¬дования показывают, что на общие результаты деятельности значи¬тельное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на ры¬нок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев мо¬жет привести к потере '/д общего объема получаемой за «период жиз¬ни» продукта прибыли после налогообложения. Жизненный цикл про¬дукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхо¬да на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять дру¬гие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воз¬действии в связи с изменениями внешней среды.

Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специали¬стов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные органи¬зации не являются в достаточной мере инновационными и пред¬принимательскими, что инновации присущи в основном малым фир¬мам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.

Указанные характеристики взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы.

Для более четкого понимания основных тенденций развития уп¬равления можно выделить две основные фазы его эволюции. Вначале функции управления отделились от собственности. Управление стало профессиональным со своим кругом задач, функций и собственных прав. Вслед за Джорджем Сименсом в Германии Джон П. Морган, Дейл Карнеги и Джон Рокфеллер в США провели реорганизацию предпри¬ятий и железных дорог, что способствовало повышению престижа на¬емного управляющего, вооруженного стратегией, тактикой, метода¬ми принятия и реализации решений.

Второе изменение фундаментального характера управления про¬изошло спустя 20 лет. Развитие этого направления до последнего вре¬мени можно было наблюдать в современных корпорациях, основы ко¬торых заложил Пьер Дюпон вначале 1920-х годов и продолжил Альф¬ред Слоун в результате организационной реконструкции «Дженерал моторе» несколькими годами позже. Была внедрена, в частности, ад¬министративно-командная организация с ее вертикально-соподчи¬ненным характером, прогрессирующей ориентацией на децентрали¬зацию, централизованным обслуживающим аппаратом, профессио¬нальным управленческим персоналом, бюджетным контролем. И, что весьма важно, - с разделением функций политики и оперативной де¬ятельности. Эта фаза завершилась реорганизациями крупных компа¬ний, в результате чего была создана модель большого бизнеса, рас¬пространившаяся впоследствии во всем мире.

В настоящее время организация управления вступает в третью фазу: происходит переход от командно-контрольной организации, раз¬деленной на департаменты и отделения, к «информационно - базиру¬ющейся» организации, организации специалистов. Основные направ¬ления изменений отдельных элементов моделей управления — совре¬менной и будущей - представлены в табл. 31.1.

Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть органи¬зация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организа¬ция будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоя¬щее время. Численность руководителей составит лишь 1/3 их совре¬менного состава. Конструирование и создание подобной организации становится задачей ближайшего будущего.